2.1　研究計劃

競爭是戰略的主要元素，然而，大部分學術研究的重點都只限于探討簡單且靜態的競爭特性，而且大多數仍依賴產業結構分析方法，鮮少有學術研究從事競爭行為模式（patterns）的細致分析。而我的研究主要探討三個基本的戰略議題，分別為：企業如何競爭？為何企業采用某些特定的方式競爭？企業的競爭行為與組織績效間的關聯性為何？

不同于傳統的方法，我的研究方法奠基于企業的競爭性行動。^[1]此方法源于熊彼特（Schumpeter，1950）的“創造性破壞理論”（creative destruction），雖然我剛開始做研究時并不知道這個理論。熊彼特用創造性破壞理論來解釋市場的動態性，亦即各個企業如何借著在動態市場中采取行動（act）與響應（react）來追求市場機會。此處的創造性破壞理論可以解釋為：在經歷競爭性行動和響應的過程后，公司最終將無可避免地落入衰敗的命運。同樣地，奧地利學派（Jacoboson，1992；Mises，1949）把競爭視為一種動態的市場過程，而非靜態的市場狀況。根據奧地利學派的思想，“創新契機”（entrepreneurial discovery）的行動是指在機會來臨時，企業成功地運用資源來滿足客戶的需求，而Caves（1984）的競爭優勢（competitive advantage）概念也對這個主題提供了新的處理方法。

在戰略管理領域中，早期與本主題相關的研究包括：MacMillan、McCaffrey與Van Wijk（1985）對某家銀行創新的響應進行的小樣本研究；Bettis與Weeks（1987）針對寶麗來與柯達之間的競爭互動所從事的個案研究。

我把個別的競爭性行動/響應視為分析的基本單位，并通過一系列相關領域的理論與想法，發展出一套立基于上述分析單位的新理論、變量和衡量方法。從我的博士論文探討預測競爭性響應開始（Chen，1988），我早期的學術生涯研究（1989～1997年）專注于探討四個獨特卻又環環相扣的研究主題，且每個主題對于了解動態競爭的戰略和行為均頗有幫助。這四個研究主題分別是：①競爭性行動與競爭性響應的對偶關系（第二篇）；②企業（業務）層次的競爭（第三篇）；③理論和方法論的考慮（第五、七篇）；④總體層次的競爭（第四篇）。表2-1列出了構成本章討論基礎的12篇核心論文；圖2-1描繪了整個研究計劃，重點在于強調每一個主題或研究系列的內容，同時也顯示出這四大研究主題之間的關聯性。

* 括號內的數字分別是截至2007年與2018年，論文在Social Science Citation Index（SSCI）數據庫中被引用的次數。

① 為了顯示核心論文的演進過程，在圖2-1列示的“理論和方法論的考慮”中，先呈現“方法論的考慮”（3a），再呈現“理論的考慮”（3b）；在2.1.3節中，先討論“理論的考慮”，再討論“方法論的考慮”。

注：“#數字”指表2-1內的論文清單編號。

2.1.1　競爭性行動與競爭性響應的對偶關系

我最初以競爭性行動與競爭性響應的對偶關系為研究的分析單位，強調在動態競爭的情境下，采取競爭性響應的重要性，并且檢視競爭性響應的預測因子。我之所以著眼于此層次的分析，是基于理論上的必要性，因為企業之間的競爭對抗大多發生在對偶層次。在我進行研究之前，與戰略和組織相關的研究未曾將競爭性行動與響應對偶層次的分析視為重點。長久以來，競爭的探討大都專注在企業（Dess and Beard，1984）、戰略群組（Cool and Schendel，1987）、產業（Porter，1980）以及族群（population）或更高的分析層次（Freeman，Carroll，and Hannan，1983）。

預測競爭性響應

我和一些同事（包括Smith和MacMillan）共同發表了四篇與預測競爭性響應有關的文章，這些文章分別刊登在《管理學會學報》（Academy of Management Journal，AMJ）（Chen and MacMillan，1992）、《管理科學》（Management Science，MS）（Chen，Smith，and Grimm，1992）以及《戰略管理學報》（Strategic Management Journal，SMJ）（Chen and Miller，1994）。這些研究的重要貢獻在于：建立了一套在動態競爭中關于競爭性響應的完整理論。

首先，我以多元的理論觀點（如期望-效價理論與博弈論）為基礎，致力于概念化（conceptualizing）與衡量競爭性響應的幾個重要屬性，包括響應可能性、響應次數、響應速度，以及響應與初始行動的相似程度；接著，我從實證上將這些響應屬性歸納為三種不同特性的函數。①攻擊行動的特性。例如，明顯程度：該行動在產業內受矚目的程度；執行困難度：執行該行動需要傾注的精力與時間，請參閱Chen et al.，1992[#2]（第3章）和Chen and Miller，1994[#6]。②攻擊者的特性。例如，組織對攻擊行動的承諾程度；這種承諾會影響該行動不可逆轉的程度，請參閱Chen and Mac-Millan，1992[#3]（第4章）。③防御者的特性。例如，“競爭者依賴性”：防御者在遭受攻擊的市場中的利害關系，請參閱Chen and MacMillan，1992[#3]（第4章）。同時，這些研究也闡述了競爭互動對績效的影響，請參閱Chen and MacMillan，1992[#3]（第4章）和Chen and Miller，1994[#6]。

這些研究結果顯示出以下幾個方面。①戰略性行動（相對于戰術性行動）以及運行時間較長或較不易被察覺到的行動，往往會降低競爭者的響應次數［Chen et al.，1992[#2]（第3章）和Chen and Miller，1994[#6]］與響應速度［Chen and MacMillan，1992[#3]（第4章）］。②競爭者依賴性與行動不可逆轉的程度，不僅是預測競爭性響應的重要指標，兩者間的交互作用也會影響競爭性響應。當競爭者的重要市場被攻擊時，競爭者通常會果斷地響應［即競爭性響應的可能性相當高，請參閱Chen and MacMillan，1992[#3]（第4章）］，但會故意以較慢的速度來響應，一方面是為了表達自己防御自身利害關系的堅決意志，另一方面則是要告訴對方，自己并沒有要升級戰火的意圖。然而，一旦攻擊者采取高度不可逆轉的行動來攻擊防御者的重要市場，防御者就可能會采取果斷且迅速的競爭性響應，以表達強硬的立場并保護自身的聲譽。③競爭互動對績效會有直接的影響。證據顯示，攻擊者與早期響應者的市場占有率皆會增加，請參閱Chen and MacMillan，1992[#3]（第4章）。由于競爭性響應會對攻擊者的績效產生負面影響，因此，攻擊企業會有很強的動機去遏止競爭者采取報復的行動。

2.1.2　企業（業務）層次的競爭

這個研究主軸雖然也是以個別的競爭性行動與響應作為分析單位，但與第一個研究主軸的不同之處在于，此研究將焦點放在企業（業務）層次，其運用的數據都是從企業一連串競爭對抗的行動與響應中整合而得的，主要目的是探討影響企業戰略性競爭行為與競爭戰略的決策組合的內部和外部因素，并進一步探討其對績效的意義。

1. 戰略性競爭行為：前因和結果

此系列的研究［其研究結果有兩篇文章刊登在AMJ（Chen and Hambrick，1995；Smith，Grimm，Gannon，and Chen，1991），一篇刊登在《管理科學季刊》（Administrative Science Quarterly，ASQ）（Hambrick，Cho，and Chen，1996）］試圖直接采用企業實際從事的競爭性行動與響應的特質來進行系統性的分析，借此掌握企業的戰略性競爭行為?；谏鲜鲇^點，諸如行動傾向、競爭性響應度、行動（或響應）執行速度以及行動（或響應）的明顯程度等重要的企業行為特性，均首度被納入戰略管理文獻之中。接著，我又從高層管理團隊理論、信息處理理論和制度理論等多元的理論觀點出發，分別探討組織規模［Chen and Hambrick，1995[#7]（第5章）］、組織信息處理能力［Smith，Grimm，Gannon，and Chen，1991[#1]］以及企業的高層管理團隊特質［Hambrick，Cho，and Chen，1996[#11]］是否會對企業的競爭行為以及后續的績效產生影響。

舉例來說，Donald Hambrick與我在一篇刊登于AMJ的文章中［Chen and Hambrick，1995[#7]（第5章）］，首度對過去文獻中就小企業的獨特競爭行為所提出的一系列假設進行驗證。研究發現，小企業的戰略性競爭行為與大企業截然不同，小企業發動攻擊比較頻繁，且執行速度較快，但在攻擊上傾向于采取低姿態（近似游擊戰的方式）；再者，小企業若是遭到攻擊，較不可能響應，且執行速度較慢。此外，當小企業采取與其規模相當的企業所經常采用的典型競爭行動時，績效會比較好；反之，若是偏離與其規模相當的企業的競爭模式（例如，小型航空公司想要模仿大型航空公司的競爭行為），則將對績效有不利的影響。

2. 競爭戰略的決策組合

我和Danny Miller寫了三篇相關的文章分別刊登在SMJ（Miller and Chen，1996）、ASQ（Miller and Chen，1994）以及《社會力學報》（Social Forces，SF）（Miller and Chen，1996）。這三篇文章賦予競爭戰略一種微觀行為的決策組合（repertoire）概念。簡而言之就是，一家企業的競爭決策組合是由其過去所采取的所有競爭行動（如進入新市場、價格改變）組成的。競爭戰略的組合與過去大多數戰略研究者經常采用的概念［如Porter提出的低成本、差異化等一般性（generic）戰略］具有本質上的差異，卻與長期以來將戰略視為具備一致性決策模式的觀點吻合（Mintzberg，Raisinghani，and Theoret，1976）。

通過研究競爭戰略的決策組合，可辨識出某些重要的企業屬性。例如，整體活動水平［或企業慣性（inertia），請參閱Miller and Chen，1994[#5]（第7章）］、行動類型的多樣性［或簡化（simplicity），請參閱Miller and Chen，1996[#9]（第6章）］以及背離產業規范的程度［或不一致性（noncon formity），請參閱Miller and Chen，1996[#8]］。這三個構念雖是組織理論與社會學的重要概念，但對于戰略的研究也有重要意義。通過此種探討競爭行為組合的方法，我們不僅對上述三個重要的理論構念提出了新的詮釋，也對戰略與組織領域有極大貢獻。本系列的研究整合了市場層次變量（如多樣性與成長性）與企業層次變量（如企業規模與成立年數）來解釋這三個關鍵構念，并且指出它們對績效的重要意義。舉例來說，我刊登于ASQ［Miller and Chen，1994[#5]（第7章）］探討競爭慣性（定義為企業層次的所有競爭性行動）的文章指出：企業在績效不彰時，其戰術型行動（不含戰略型行動）的慣性比較小。由此可知，企業的績效不佳將使其改變戰術，因為這些行動較易執行。

2.1.3　理論和方法論的考慮

1. 理論的考慮：整合競爭者分析和企業間對抗

盡管競爭者分析向來是戰略與組織領域的重要研究主題，但過去的研究大多著重于通過SWOT（優勢-劣勢-機會-威脅）這類分析方法來探討靜態的戰略形貌或企業能力，對于企業間實際競爭行為的了解卻較少。有鑒于此，我在1996年刊登于AMR的文章中［請參閱Chen，1996[#10]（第9章）］提出了兩項具有企業專質的理論構念：①市場共同性——源自多點競爭的相關文獻（Karnani and Wernerfelt，1985）；②資源相似性——源自資源基礎理論（Barney，1991）。資源基礎理論的重點主張是：每家企業都面對不同的市場形貌，并有其獨特的戰略資源稟賦。根據這兩個維度進行競爭者兩兩之間的比較，將有助于了解它們的競爭張力，進而預測它們在市場中的互動情形。

同時考慮這兩個理論構念（市場共同性和資源相似性）可以產生三個影響企業競爭活動的驅動要素：對其他企業行動的察覺、采取行動或響應的動機，以及采取行動或響應的能力。舉例來說，當競爭者與特定企業的市場共同性高時，競爭者可能會擔心對方在其他市場采取報復行動，因而降低攻擊該企業的動機；當競爭者與采取行動企業具有資源相似性時，競爭者采取響應的可能性更高。

這樣的整合性思考闡釋了兩個不同戰略理論的互補性，同時也提出了一組命題，將市場共同性與資源相似性以及企業間的對抗或競爭性行動（及響應）的可能性相互聯結。同時，這個理論又進一步提出了“競爭不對稱性”（competitive asymmetry）觀念，意指即使兩家企業面對一個完全相同的市場狀況，雙方對彼此競爭關系的看法也不同。

Tversky（1977）針對相似性（similarity）特質的研究中提到，距離函數背后假設的“對稱律”通常無法切實地捕捉到相似性的概念；亦即a到b的距離未必等于b到a的距離［d（a，b）≠ d（b，a）］。Tversky進一步指出，企業間的競爭關系并不具有對稱性，亦即兩家企業不太可能具有相同程度的市場共同性與資源相似性。因此，就一連串交互競爭下所產生的行為與績效變異而言，較適合以競爭不對稱性的觀念來解釋；同時，競爭不對稱性的觀念也破除了以往在解釋動態競爭時，對于競爭企業皆同質且具有完全信息的假設。

此外，這篇論文［Chen，1996[#10]（第9章）］也對既有的理論提出了重要的修正。在當時，專注于企業內部獨特資源稟賦的資源基礎觀點，已在短期內快速崛起為戰略管理領域的重要觀點，這與Porter在20世紀80年代提出的專注于外部市場力量的范式所造成的風潮十分類似。我的研究則整合了以上兩種企業觀點和市場觀點，也就是同時進行內部和外部的考慮，并適時地提醒戰略學者：維持這兩種觀點的平衡是戰略管理研究的最大挑戰。

2. 研究論的考慮：運用關鍵的外部專家

我的研究中有一個重要的議題：運用產業界和企業的高層主管等外部專家來衡量個別競爭行動層次中的企業行為屬性。我在AMJ的研究方法?？邪l表的一篇論文探討過這個議題［Chen，Farh，and MacMillan，1993[#4]（第13章）］，這篇論文實際檢驗了幾組外部專家（outside informants）（非研究樣本企業內的受雇員工）在評估公司競爭行動屬性上的專業性，并比較這些外部專家和公司內部高層主管所做評比的評分者間信度（inter-rater reliability）與評比正確性。研究發現，證券分析師的評估最為正確且信度很高，研究該相關領域的學者的評估也有很高的信度，且學者評估的正確度與產業顧問及利益相關者（如供應商及法規人員）大致相當。對于從事實證研究的學者而言，這個發現十分重要，因為過去的組織研究雖然廣泛地采用外部專家意見，然而，卻鮮有研究評估外部專家的意見究竟具有多少專業性。

2.1.4　總體層次的競爭

我在AMR發表的第二篇論文［McGrath，Chen，and MacMillan，1998[#12]（第8章）］將上述研究取向（主要用于企業層次）延伸發展至總體層次的競爭，這篇論文提出，一個企業的資源分配可以誘使競爭者轉移其資源分配，并借此擴大自身的影響范疇，同時亦避免全面開戰。

這篇論文還提出另一個觀點：企業在多重市場競爭時，通常能利用自己的影響范疇（spheres of influence）與相互忍讓（mutual forbearance）獲取市場均衡；然而，不完全的競爭訊息卻可能讓其中一方產生影響對手行為與揭露訊息的誘因。在這種狀況下，不同事業與產業間的資源分配可以取代破壞性的“硬碰硬”對抗競爭。該篇論文定義了攻擊（thrust）、偽裝（feint）以及以退為進的謀略（gambit）三種戰略，并將它們概念化；同時也指出，若不把競爭性互動因素納入考慮，將無法全面了解總體的戰略決策。舉例來說，何時會以退為進呢？答案是當A企業將資源從Y戰場撤出（Y戰場對B企業也很重要），并借此誘導B企業改變其在Y戰場投入的資源時；換言之，A企業故意而且明顯地從Y戰場抽身，其實是要誘使B企業改變資源，避免B企業將資源投入在A企業真正在意的X戰場里。組織和市場因素被用來預測何時可以運用這三種戰略。

[1] 值得一提的是，在我進行動態競爭研究期間，有幾位馬里蘭大學的研究者在Ken Smith的帶領下，也發展了一系列動態競爭的研究。這些研究者包括：Smith、Grimm與Gannon（1992），Smith、Grimm、Wally與Young（1997），以及Ferrier（2001）。過去20年來，動態競爭研究的出現是我們共同努力的結果。