第三節 物流企業戰略選擇

一、物流企業戰略選擇的必要性

1. 物流需求高度化發展要求有高質量的物流戰略

隨著物流行業的日益發展，原來那種大量生產、大量銷售體制下產生的大量輸送將會越來越少，因而對物流企業原有的利益格局產生沖擊，即原來依靠大量運輸來支撐收益的企業在經營中變得越來越不穩定。所以，積極制定、推廣高服務水平的物流戰略是企業物流發展的必然趨勢。

2. 物流企業間競爭加劇更加突出了物流戰略的重要性

從事物流經營的企業之間競爭日益激化，一方面是由于參與競爭的企業越來越多；另一方面，隨著物流技術與手段的發展，物流競爭的程度也越來越深，這種競爭程度上的變化既反映在物流服務的多樣化，即外延上，又反映在物流服務的高技術、高效率，即內涵型發展。所有這些都使物流競爭比以前任何時期都要激烈，這更需要在戰略上來指導物流活動。

另外，隨著全球經濟一體化，特別是WTO所推進的服務貿易自由化，使物流市場競爭越來越具有國際化的特性，這無疑給本來就具競爭性的物流經營帶來更深刻的影響。從我國物流市場看，隨著改革開放的不斷深入，航空貨運市場競爭日趨激烈，來自歐洲、美洲和亞洲等地的航空公司都在我國國內空運市場投入了更大的運力。日本貨運航空公司、韓國航空公司以及美國聯邦快遞公司都相繼進入中國市場。

3. 經濟可持續發展要求物流企業制定合理的物流戰略

隨著多頻度、小單位配送以及企業物流的廣泛展開，如何有效地協調物流效率與經濟可持續發展的關系，也是促使物流企業強化物流戰略研究的重要因素。物流功能向大范圍、縱深化發展，以及物流需求的高度化延伸，帶來一個直接效應是物流量的急劇膨脹，但是，物流量的巨大化往往會阻礙物流效率提高，這主要是因為它對社會和周圍環境可能會產生兩方面的負面影響。一是巨大的物流量在沒有有效管理和組織的情況下，極易推動運輸、配送車輛以及次數增加，而車輛、運行次數上升帶來的結果首先是城市堵車、交通阻塞現象日趨嚴重，特別是在大都市、中心城市，原來交通狀況就比較嚴重，如果再不斷增加路面負荷，更容易產生效率低下以及各種社會問題。二是環境破壞問題，即對社會產生了負的外部效應，特別是物流產業中貨車運輸已成為大氣污染、噪聲、振動等現象的元兇之一。在這種狀況下，選用何種適合環境的運輸工具、如何安排共同配送等都是企業經營應當考慮的問題。所以，經濟的可持續發展也要求物流企業制定合理的經營戰略。

二、物流企業戰略選擇的類型

（一）按物流戰略發展方向劃分

從戰略發展方向上可以將其劃分為增長（發展）型戰略、維持（穩定）型戰略和收縮（撤退）型戰略三大類。

1. 增長（發展）型戰略

增長型戰略又稱進攻型戰略，是指發展目標大大高于企業現有水平的戰略。采用這種戰略的企業，通常不滿足于企業的現狀，尋找一切可能的機會和途徑擴大企業的經營規模。企業采用這種戰略要求企業有較雄厚的實力或較繁榮的市場，即企業的市場有不斷擴大的趨勢和潛力。進攻型戰略主要包括單一產品或服務進攻戰略、復合多樣化進攻戰略、同心多樣化進攻戰略、縱向一體化進攻戰略和橫向一體化進攻戰略。

2. 維持（穩定）型戰略

維持型戰略又稱穩定型戰略，是指戰略水平與企業原有水平基本持平的戰略。采用這種戰略的企業，一般是在產品或服務的市場需求增長達到飽和狀態，市場容量不可能再增加，甚至馬上會出現衰退，企業既沒有力量在原有領域里繼續擴張，又沒有實力進入新的領域，只能依靠防御性戰略防止其他企業的進攻，以保持企業已有的生產和市場規模。

3. 收縮（撤退）型戰略

這種戰略是指戰略水平低于企業原有水平的戰略。收縮型的戰略有兩種類型。

（1）積極退卻戰略。這種戰略一般是指以退為進的戰略。企業利用生產量上的暫時退卻來苦練內功，養精蓄銳，以便將來東山再起。

（2）消極退卻戰略。由于市場衰退或企業在市場競爭中處于非常不利的位置，企業與其在這一領域中繼續進行毫無生機的奮斗直至死亡，還不如趁還有一定能力時及時從原有領域中退出來，以便尋找新的出路。這種戰略的意義就在于從原有領域進入新的領域需要一個過程，因而企業應對這一過程進行具體的謀劃。

（二）按企業產品或服務和市場的組合狀況劃分

影響企業經營戰略的要素有：現有產品或服務、新產品或服務、現有市場、新市場。這四種要素有四種組合，形成四種不同的企業經營戰略。

1. 物流服務更新戰略

服務更新戰略是指企業依靠擴大現有產品或服務在現有市場上的投放以達到發展目的的戰略。采用這種戰略的企業一般不增加在產品或服務更新上的投入，通過廣告方式增加消費者對企業產品或服務的了解，以及降低價格、加強售后服務等，使原有的消費群體更多地購買本企業的產品，擴大企業在現有市場上的市場占有率。企業采用這種戰略，勢必要從其他企業的市場中挖一部分出來，如果遇到強勁的對手，競爭將會非常激烈，這就要求企業必須具有較強的實力。

2. 物流市場開拓戰略

市場開拓戰略是指企業利用現有產品或服務尋求新的市場以達到發展目的的戰略。這種戰略的主要思路是企業保持現有市場上的占有率，依賴新的市場來發展，所以并不是找到新的市場后把現有市場放棄。采用這種戰略的企業必須善于另辟蹊徑，尋找新的市場。

3. 物流服務開發戰略

物流服務開發戰略是指企業開發出新產品或服務投放到現有市場上以達到發展目的的戰略。如果企業依靠現有產品很難在現有的市場上繼續找到發展的機會，開拓新的市場又有比較大的難度或企業具有較強的產品開發能力，企業就可以利用產品或服務開發戰略。

4. 多樣化經營戰略

多樣化經營戰略是指企業開發出新產品或服務投放到新的市場以達到發展目的的戰略。由于新的產品或服務可能區別于企業現有產品，新的市場又完全是一個新的顧客群體，采用這種戰略的企業就可能在兩個完全不同的領域中進行經營。當企業把經營的觸角伸展到多個不同的領域時就稱為多角化經營。采用多角化經營戰略，要求企業有在多個不同領域同時進行經營的實力，所以一般只有比較大型的企業才能這樣做。

（三）按物流戰略中心不同劃分

1. 差異化戰略

差異化戰略是指企業通過對產品或服務進行一些改進，使之與競爭對手的產品或服務存在一定差異，從而穩定吸引一些顧客，達到提高市場占有率的目的的戰略。在同質產品的競爭中，各企業處于同等的地位，不可能形成穩定的顧客群，這對企業的長遠發展是不利的。實行產品的差異化，企業產品或服務的某種差異可能正好符合顧客的嗜好，這類顧客就可能成為企業的永久性顧客，所以企業追求產品或服務的差異化，能有效滿足消費者不同的需求。企業實現產品或服務的差異化可通過改進質量、包裝、品牌、售后服務、企業聲譽和形象等途徑進行。

2. 低成本戰略

低成本戰略是指企業通過改進生產過程，擴大企業生產規模和降低各種生產要素的消耗，以降低成本，用低成本來擊敗競爭對手達到發展目的的戰略。低成本戰略的戰略思路是：當企業的產品成本低于競爭對手時，在同樣的價格水平下，企業的盈利能力超過競爭對手；如果各企業的利潤水平相同，則本企業的產品價格可以低于競爭對手的價格，在產品或服務同質的前提下，更多的顧客將被本企業吸引過來，所以企業能在競爭中處于非常有利的地位。

3. 重點戰略

重點戰略是指企業把全部力量都集中在某一特定的市場或產品上的戰略。采用這種戰略的企業往往實力比較弱小，不能把力量分散到其他方面，全力投入特定市場或產品就可以形成集中的優勢，在該市場占據重要地位，具有競爭優勢。

三、物流企業戰略選擇的依據

物流戰略選擇是指做出選擇某一特征物流戰略方案的決策。物流戰略決策的制定者常常需要對未來進行再評估，隨著事態發展不斷發現新的和諧性，并及時對企業的資源進行調整，求得新的平衡，以適應經常變化的條件。決策過程總地來說是動態的，沒有真正的開始或結束。不過，一些研究表明，在這一“決策流”程序中，確實有幾個因素扮演著關鍵角色，其中包括如下內容。

1. 物流企業過去的戰略

對大多數企業來說，過去的戰略常作為戰略選擇過程的起點。這樣，一個很自然的結果是，進入考慮范圍的戰略方案的數量會受到基于企業過去的戰略的限制。

2. 物流企業管理者對風險的態度

企業和管理者對風險的態度影響著戰略選擇的決策。一些企業看起來樂于承擔風險，而另一些企業則對風險有一種強烈的回避傾向。風險承擔者一般采取進攻性戰略，以便在被迫對環境的變化做出反應之前主動地反應。風險回避者則通常采取防御性戰略，只有在環境變化迫使其做出反應時才不得不這樣做。風險回避者十分倚重過去的戰略；而風險承擔者則尋求一種更廣泛的選擇。

3. 物流企業環境

企業總是存在于一個通常受到股東、競爭者、客戶、政府、行業協會和社會影響的環境之中，企業對這些環境力量中的一個或多個因素的依賴程度也影響其戰略選擇。對環境較高的依賴程度，通常會減少企業在其戰略選擇過程中的靈活性。

4. 物流企業文化與權力關系

企業文化和權力關系對企業目標的設置過程有深刻的影響。企業文化是一種價值觀，它為企業的活動和行為設定一種模式?！皺嗔Α眲t是存在于人們之間的一種相互關系，憑借這種關系，某一個人能夠對另一個人或群體施加影響，使之做一些沒有這種關系就無法做到的事情。企業文化和權力關系都對戰略選擇過程有著重大影響。

5. 物流管理人員的素質

低層管理者和職能部門人員（尤其是公司的計劃人員）對企業的戰略選擇有重要影響。低層管理者和職能部門人員對戰略選擇的影響是通過準備提交的戰略方案以及通過評價與各種方案相聯系的風險來實現的。一般來說，低層管理者或職能部門人員對戰略選擇提出的建議和評價傾向于少冒風險，并且與過去的戰略僅有細微的區別。

6. 競爭行為和反應

影響戰略選擇的另一個因素是企業外部的競爭行為和反應。這一因素相當關鍵，例如，在物流行業里的強勢企業的競爭行為和反應強烈地影響到該行業所有公司的戰略抉擇。

7. 時限考慮

影響戰略選擇過程的另一個因素是可供做出決策所用的時間的長短，時限壓力大，不僅限制了可能進入考慮范圍的戰略方案的數量，而且也減少了可以收集來用于方案評價的信息的數量。當人們被置于時限的壓力之下時，他們傾向于把否定性因素看得比肯定性因素更重要一些，并且在做出決策時只考慮為數更少的因素。