1.2　主要研究方向和主題

在過去10年里，學者對動態競爭的文獻進行了多次整理與回顧（Chen，2009；Ketchen et al.，2004；Maggitti，2006；Smith et al.，2001）。為說明動態競爭的獨特貢獻，本節以整合性方式進行說明。一方面，本節強調不同研究主題（或研究方向）在知識上的關聯性，凸顯出動態競爭研究涉及的微觀行為與宏觀戰略之間的聯結。另一方面，本節指出重要的研究趨勢和研究機會，并提出能將動態競爭與管理學其他領域聯結起來的概念框架。

近些年來，動態競爭研究已出現了五個獨特的研究主題，每個主題皆有助于我們了解企業戰略和動態競爭行為，具體如下。

（1）行動層次的競爭：競爭性互動。

（2）企業（業務）層次的競爭：戰略性競爭行為與決策組合。

（3）總體層次的研究：多重市場和多重事業競爭。

（4）整合性的競爭者分析。

（5）競爭知覺。

圖1-1總結了動態競爭的五大研究主題，標示出了每個主題的要點，并展示了不同主題之間的聯結（附錄1A提供了針對每個主題更全面的總結）。本節末尾還總結了這五個主題在研究方法上的特點。

1.2.1　行動與響應對偶層次：競爭性互動

行動與響應對偶層次的研究者以競爭性行動與響應作為研究的焦點，以分析驅動競爭性響應的因素作為研究的開端。競爭性行動被定義為具體的、可察覺的市場攻擊，如推出新產品、進入新市場等。這些競爭性行動可能侵蝕競爭對手的市場占有率，降低其預期收益。競爭性響應則被定義為由競爭行動引起的、具體的、可確定時間節點的市場反擊行動。這些響應旨在捍衛或提高企業的市場占有率和盈利能力（Baum and Korn，1999；Boyd and Bresser，2008；Chen and Miller，1994；Lee，Smith，Grimm，and Schomburg，2000；Smith et al.，1992，2001）。

由于競爭性互動發生在最基礎且具體的層次，因此，將競爭性行動和響應作為研究焦點具有理論意義。在MacMillan等（1985）的研究之前，競爭性行動與競爭性響應的對偶關系尚未成為戰略或組織研究的焦點。在此之前的競爭分析大多集中在組織或更高層次，如企業（Dess and Beard，1984）、戰略群組（Cool and Schendel，1987）、產業（Porter，1980）以及社群或種群（Freeman et al.，1983）。與這些研究不同，動態競爭理論更關注細微、具體的層次。實際上，這種更加強調微觀的分析層次，正是動態競爭理論的核心和最主要的特點。例如，Baum與Korn（1996，1999）的研究顯示，競爭性市場進入和退出的發生率隨著競爭對手之間市場重疊度的提高而增加。

特征化預測競爭響應。借由期望-效價理論與博弈論等多種理論觀點，動態競爭理論學者將競爭性響應的關鍵特質概念化并予以衡量，主要包括響應的可能性、響應的數量和速度，以及響應在廣度和嚴重性上與競爭攻擊相匹配的程度。研究者能夠經驗性闡釋響應的屬性是三種不同特質的函數：①攻擊的特質，如實施的難度、執行所需要的時間和努力、透明度或業界關注的程度（Young et al.，1996）；②攻擊者的特質，如組織對該行動顯示出的承諾（commitment）（Chen，Smith，and Grimm，1992）；③防御者的特質，如競爭者的依賴性或在遭受攻擊市場的利害關系（Baum and Korn，1999）。這些研究展示了不同類型的競爭性互動對績效有著不同的影響程度（Boyd and Bresser，2008；Smith et al.，2001；Young et al.，1996）。

競爭性互動的研究還顯示，與戰術性行動相比，戰略性行動以及那些執行時間較長、可察覺度較低的競爭性行動，往往會減少競爭對手響應的數量（Chen and Miller，1994）和降低競爭對手的響應速度（Smith，Grimm，Gannon，and Chen，1991）。^[1]再者，競爭者的依賴性與行動的不可逆轉性都是影響競爭性響應的重要因素；同時，二者相互作用也影響競爭性響應的可能性（Chen and MacMillan，1992）。例如，競爭者在其關鍵市場遭受攻擊時，通常會果斷地予以回擊。然而，它們也可能采取緩慢的響應，除了表明其捍衛市場地位的決心，同時也釋放出不想競爭情勢升級的信號。此外，相關研究還顯示，競爭性互動會影響競爭雙方的績效。例如，Young等（1996）發現，進攻者與快速響應的防御者往往能獲得更大的市場占有率，即競爭活動與企業績效正相關。Smith等（2001）通過回顧30個產業中關于動態競爭研究的文獻，得出高度一致的結論：企業的績效與競爭對手采取響應所耗的時間呈正相關關系。

關注不可逆轉性。競爭性互動議題的主要特點在于其關注競爭性行為的不可逆轉性，即企業為競爭性行動所做出的經濟投入和組織安排在一定程度上是不可逆轉的。Chen與MacMillan（1992）的研究認為，競爭性行動的不可逆轉性不僅包含以往所著重的有形經濟投資和資金資產（Ghemawat，1991；Miller，2003），還包含更廣泛的組織層面、心理層面以及社會經濟層面的考慮，比如承諾升級（Staw，1981）。Chen、Venkatraman、Black與MacMillan（2002）指出了兩類不可逆轉性：一類是內在的，例如，為了執行戰略，企業內部部門間必須協調的次數；另一類是外在的，例如，企業高管公開支持該行動的程度。他們研究發現，內部不可逆轉性會升級競爭，而外部不可逆轉性則產生相反的作用。不可逆轉性的觀點對動態競爭理論的一些核心概念相當重要，這些概念包括侵略性（Ferrier，2001；Ferrier and Lee，2002；Yu and Cannella，2007）和執行難度（Chen and Miller，1994）等。

動態競爭研究聚焦于個體的競爭性行動和響應，這種聚焦的一個重要貢獻是闡明了企業間競爭性互動的關鍵過招，并將戰略從一種集合的、有時是抽象的概念發展為體現個體決策和響應的動態過程。然而，由于行動和響應的決策往往只是戰略或戰略決策組合中的一部分，而決策的依據不可避免地要反映整體戰略，所以這類研究的一大缺陷在于其有時忽略了企業的宏觀戰略背景。例如，相較于成本領先的企業，質量領先的企業在面對競爭對手采取降價行動時，較不會做出響應。下一部分的討論重點是宏觀戰略下的動態競爭相關研究。

1.2.2　競爭行為與決策組合：企業（業務）層次

一些動態競爭研究將研究焦點放在企業或業務層次，但它們仍然將單一競爭行動視為競爭的基本構成元素。該研究致力于探討引發競爭性行動和決策組合的組織與環境因素，并討論其后續的績效結果。這些企業層次的數據源自企業與對手持續競爭時所采取的各種競爭行動。

戰略性競爭行為：前因和結果。這方面的研究旨在通過系統性分析競爭行動和響應的特質來理解戰略性行為。通過這種視角，諸如行動傾向、競爭性響應速度、執行速度以及行動（或響應）的明顯程度等重要企業行為特質，均首度被納入戰略管理文獻之中。如前所述，動態競爭研究的一個前提是：當企業及其對手在市場上較量時，其競爭態勢能借由行動和響應反映出來。因此，前述的行為屬性能夠與行動/響應此等對偶層次相對應。

試圖理解競爭行為及其績效結果的學者援用一系列的理論觀點，如高層管理團隊理論、信息處理理論、奧地利學派和制度理論等，經驗性闡明企業的信息處理能力（Smith et al.，1991）、企業規模大小（Chen and Hambrick，1995）和高層管理團隊特質（Derfus et al.，2008；Ferrier，Smith，and Grimm，1999；Ferrier and Lyon，2004；Hambrick et al.，1996；Young et al.，1996）的重要性。

例如，Chen和Hambrick（1995）以某個產業的小企業作為研究對象，針對長久以來對競爭行為的一系列假設進行檢驗。他們發現，小企業的競爭性行動傾向（action propensity）比較高，行動執行速度（action execution speed）比較快，且其行動明顯程度（action visibility）比較低，有時就像是在打游擊戰。同時，遭受攻擊的小企業不太可能予以回擊，其響應性（responsiveness）比較低，響應宣告速度（response announce speed）比較慢，響應明顯程度比較高。此外，當這些小企業采取與其規模形態相符的行為時，企業績效最好。它們若表現出與企業規模相背離的競爭行為（如小型航空公司以大型航空公司的方式競爭），往往對其績效不利。

Ferrier等（1999）利用40個產業7年期的數據，探討市場領導者的市場占有率遭到侵蝕并最終退出市場的情形。他們發現，當市場領導者相較其競爭者缺乏進取心，采取相對簡單的競爭戰略，以及以緩慢的速度采取競爭行動時，其市場占有率更容易遭到侵蝕或被迫退出市場。

Chen、Katila、McDonald與Eisenhardt（2010）則借由檢視高層管理團隊的社會行為整合（socio-behavioral integration），來分析企業發動攻擊的可能性。他們提出，高層管理團隊的動態會影響企業對環境的解讀以及與對手的競爭：高層管理團隊的內部凝聚力越強，社會行為整合的程度越高，企業越容易果斷而迅速地向對手展開攻勢。這一點在競爭環境難以辨明、競爭優勢轉瞬即逝的超競爭（hypercompetitive）情況下尤其重要。究其原因，在此種超競爭的環境中快速響應的壓力很大，高層管理團隊成員之間較容易產生沖突。

競爭性決策組合（competitive repertoire）。Ferrier（2001）、Ferrier與Lee（2002）、Ferrier與Lyon（2004），以及Miller與Chen（1994，1996a，1996b）把競爭戰略概念化為微觀競爭行為的決策組合。競爭性決策組合由企業所有的競爭性行動構成（如新市場進入決策、制訂價格方案等）。如前所述，這種概念化與此前大多數戰略學者采用的方法（包括波特著名的低成本和差異化戰略）有著本質上的差異。然而，它卻秉持了戰略的傳統觀點，即戰略是一系列決策的組合（Mintzberg，1978）。

競爭性決策組合的研究指出，過去的研究忽略了企業某些關鍵的特質，包括企業的競爭慣性或一系列競爭性行動所展現的活動水平（level of activity）（Miller and Chen，1994）、競爭行動類型的簡單化和多樣化（Ferrier and Lyon，2004；Miller and Chen，1996a）以及企業的競爭性行動偏離產業規范的程度（Miller and Chen，1996a）。這三項構念在傳統上屬于組織理論學家和社會學家的研究范疇，援用并導入決策組合的方法，對這三項競爭的核心構念予以重新概念化，有助于深化我們對企業層次戰略的理解。競爭性決策組合的相關研究整合了市場層次的變量（如市場環境多樣性和市場成長性）和企業層次的變量（如公司規模和年齡）來解釋決策組合簡化、慣性與不一致性。競爭性決策組合簡化、慣性和不一致性等特質會進一步對績效結果產生影響，其影響的效果也作為競爭環境的函數而有所差異。例如，Miller和Chen（1994）研究了競爭慣性，即企業層次的整體競爭活動水平。他們提出，盡管不良的績效可能引發戰術性行動調整，卻不能激發政策逆轉或戰略性行動，政策逆轉或戰略性行動無論從操作上還是從決策上都很難進行。相反地，市場成長性與戰略性行動的慣性呈現負向相關，顯示出擴大的市場能促進組織資源的投入。

有關戰略簡化的研究（Ferrier and Lyon，2004；Miller，1993；Miller and Chen，1996a）指出，過去的良好績效會導致簡化，其戰略組合專注于某一個或某幾個主要行動類型（如降價和廣告戰略的轉變）。這些改變起初是有益的，因為戰略簡化代表企業專注于其最擅長的，或其認為最重要的事情，但當超過某個程度時，戰略簡化會損害后續的績效。究其原因，似乎是在成功之后，企業容易從實事求是的學習方式轉變為盲信的學習（Miller，1990，1993）。競爭性決策組合的研究超越了動態競爭中行動與響應的對偶關系，關注競爭行動的整體構型（configuration），為企業競爭態勢提供了更全面的描述。Ferrier（2001）也采用了決策組合的方法，將戰略概念化為企業隨時間采取的系列性競爭行動。他和他的同事（Ferrier and Lee，2002；Ferrier，MacFhionnlaoich，Smith，and Grimm，2002）探討了競爭的侵略性（competitive aggreessiveness），即企業系列競爭行動的表征。通過對多年期、多產業的成千次競爭行動進行分析，他們發現，企業的競爭性侵略會受到過去績效、組織冗余資源、高層管理團隊異質性和產業特性（如產業成長與集中度）的影響。企業競爭行動的序列（sequences）特征也會對績效產生程度不同的沖擊，如實證數據顯示，攻擊量和攻擊的持續時間對獲取市場占有率有正向效果。

概念聯系。競爭性互動的研究和戰略性競爭行為與決策組合的研究具有互補性。前者專注于競爭性行動和響應的特質，后者則將這些競爭性行動在企業層次集合起來，更豐富地描繪戰略的屬性。由此，我們可以預見從決策層次的行為以及驅動行為的微觀影響，提升到體現競爭決策組合的更全面性戰略所帶來的前景。前者援用心理學的觀點進行行為分析，后者則通過經濟學和社會學的觀點進行研究。正如我們將看到的，動態競爭理論具有相當大的潛力來銜接微觀和宏觀，并為兩者提供關鍵性的聯結。

值得注意的是，路徑依賴性（過去與當前行動之間的關系）受到明確關注，這個概念能夠聯結競爭行動和戰略決策組合的研究。企業的屬性，諸如組織結構（Smith et al.，1991）、高層管理特征（Ferrier and Lyon，2004；Hambrick et al.，1996）、企業規模（Chen and Hambrick，1995）、決策組合的慣性（Miller and Chen，1994）、競爭決策的簡化（Ferrier and Lyon，2004；Miller and Chen，1996a）、不一致性（Miller and Chen，1996a）和侵略性（Ferrier，2001；Ferrier and Lee，2002）等，都可能影響企業對路徑依賴的程度。更具體地說，企業采取的每種戰略行動都受到其以往行動的限制，進而影響未來的行動。過去的投資和承諾將限制企業未來戰略選擇的范圍，并影響其創造和增加價值的能力與績效。我們從眾多動態競爭研究中得到的啟示是，競爭性行動的選擇并非完全沒有阻力，也不是憑空產生的，歷史和經驗會在所有競爭行動上打上自己的烙印。

盡管企業層次的動態競爭研究已有頗為豐碩的成果，然而，大多數內容都有待于情境化（under contextualized）。即便已經考慮了競爭情境，也很少考慮組織設計因素或者決策制定者的偏好與偏差，而這些要素也決定著企業的競爭特點，如決策組合的慣性和戰略簡化。已有研究檢驗了（或者說在實證上控制了）戰略和環境因素的效果，但大多數研究并沒有關注戰略和環境是如何通過人為作用或組織機制聯結起來的。此外，現有研究很少嘗試將某一特定戰略行動與其所嵌入的決策組合聯結起來。例如，現有探討競爭慣性或簡化的戰略決策組合是否受到某些特定行動和響應影響的研究很少。總而言之，關注前兩個研究主軸的學者尚未著手將現有的成果進行整合。其宏觀導向的企業層次分析與微觀導向的決策層次分析，還尚待聯結。

1.2.3　多重市場和多重業務競爭：總體層次

多重市場競爭。在過去的20年間，諸多研究領域都對多重市場競爭（或稱多點競爭）理論的應用和發展有著極大興趣（Baum and Korn，1999；Bernheim and Whinston，1990；Evans and Kessides，1994；Gimeno，1994，1999；Gimeno and Woo，1996a，1999；Greve，2008；Haveman and Nonnemaker，2000；Karnani and Wernerfelt，1985；Knickerbocker，1973；Yu，Subramaniam，and Cannella，2009）。多重市場競爭理論的核心觀點在于多重市場之間的相互忍讓（Edwards，1955）。相互忍讓的理念是指同時在多個市場中經營的企業會意識到它們之間的相互依賴性，從而調整其競爭互動，以降低打擊報復及競爭程度升級的風險。Baum和Korn（1996）的研究支持了這一相互忍讓的假設，他們發現，關系緊密的競爭者之間會避免產生激烈的競爭對抗；此外，與只在一個或少數市場中有互動關系的企業相比，在多個市場中有互動關系的企業會降低對彼此的攻擊性。事實上，Gimeno和Woo（1996a）發現，多重市場接觸能夠降低企業之間的對抗強度，而企業戰略的相似性或競爭戰略的可比性則會提高企業之間的對抗強度。Gimeno和Woo（1999）闡明，多重市場接觸是借由降低在某一個市場中的對抗強度，以提高該市場的盈利能力；同時，當這些多重市場之間存在較多資源共享的機會時，多重市場接觸和市場盈利之間的正相關關系則會加強。借由聯結多重市場理論和動態競爭，Baum和Korn（1999）發現競爭雙方的多重市場接觸程度和雙方進入或退出彼此市場的比率呈現倒U形關系，而這一曲線關系還會隨對偶企業的變化而改變，并且會受對偶企業的相對規模以及它們與其他競爭者多重市場接觸程度的影響而有差異。

多重市場競爭和動態競爭是兩個互相關聯但各自獨立發展的研究領域，目前一些研究已經將二者進行了整合（Baum and Korn，1999；Gimeno and Woo，1996a，1999；Yu and Cannella，2007），并將前者界定為后者研究范疇的子領域（Upson，Ketchen，Connelly，and Ranft，2012）。這些研究從多重市場競爭理論中采納了一些概念，從而提供了一個理論架構，有助于動態競爭學者從總體的層次來探討企業間的競爭對抗。

沿著以往關于多重市場或多重事業競爭的研究思路（Collis and Montgomery，2005；Greve，2006；Haveman and Nonnemaker，2000；Hitt，Ireland，and Hoskisson，2007），學者已經開始研究多部門企業資源分配的競爭模式，以及跨國企業通過競爭性行動、對外直接投資（Barnett，1993；Chang and Xu，2008；Meyer and Sinani，2009）和市場進入（Di Gregorio，Thomas，and Gonzalez de Castilla，2008；Gielens，Van de Gucht，Steenkamp，and Dekimpe，2008）而進行的競爭對抗。

資源分配作為競爭行動。為了對總體層次競爭有更好的了解，McGrath、Chen與MacMillan（1998）對上述三個主要針對業務層次的研究主題進行了延伸。他們認為企業在其部門或事業單位之間的資源分配會影響敵對企業的資源分配，從而使企業在沒有完全陷入競爭大戰的情況下就擴大了影響范疇。這表明，在多重市場中競爭的企業可以通過資源分配模式來改變其影響范疇，并和分享相似市場的這些多重市場競爭對手相互忍讓或形成隱性共謀（Edwards，1955；Gimeno and Woo，1996a）。在這種情況下，對不同事業和產業的資源分配就可能取代極具破壞性的正面競爭。基于這一理念，McGrath等（1998）對“攻擊”（thrust）、“偽裝”（feint）和“謀略”（gambit）這三種競爭計謀加以概念化與界定，并提出唯有明確地將競爭互動納入考慮才能真正理解總體戰略決策。他們指出，可以借由相對市場占有率及競爭強度等組織或市場因素來預測前述幾項戰術的適用情形。

跨國企業間的對抗。Yu（2003）、Yu與Cannella（2007）以及Yu等（2009）研究跨國企業在東道國市場上的競爭對抗，這是將動態競爭理論應用到國際情境下所邁出的重要的第一步。例如，借由采用AMC觀點以及對市場與資源因素的評估，Yu與Cannella（2007）發現跨國企業在面對同為跨國企業的敵方攻擊時，其響應的速度會同時受到資源相關因素和市場相關因素的影響。前者如地理位置距離和政府約束，后者如該東道國的戰略重要性和競爭雙方在多重市場接觸情況的投資組合。這項研究凸顯了東道國市場的種種約束對跨國企業競爭行為的顯著影響，這種約束效果遠遠超出了其在國內競爭的情況。

鑒于多元化、多重市場和跨國企業的廣泛存在及其日益增長的經濟重要性，對總體層次戰略和競爭的研究變得越來越重要。然而，除了僅聚焦于市場進入和資源分配等特定問題之外，現有文獻存在一個關鍵性缺口：對于不同市場和不同業務單元的戰略及戰略性差異，仍欠缺豐富的特征化。正如動態競爭的早期研究一樣，這些現有文獻之間通常孤立缺少聯結。因此，對于已經檢驗過的這些具體決策，背后有怎樣的宏觀戰略背景，我們的認識仍相當有限。

1.2.4　整合性競爭者分析

動態競爭學者開始采用整合性的方法來擴展競爭者分析的相關研究。正如我們所洞悉的，采用此種整合性方法的主要貢獻在于建構了一個分析基礎的模型，使我們能夠更系統化地對動態競爭研究進行組織和統一，并將其與其他管理范式聯結起來。

市場資源的考慮。競爭者分析已經成為戰略和組織研究的一個重要方法，然而，這一領域的傳統研究主要關注靜態的戰略概況或企業能力，經常采用的工具有SWOT分析（優勢S、劣勢W、機會O、威脅T）等。通常，這種靜態分析與實際的競爭行為之間往往只有微弱的關系。為了解決這一問題，Chen（1996）提出一個整合性分析模型，該模型結合了市場共同性（market commonality）和資源相似性（resource similarity）這兩項具備企業特定性及理論基礎的概念。市場共同性即競爭者與焦點企業在相同市場運作的程度，這一概念來自前述多重市場競爭或多點競爭的文獻。資源相似性即特定競爭者擁有的戰略稟賦在類型和數量上與焦點企業相似的程度，它是基于企業資源基礎理論（Barney，1991）和戰略相似性（Gimeno and Woo，1996a）的概念。該模型的前提是：每個企業都有獨特的市場概況和戰略資源稟賦；將企業與特定競爭者在市場共同性和資源相似性上進行成對比較，能夠幫助理解雙方的張力，并預測它們在市場上的互動行為。

在這種意義上，該模型實現了企業內外部因素理論的整合。資源基礎觀主要從內部關注企業獨特的資源稟賦，并在很短的時間內發展為戰略管理領域的一個知名理論，就如同從外部關注市場力量且在20世紀80年代影響整個學科的波特理論一般。Chen（1996）整合了企業與市場因素，即內部和外部觀點，并指出采用這一種既平衡又兼具綜合性的方式是戰略管理研究面臨的終極挑戰。

很多研究延伸并支持采用這種整合的方式。例如，Sirmon、Gove與Hitt（2008）將資源基礎觀點和動態競爭理論聯結起來，提出組合和配置資源存量的比較優勢（反映在特定行業的人力資源技能上）可以在競爭中產生超額成效。Ndofor、Sirmon與He（2011）也將資源基礎觀點和動態競爭理論聯結起來，認為利用或釋放企業資源的競爭行為有助于提高組織績效。Tsai、Su與Chen（2011）則利用一個中介模型將這些市場和資源的要素聯結起來，發現企業從對手觀點感知事物的能力能夠正向調節自身資源分配能力和市場占有率增長之間的關系。

競爭的不對稱性。同時考慮市場共同性和資源相似性，體現了這兩個重要但有顯著差別的戰略范式之間的互補性，由此引出的一系列命題把這兩個戰略范式與企業間競爭以及行動（和響應）的可能性聯結起來，也凸顯了競爭不對稱性的重要性，亦即面臨相同市場環境的企業雙方可能會對彼此及其競爭關系有截然不同的認識。基于Tversky（1977）對相似性維度的研究，Chen（1996）提出，無論從市場共同性還是資源相似性的角度，企業之間的競爭關系幾乎都是不對稱的。這種不對稱性能夠幫助我們理解企業間競爭和信息互動中所存在的知覺差異和行為差別。

察覺-動機-能力（AMC）。綜合考慮市場共同性和資源相似性的概念，以及以往動態競爭研究一致的經驗支持，揭示了影響企業競爭活動的三個基本因素：對其他企業行動的察覺、做出行動（或響應）的動機以及做出行動（或響應）的能力。例如，對手與焦點企業的市場共同性越強，對手針對該企業發起攻擊行為的動機就越弱，因為對手不希望在多重市場中遭到報復；企業相對于攻擊方的資源相似性越強，則企業響應攻擊者的能力也就越強（Chen，1996）。我們認為，AMC模型可以用來建構一個推動動態競爭發展的整合性研究體系。

應當注意的是，AMC模型中的每個要素都與市場共同性和資源相似性有直接聯系。例如，市場共同性這一構念，如Baum與Korn（1996）的“市場領域重合”就與動機相關；而資源相似性這一構念，如Gimeno（1999）的戰略相似性，則影響了行動或響應的能力；同時，這兩個構念通常也與察覺相關（Chen，1996）。

延伸與擴展。基于AMC模型及其要素的理論和實證研究有很多，包括Baum與Korn（1999）對動態競爭的對偶檢驗，Gardner（2005）對企業間人力資源對抗的研究，以及Mas-Ruiz、Nicolau-Gonzalbez與Ruiz-Moreno（2005）對戰略群組之間不對稱性競爭的研究。其他做出貢獻的相關研究包括DeSarbo等（2006）運用消費者調查資料對競爭不對稱性的檢驗，Yu與Cannella（2007）對跨國企業競爭的市場和資源前因方面的研究，Kilduff等（2010）對敵對心理的探索，以及Upson等（2012）針對多重市場中擁有“據點”的敵對雙方，探討競爭者分析對競爭性互動的影響。此外，AMC觀點也被用來預測市場營銷（Gielens et al.，2008）和管理信息系統（Chi，Ravichandran，and Andrevski，2010）領域中的一系列戰略性行動。

概念聯系。在我們已經討論的四個研究方向中，整合性競爭者分析是動態競爭研究中最全面的。尤其值得關注的是，近期一些關于整合性競爭者分析的擴展，更凸顯了它與動態競爭其他研究方向的聯結。第一個擴展是，運用市場-資源和AMC視角來研究總體層次的競爭。這些研究探討了跨國企業之間的競爭對抗（Yu and Cannella，2007）、對外直接投資（Meyer and Sinani，2009）、市場進入（Gielens et al.，2008）以及外國企業與本土企業的競爭性對抗（Chang and Xu，2008）。

第二個擴展是，采用AMC中競爭行為的三個前因來預測管理者感知企業間競爭張力大小的狀況（Chen，Su，and Tsai，2007）。這些研究開始關注競爭知覺，而非前三個研究方向所關注的客觀性競爭（Livengood and Reger，2010）。

AMC模型也為聯結動態競爭研究中的宏觀和微觀觀點搭建了有益的橋梁（Kilduff et al.，2010）。AMC模型與競爭的不對稱性共同發展了以對手為中心的知覺方法（Capron and Chatain，2008；Tsai et al.，2011），這種方法強調從對手的角度去看待事物是競爭者分析的一個核心要求。這一擴展為在個人層次或微觀層次研究競爭對抗提供了合適的平臺（Kilduff et al.，2010）。

第三個對整合性競爭者分析的擴展是超越產業和市場邊界的理論建構。Markman、Gianiodis與Buchholtz（2009）通過聚焦資源非相似性和產品-市場非相似性，進而研究要素市場和上下游行業中的競爭對抗。Capron與Chatain（2008）探索了企業為消耗對手在要素市場和政治市場中的資源所采取的行為，提出了若干關鍵驅動力及其對企業績效的影響。此外，一個相近的研究主軸探討了執行官領導力對競爭的影響，從而讓人事和領導力的因素重返戰略研究（Montgomery，2008），當然，領導者必然會對戰略性行為產生影響，并且也是要素市場競爭中的一項關鍵資源（Gardner，2005；Hambrick et al.，1996）。

最后，研究者已經將整合性競爭者分析擴展到了非競爭性的利益相關者領域。Peteraf和Bergen（2003）將市場共同性和資源相似性框架加以擴展，將消費者包含進來，Markman、Waldron與Panagopoulos（2011）則把“攻擊者”從“競爭者”中區隔出來，為非競爭者和非政府組織之間的對抗建構了理論框架。Chen與Miller（2011a）借由提出動態競爭的關系型觀點，建構了一個更全面、多維度的理論架構，該架構更加強調對社群的價值創造；且相較以往的競爭敵對觀點，關系型觀點關注了更多的利益相關者。事實上，通過描繪各個參與實體之間的關系，市場共同性和資源相似性框架能夠分別適用于多層次的分析，包括企業、群組、個人和國家。

1.2.5　競爭知覺

到目前為止，我們回顧的研究領域僅集中在實際競爭行為上，包括發生在行動與響應對偶層次、企業層次或多重業務總體層次的競爭行動和響應，但是動態競爭相關研究中隱含競爭行動發起者和響應者的動機與認知，這些都與人類知覺有關（Miller and Droge，1986；Staw，1991）。近期的研究主軸之一已開始關注這些一直未受到關注的議題，認為行動都是由人制定的，而人都是受知覺支配的（Staw，1991）。戰略與組織研究早已經采用過知覺的觀點來探討競爭議題，包括Reger（1990）對競爭性定位的分析；Reger與Huff（1993）對戰略群組的研究；Porac、Thomas與Baden-Fuller（1989）以及Porac、Thomas、Wilson、Paton與Kanfer（1995）對蘇格蘭針織產業內競爭情況的研究。

Chen與Miller（1994）最早將知覺真正地吸收到動態競爭研究中，奠定了AMC模型的基礎。Chen與Miller借由運用Vroom（1964）提出的期望-效價框架（expectancy-valence framework），建構了一個通過預測競爭性攻擊能夠將報復概率降到最低的模型。該文提出，反擊傾向取決于對手主觀上因成功反擊而能獲得的回報或效價（AMC模型中的動機因素，即“M”），以及對手知覺到其具備足夠反擊能力（AMC模型中的“C”）的可能性。模型中的第三個因素則是攻擊的可察覺性（AMC模型中的“A”）。模型得出的結論是：攻擊越難被察覺，所攻擊的市場對于對手越邊緣和/或反擊的成本和破壞性越高，則競爭性攻擊招致反擊的概率越低。實際上，十分明顯的攻擊和容易被反擊的行動招致報復的可能性最高。與預測的一樣，招致反擊的可能性越低，攻擊者則越成功。雖然期望-效價模型是能夠被量化評估的，但它的核心仍是建立在管理者知覺的基礎之上。

如上所述，Chen（1996）在期望-效價理論的基礎上提出了AMC模型。AMC模型本身以及AMC模型中的每個要素都有一個重要的認知成分：察覺涉及知覺，動機由知覺驅動，能力也只有在知覺到適當的條件下才會轉化成行動。除非管理者知覺到所遭遇的對手、遇到的威脅或優勢地位的重要性是足夠的，才有意愿投入資源去建構所需的能力。因此，唯有通過攻擊方或反擊方管理者的知覺，AMC模型的組成要素才能對行動產生作用（Porac et al.，1995）。值得注意的是，該模型認為不同對手之間會存在競爭不對稱性，因為不同團體的知覺、動機和能力都會有顯著的差異。

很多關于管理知覺和競爭的研究都以AMC模型為焦點。在這些研究中，核心議題包括：管理者或高層管理團隊對于特定對手情緒和行為的知覺，以及對勢力范圍的競爭知覺。因此，這個領域的研究開始直接探討管理者的知覺以及塑造相應知覺的情境因素。在這些研究中，學者發展了一些新概念以囊括知覺的重要方面。這些概念包括競爭張力（competitive tension）（Chen et al.，2007）、身份認同范圍（identity domains）（Livengood and Reger，2010）和競爭性換位思維（competitive acumen）（Tsai et al.，2011）。

例如，Chen等（2007）闡述了競爭張力的重要性。競爭張力是焦點企業與某個可能發動進攻的對手之間競爭關系的緊張程度。他們認為，AMC模型的每一個組成部分都對潛在的競爭張力起作用，因而會增加對抗型競爭性互動的可能性。盡管競爭張力同時包括客觀和主觀的考慮，但該文主要聚焦在決策者知覺到的競爭張力，而對客觀的產業-結構張力加以控制。AMC模型的三個因素都增強了感知到的競爭張力，也因此增加了企業攻擊其某一競爭對手的可能性。該研究所闡明的競爭知覺的重要性，也直接影響到Livengood與Regers（2010）對于所有權勢力范圍（proprietary turf）的討論。

另一個由知覺驅動的競爭性行為的決定因素是企業的“認同范圍”，亦即高層管理團隊成員對于能夠展示和加強市場地位的競爭領域范圍的共識（Le Breton-Miller，Miller，and Lester，2011）。Livengood與Reger（2010）認為企業會傾向于在一些特定的領域進行競爭，尤其是該領域關乎自己的身份認同受到威脅的知覺，也就是會增強“心理后果”的一些領域（組織認同指的是組織成員對于“作為一個組織，我們是什么”這個問題的共識）。例如，由于沃爾沃汽車的身份認同是“安全駕駛”的公司，因此它會斥巨資保持其汽車產品的安全性，也許會因此犧牲影響汽車性能或公司績效的其他因素。從競爭的觀點來看，任何對于公司自我建構認同范圍內的攻擊，哪怕只是間接和輕微的攻擊，都會招致局外人看起來非理性的猛烈報復。在此，AMC模型再一次被用于預測競爭性的行動與反擊。這種對身份認同范圍的關注，增強了企業對于防御或增強身份認同范圍的環境因素的察覺；這種對認同的情感關聯增強了防御或培育身份認同范圍的動機，而對于認同范圍的關注又增強了在該范圍的資源分配，以及提升了相關能力。這種情感關聯會使同一環境中的不同競爭者產生不對稱的知覺與行動，正如著名的波音公司和空客公司的例子（Casadesus-Masanell，Voigt，and Mitchell，2006），由于對產業和競爭環境的看法不同，它們采用了完全不同的戰略與商業運營模式。

Kilduff等（2010）以另一種方式把知覺納入他們的研究。他們關注個人、團體和公司間對于競爭的主觀強度（subjective intensity）的認識，提出如鄰近性（proximity）和過往的競爭互動（prior competitive interactions）等方面因素會增加競爭對手對彼此的關注，以及彼此所知覺到的競爭敵意和強度。例如，一個關于拍賣的研究發現，競拍者在面對較少而不是較多的競拍對手時，更有可能超出他們的預算上限。這意味著，當競拍者將特定的對手當成自己的競爭目標時，對抗性就會增強，并促使他們付出不合理的努力去取得“勝利”（Ku，Malhotra，and Murnighan，2005）。Kilduff等（2010）認為，即使從理性角度來看，過往競爭互動的結果和當前的競爭形勢可能沒有關系，但過往的競爭互動仍會增強競爭對手間的競爭欲望。簡而言之，此時的競爭被認為是競爭對手間主觀的競爭關系，這種競爭關系增強了競爭對手的心理涉入和對于競爭危險的感知，而這種知覺是獨立于客觀狀況的。因此，雖然競爭的心理層面因素在很大程度上在過去的研究中被忽視了，但在將來的研究中會成為新的關注點。

最后，Tsai等（2011）采用了以對手為中心的動態競爭觀點，并指出競爭性換位思維對企業的重要性。競爭性換位思維是指能夠理解對手知覺以及從對手的立場看待問題的能力。只有擁有競爭性換位思維，公司才能做出恰當的競爭決策。與對手在市場交戰關系中的競爭性嵌入是理解對手知覺的關鍵，而理解對手知覺又有助于獲取市場占有率。

概念聯系。動態競爭中知覺相關研究的有趣之處在于它是聯結宏觀與微觀觀點的一座橋梁（Staw，1991）。領導者的知覺與傾向（Miller and Droge，1986）以及他們與高層管理團隊其他成員的互動（Chen et al.，2010）有可能決定企業的競爭行動（Dutton and Jackson，1987）。久而久之，這一系列的決策組成了企業層次與總體層次的戰略——一個典型的宏觀組織現象（Mintzberg，1978；Mintzberg et al.，1976）。同時，個人的知覺也是組織行為學和行為經濟學微觀觀點中的重要問題，而知覺偏差則是決策制定與選擇等相關研究的關注焦點（Ariely，2008；Barberis and Thaler，2003；Loewenstein，1996）。

正如個體知覺能夠引發行動、行動的累積影響公司行為一樣，一些更宏觀的概念，諸如組織身份認同、身份認同范圍以及企業的競爭互動歷史，也都會影響組織內個體決策者的知覺（Le Breton-Miller，Miller，and Lester，2011）。Porac等（1995）對蘇格蘭針織業競爭的研究指出，產業和市場的邊界是由眾多企業在觀測彼此競爭互動并形成集體認知模式后社會建構而成的。因此，宏觀層面與微觀層面之間的影響關系顯然是雙向的，而知覺在其中扮演橋梁和中介的角色。

簡而言之，知覺觀點有助于進行多層次變化的研究，也可以幫助我們理解影響組織和對手間競爭互動的各種不同力量。

總之，以上五個研究主題組成了動態競爭研究的核心。上述回顧全面地概括說明了動態競爭領域及其對戰略和組織研究的貢獻。圖1-2指出了核心的研究主題（用黑體標出）以及一些具有代表性的概念（如市場共同性與資源相似性、以對手為中心的方法等）及其擴展（如要素市場競爭或非市場競爭等）。圖1-1展示了各個主題間的關系，包括各個主題與動態競爭各要素是如何聯結起來的，以及它們如何組成一個整合的研究體系。

如圖1-2所示，戰略性競爭行為與決策組合（主題2）以及多重市場和多重事業競爭（主題3）的研究領域都直接源自競爭性互動（主題1），例如，兩個企業（或行動者）之間的行動與響應等競爭性互動。在圖1-2的底部，整合性的競爭者分析（主題4）描述了兩個行動者之間的關系，也正是從這個關系引出了競爭知覺（主題5）的研究領域和競爭不對稱性與競爭張力等概念。很明顯，整合性的競爭者分析結合了企業間的市場-資源關系和競爭互動，在聯結動態競爭的各個研究主題和概念中扮演中心角色。圖1-2中的“擴展”一欄表明，一些領域的研究者已經將動態競爭研究的核心運用到了要素或非要素市場，運用到企業與顧客和股東間的關系和/或互動，以及運用到個人或團隊/集團層次的多層次分析。

圖1-2同時也展現了AMC模型在動態競爭模型中的重要作用^[2]。事實上，這個模型或許是最有潛力聯結競爭和戰略領域多個研究主題的理論框架。正如我們將要在1.4節“研究缺口和機會”中提出的，AMC模型可以用來聯結動態競爭研究的各個領域，將這些領域納入整合框架中，并與戰略或其他領域的研究范式相結合。最重要的是，該模型為聯結微觀和宏觀的組織研究以及聯結競爭與合作的研究提供了重要的基礎。

附錄1A列出了五個研究主題中具有代表性的一些研究，并標示了每個研究的主要發現和理論觀點。由于不同研究主題之間的相互關聯性，一個研究可能屬于兩個（或多個）主題，但我們仍舊根據每個研究最主要的關注點和貢獻將其歸為某一類主題。為了將每個研究中的主要觀點與AMC模型相聯結，附錄1A中也標示出了每個研究中與三個基本行為驅動要素相關的變量。值得注意的是，即使某個研究并沒有采用AMC模型，我們依舊標示出了和AMC模型組成要素相對應的變量^[3]。

除了這五個研究主題，動態競爭也受益于眾多的研究方法與觀點，但沒有一種方法是最好的。事實上，使動態競爭領域有生命力的一個特點就是，該領域開放接納多種分析方法與觀點。

1.2.6　研究方法

動態競爭研究廣泛運用了多種研究方法。首先，研究資料的來源多種多樣，資料理想且頗為精細。這些數據包括記錄公司行動的檔案數據（Smith et al.，1991；Yu and Cannella，2007）、由企業管理者和資深的產業專家填寫的問卷（Chen et al.，2010；DeSarbo et al.，2006；Marcel et al.，2011），以及詳細的現場訪談數據（Lamberg，Tikkanen，Kokelainen，and Suur-Inkeroinen，2009）。這些資料非常詳細而且精準度高，使動態競爭研究中的許多發現都有很高的可信度。其次，研究者使用多種分析方法，從原始模擬（Chen，2007；Chen et al.，2010）和質性方法（Lamberg et al.，2009）到更常用的量化分析和計量經濟學方法（Ferrier，2001）。

在動態競爭分析中，行動集合的分析層次非常廣泛，從行動和響應的對偶關系（Smith et al.，1992）到組織在一段時間內發起的競爭行動的決策組合（Miller and Chen，1994，1996a，1996b），再到系列競爭行動（Ferrier，2001）。同時，在最新的分析中，互動歷史也用于檢驗對競爭的主觀知覺（Kilduff et al.，2010）。從動態競爭研究的方法多樣性可以看到，結合不同的方法進行研究是充滿前景的，這種研究不僅將微觀和宏觀的不同考慮因素聯結起來，而且可以利用不同方法的優勢。

對偶研究方法的優勢在于允許研究者檢驗特定競爭舉措中極其精細的攻擊和響應行為。例如，什么樣的組織采取哪類行動，又會引發哪種特定的響應？但這種對偶方法的劣勢在于，由于關注焦點是某一類的行為和響應，研究者會忽視更廣闊情境中其他可能正在發生并會影響該對偶互動關系的決策。

決策組合方法是研究某個企業在特定時間段內所采取的主要或全部的市場行為。這種研究方法的優勢在于，研究者以具體的方式，充分描繪企業競爭戰略的特征。正如我們所看到的，這些特征包括諸如戰略簡化、慣性和一致性這些維度。就戰略簡化而言，研究者根據企業是集中使用一兩種行動還是采用多種行動來測定，如Ferrier和Lyon（2004）對漲價是否代表企業所有戰略性舉措中最主要舉措的研究。研究者也可以評價一家企業的行動遵照產業規范的程度（一致性）（Miller and Chen，1996b）；或者評價一家企業是否處于一種相對較低的行動水平（慣性）（Miller and Chen，1994）。但是，由于競爭決策組合方法將企業在特定時間段內的不同行動作為集合進行研究，因而很難確定某種特定行動會導致競爭對手什么樣的響應。

Chen（2007），Ferrier（2001），Katila與Chen（2008）以及Rindova、Ferrier與Wiltbank（2010）研究了較長時間的序列行動（sequence of actions）。例如，Ferrier（2001）集合了定價、營銷和競爭力轉移等所有屬于同一次競爭性攻擊（一系列不間斷的競爭行動）的行動。他檢驗了這一系列行動的簡單性/復雜性、行動量和異質性。這種方法的優勢在于，它可以根據焦點企業真實的節奏將序列行動分解成相對離散的攻擊行動，而不是隨意根據時間段進行劃分，但困難也就在于識別出不同的階段以及確定不同攻擊的真實邊界。

類似地，Chen（2007）、Katila與Chen（2008）以及Rindova等（2010）借由運用嚴謹的序列方法（Abott，1990；1995）研究了競爭行動的模式。和以往研究對于競爭行動的孤立處理不同，這些對于某個時間段內序列行動的研究揭示了動態競爭的縱貫過程，及其在聯結戰略內容（規劃）與戰略過程（執行）中的重要作用。

學者所重視的新研究方法是為了收集有關戰略決策及其互動模式的動態且精細的縱貫性數據而設計的，因此這些方法也為動態競爭領域乃至整個戰略領域的未來研究者提供了很多有前景的例子和范式。

[1] 不同的競爭行動在組織和資源投入方面有所差異。戰略性行動（如制造能力的改變和主要產品發布）比戰術性行動（如價格變動、促銷、分銷和服務的提升）需要更多組織和資源的投入（Smith et al.，1991）。

[2] 察覺-動機-能力模型的各個要素可能是行動和響應的障礙或助力（Haleblian et al.，2010）。

[3] 由于理論觀點和取向上的差異，不同章節中對某個特定相同變量的分類可能會有所差異。每個變量都只代表一個元素，除非章節中明確說某個變量包含了不止一個AMC元素。