3.3　研究假設

社會認知理論中的“刺激/反應”模型（Mervis and Rosch，1981；Kiesler and Sproull，1982；Taylor，1983；Dutton and Jackson，1987）為分析競爭性行動與競爭性響應之間的關系，提供了一個十分有用的觀點。Kiesler與Sproull（1982）指出，組織在響應一個刺激之前，必須先察覺到該刺激，才會進一步產生行動的動機。對于競爭性互動研究而言，這一論點意味著只有當競爭者能察覺到競爭性行為，并有動機與能力采取競爭性響應時，競爭者才會對這些競爭性行動（即一個刺激）有所回應。如前所述，對競爭者來說，那些直接攻擊它們主要市場的競爭性行動，會讓它們比較容易察覺并產生采取競爭性響應的強烈動機；但是，如果那些競爭性行動是戰略性或需要投入較大努力才能執行的行動，競爭者可能就會沒有能力采取競爭性響應。這些刺激/反應模型的元素——察覺、動機及能力，為研究競爭性行動特質與競爭性響應之間的關系提供了一個理論基礎。下面我們以行動的四項特質為主軸，來發展反映上述刺激/反應過程的假設。

3.3.1　競爭影響力

評估一個競爭性行動在市場上造成的影響有多大，是預測競爭性響應與時間的第一步，它所牽涉的問題包括哪些競爭者受到直接影響？影響的層面有多廣？其中，后者更重要。一般來說，受到競爭性行動直接影響的企業最有可能響應。每一個競爭性行動產生的影響力或大或小，不盡相同，所波及的企業也有所差異；影響力較小的競爭性行動只會影響少數競爭者，影響力較大的競爭性行動則可能引起極大的震撼。例如，一家航空公司針對它在美國境內營運的所有航線（牽涉所有航空公司）進行降價的行動，與僅針對其中一條航線進行降價的行動，兩者的影響力當然大不相同。由于這兩種不同的競爭性行動威脅到的競爭者數目不相同，它們的意義也有所不同。

針對具有較大影響力的競爭性行動，一般均認為會引發大量競爭者采取強烈的競爭性響應。然而，較大影響力的競爭性行動的意義并不僅限于單純的“響應數目”；競爭者通常會察覺到這樣的競爭性行動，也有動機響應這樣的競爭性行動。具有較大影響力的競爭性行動通常也有較高的威脅性與較高的市場潛力，因此，即使競爭者一開始無法確定這類行動的影響，但這類行動所波及的層面會逐漸迫使競爭者采取競爭性響應。對于競爭者而言，如果它認為競爭性行動具有威脅性（如全面大降價），它就會采取防御行動；如果它認為競爭性行動是一個機會（如一項十分有前景的創新），它就會立即跟進，不希望自己被排除在外。Dutton與Jackson（1987）指出，當決策者將戰略議題視為機會時，他們比較有可能采取改變外在環境的行動（如競爭性響應）。

一旦某些競爭者采取競爭性響應，其他競爭者也會傾向于跟進，因此就產生了滾雪球效應（Farrell and Saloner，1985）。強烈跟進的動力，有時會大到使某些競爭者采取不必要的響應。Porter強調，當受到影響的競爭者很多時，企業往往會過度響應：“……經理人采取一個其他競爭者都會采取的行動，即使所采取的行動并不一定正確，也可能比不跟隨其他競爭者一起行動好?！保≒orter，1984：435）

同樣的邏輯，當某個競爭性行動會對許多競爭者產生普遍性的影響時，自然容易引發快速的競爭性響應。MacMillan等（1985）發現，在商業銀行業中，一項新產品的影響越廣泛，競爭者響應的時間越短。換言之，具有強大影響力的競爭性行動，將誘發多而快速的競爭性響應。

假設1：競爭性行動的競爭影響力越大時，競爭性響應的數目越多。

假設2：競爭性行動的競爭影響力越大時，競爭性響應的速度越快。

3.3.2　攻擊強度

攻擊強度反映出一個特定競爭者的市場受到競爭性行動威脅的程度，這個變量呈現了一個競爭性行動對身處于受攻擊市場（in the markets underattack）的各個競爭者的直接威脅程度。不同于競爭影響力著眼于一個競爭性行動整體效果的普遍性，攻擊強度把焦點放在競爭性行動對個別競爭者的影響，亦即競爭影響力關心的是多少（how many）競爭者會受到該競爭性行動影響，進而可能采取競爭響應；而攻擊強度是將重心放在該競爭性行動對每一競爭者所造成的影響有多強烈（how strongly）。

對于每一個競爭者而言，一個競爭性行動所造成的威脅程度不盡相同。競爭性行動對特定競爭者的威脅程度，將視受到影響的市場對競爭者的戰略重要性而定。如果該競爭性行動并非針對它們而來，競爭者往往不易察覺到其中隱含的意義，自然也比較缺乏響應的動機。因此，不同的競爭者在決定是否采取競爭性響應時，有不同的誘因，取決于該競爭性行動對它們的威脅程度。

如果一項競爭性行動所攻擊的市場是某一競爭者十分重要的市場，那么該競爭性行動就具有高度的攻擊強度。例如，米樂啤酒于1988年導入了米樂高純度生啤酒（Miller Genuine Draft），根據米樂啤酒總裁倫納德·戈爾茨坦（Leonard Goldstein）的說法：“對于米樂而言，它是第一項意義重大的產品，它的對象就是百威啤酒的核心消費群?！保?i>Wall Street Journal，1998：B1）因此，從百威啤酒的角度來看，米樂啤酒的新產品就具有強烈的攻擊強度。

Dutton與Jackson（1987）認為，決策者對那些具有威脅性的競爭性行動，比較可能做出強烈的響應，如果一個競爭性行動同時威脅到幾個競爭者的大多數市場，那么它對所有競爭者的平均攻擊強度便會提高。一般預期，這類競爭性行動將會引發比較多的競爭性響應。

假設3：競爭性行動的平均攻擊強度越高，競爭性響應的數目越多。

對于那些采取競爭性響應的企業來說，競爭性行動對其戰略性市場所造成的威脅程度，應該是預測響應速度的絕佳因子。Porter（1980）認為，當競爭者覺得某項競爭性行動對它造成威脅時，通常比較有動機去采取快速且強力的競爭性響應。MacMillan等（1985）發現，競爭性行動的戰略性威脅范圍及程度與響應時間落差呈負相關關系。其他學者則指出，高度依賴單一市場的競爭者，對于該市場的新進入者，反應往往特別積極（Tsai，MacMillan，and Low，1991）。由此可知，當一個競爭性行動直接攻擊到競爭者的主要市場時，競爭者通常會快速地采取競爭性響應，以顯示其捍衛該市場的決心。

假設4：競爭性行動的攻擊強度越強時，競爭性響應的速度越快。

3.3.3　執行條件

一項競爭性行動的執行，必須有組織各層級的承諾，包括一些執行條件的配合，例如，資源的重新分配（Galbraith and Kazanjian，1986）、跨部門的協調、組織結構與流程的重整（MacMillan et al.，1985）以及與外部利益相關者（如股東、投資銀行家及制定規章的政府機構）的溝通與協調。組織這些活動的困難度，將反映在執行競爭性行動所需花費的時間。

執行條件對競爭性響應的影響是十分明顯的，如果我們假設一個產業中的競爭者具有同構型，則響應者執行響應所需的條件，應該至少與執行行動的條件相同。然而，事實通常未必如此，對于行動者而言，采取競爭性行動通常是戰略執行的一部分，但對于響應者來說，它們并非總是隨時隨地處于待命狀態，準備去反擊對方在市場所挑起的戰爭；它們不僅需要時間去了解及分析該競爭性行動，還必須決定如何響應。有些競爭者縱使已經決定響應，卻可能缺乏采取必要響應所需的能力。諸如此類的狀況，在行動者已經投入高度承諾與努力的競爭性行動中特別明顯，舉例來說，購并通常會需要投入相當多的時間與資源，來進行利益相關者的整合與組織結構的重整。因此，此類競爭性行動的響應數目應該會比較少，而且速度也會比較慢。

假設5：競爭性行動的執行條件越高，競爭性響應的數目越少。

假設6：競爭性行動的執行條件越高，競爭性響應的速度越慢。

3.3.4　競爭性行動的類型（戰略性與戰術性）

過去的研究者已經廣義地將各類競爭性行動二分為戰略性與戰術性（Ansoff，1984；Dutton and Jackson，1987；Porter，1980，1985）。相較之下，戰略性競爭行動會需要比較重大的資源承諾，特別是固定資產的投資（Galbraith and Kazanjian，1986）、組織與環境間關系的重大調整或重新定位（Thompson，1967）、事業界定的重大改變（Abell，1980）、組織結構的重整（reconfiguration）（Galbraith and Kazanjian，1986）以及激進式的變革（Dutton and Duncan，1987）等。至于戰術性競爭行動，通常是中低階層經理人就能完成的小規模、例行性的改變，因此，它們需要投入的資源承諾比較少，且經常通過修正既有的程序就足以應付，不一定要有結構上的重大調整。

在預測競爭性響應時，一般的戰略理論（諸如Ansoff，1984；Porter，1980）通常預期，相較于戰略性競爭行動，競爭者對于戰術性競爭行動立即采取競爭性響應的動機與能力都更強。Porter（1980：101）在支持Schelling（1960）的論文中提及：“如果行動者可以說服競爭者，它對一項正在制定或計劃制定的戰略性競爭行動有高度承諾，那么它將可以提高競爭者順從新局勢的可能性，并且使競爭者不試圖消耗資源去采取競爭性響應或迫使對方讓步；也就是說，對競爭性行動做出承諾，將能有效阻止競爭性響應?！?/p>

另一方面，由于戰略性競爭行動的有效性很可能在很長一段時間后，仍然充滿著不確定性（Wernerfelt and Karnani，1987），因此，競爭者極可能等到上述不確定性消失后，才有采取競爭性響應的動機。再者，由于資源的重新配置、重大戰略的重新定位以及結構的重整等，均具有相當大的困難，如此也可能使戰略性競爭行動所引起的競爭性響應比較少，也比較慢。畢竟，對于競爭者來說，它們比較熟悉戰術性競爭行動所隱含的含義，也比較有經驗進行此類決策，再加上戰術性競爭行動的不確定性相對較少，所需投入的資源也較少、較為一般化，因此，競爭者比較有可能也比較有能力采取快速的競爭性響應。

假設7：相對于戰術性競爭行動，戰略性競爭行動所引起的競爭性響應數目會比較少。

假設8：相對于戰術性競爭行動，戰略性競爭行動所引起的競爭性響應速度會比較慢。

為了匯總以上論述，接下來，我們延伸圖3-1的博弈判定樹，允許每一個競爭性行動均能引發兩項競爭性響應中的其中一項。圖3-2顯示出，兩個行動者可能選擇的行動：A₁（具有強大競爭影響力、強烈攻擊強度及低度執行條件的戰術性競爭行動）或A₂（具有較小競爭影響力、微弱攻擊強度及高度執行條件的戰略性競爭行動）；競爭者可以選擇R₁（快速響應）或R₂（緩慢響應）。當行動者選擇A₁時，競爭者選擇R₁的概率為p，選擇R₂的概率為（1-p）；當行動者選擇A₂時，競爭者選擇R₁的概率為q，選擇R₂的概率為（1-q）。根據上述推論的假設：p>q。

如果將個別競爭者響應落差的推理延伸到產業層次的競爭，可預見的是，行動A₁會面臨大量且快速的響應。