1.1　緒論

自20世紀80年代早期戰略管理研究興起以來，該領域出現了幾個研究主線，包括資源基礎觀（resource-based view）（Barney，1991）、動態能力視角（dynamic capabilities perspective）（Teece，Pisano，and Shuen，1997）以及高層管理團隊研究（top management teams）（Hambrick and Mason，1984）。在戰略管理研究的發展過程中，競爭本身一直是產業經濟學和結構分析（Porter，1980）、戰略群組和構型（Cool and Schendel，1987；Miller，1996）、博弈論（Brandenburger and Nalebuff，1996）、網絡理論（Tsai，2002）、種群生態學（Freeman，Carroll，and Hannan，1983）以及動態競爭（Baum and Korn，1996；Smith，Grimm，and Gannon，1992）的研究焦點。

本章回顧了動態競爭理論的相關文獻，首先定義動態競爭的獨特要素，凸顯動態競爭理論的核心主題和研究焦點，并且提出該理論的重要發展趨勢，提出動態競爭研究的理論缺口和潛在的研究方向。我們發現，動態競爭理論的相關研究在以下幾個關鍵方面仍明顯不足：缺乏一個可以綜合各個構面的整合性架構；動態競爭理論本身雖具備聯結微觀和宏觀觀點的潛力，但未被充分發掘；動態競爭研究與管理領域其他學科之間的聯結仍然需要強化。因此，我們深入討論這些關鍵問題，并嘗試提出了一個競爭性行為的整合性架構，此架構不僅能聯結微觀與宏觀觀點，并且能夠聯結其他管理范式（paradigms）。

動態競爭理論在近幾年迅速發展，原因眾多。首先，動態競爭研究以細致的分析方法幫助管理者理解當企業面臨特定競爭對手時所采取的行動與響應。其次，動態競爭研究采用嚴謹的學術標準來具體衡量競爭性行動與響應，得以累積一系列的研究成果。此外，動態競爭研究也檢視競爭者之間的互動過程，不僅專注于競爭行動，還同時關注后續的響應，因此，動態競爭研究是戰略管理研究中少有的具備典范縱貫性（longitudinal）特質的研究，并且，動態競爭研究的貢獻還包括提出有助于理解驅動競爭的分析架構（本章將以察覺-動機-能力（AMC）模型來呈現如何聯結微觀和宏觀的研究并提供未來可能的發展前景）。最后，動態競爭研究具備與其他戰略管理或組織管理研究建立密切聯結的潛力，有利于各個學術領域互惠互利、共同發展。

1.1.1　動態競爭研究的歷史根源

“動態競爭”這一術語廣泛應用于多種研究情境當中，包括生物學的物種生存競爭研究、各種組織形態爭奪主導地位的研究、建構博弈論模型的研究等。本章對“動態競爭”范疇的界定相當明確：動態競爭探討企業之間的競爭對抗，包括特定的競爭性行動與響應、戰略和組織情境，以及驅動競爭的前因與結果（Baum and Korn，1996；Smith et al.，1992）。我們明確地把動態競爭定位在競爭戰略領域。

盡管競爭是戰略的核心要素，但很少有研究能夠超越簡單與靜態的描述性研究，對動態的競爭行為模式進行精確的分析。例如，早期的戰略研究大多依賴產業-結構分析方法（Porter，1980）。如同戰略管理領域中的其他研究，動態競爭研究試圖回答的基本問題包括：企業在競爭時如何互動？為什么企業以特定方式進行競爭？競爭行為如何影響組織績效？組織績效如何反過來影響競爭行為？（Ketchen，Snow，and Hoover，2004；Smith，Ferrier，and Ndofor，2001）與博弈論這種以數理邏輯公式為主的研究不同，動態競爭的研究成果主要來自對現象的觀察和分析。

與傳統研究上述問題的方式不同，動態競爭研究專注于企業的競爭性行為，將其作為最主要的研究對象。此種將焦點放在微觀層面個體行為上的方式，可以追溯到熊彼特（Schumpeter，1950）的“創造性破壞理論”（creative destruction）。創造性破壞理論被用來描述企業在追逐市場機會時，采取行動（act）與響應（react）的動態過程。實際上，創造性破壞理論被定義為企業在經歷競爭性行動和響應的過程后，最終將不可避免地落入衰退的命運。企業的行動與競爭對手的響應決定企業的生存和長期績效。同樣地，奧地利學派（Austrian School）（Jacobson，1992；Mises，1949；Young，Smith，and Grimm，1996）把競爭視為一種動態的市場過程（dynamic market process），而非靜態的市場狀況（static market condition）。他們關注的焦點在于一個市場趨勢或偏離均衡狀態的過程，而非均衡狀態本身。以不均衡狀態為前提假設，奧地利學派認為競爭優勢是短暫的，時間也是有限的（Chen，2009；D'Aveni，Dagnino，and Smith，2010；Gimeno and Woo，1996a；Robertsand Eisenhardt，2003；Thomas，1996；Thomas and D'Aveni，2009）。

在戰略管理領域中，早期動態競爭的相關研究包括：MacMillan、McCaffrey與Van Wijk（1995）對銀行創新的響應的小樣本研究；Bettis與Weeks（1987）對于寶麗來（Polaroid）和柯達（Kodak）之間的競爭互動所進行的個案研究。這些研究都特別關注競爭優勢的非永久性。Mac-Millan等（1985）以及Bettis與Weeks（1987）的研究代表著戰略管理中動態競爭研究的開端。后來，其他領域的學者才用“動態競爭”一詞來指代這一系列的研究。^[1]

1.1.2　動態競爭研究的基本特質

動態競爭研究具備以下幾點基本特質。第一，競爭具有動態性與互動性，行動與響應的對偶以及行動的組合是構成競爭的基本分析單位。第二，動態競爭著重于企業之間“真實行動”的互動。這些行動包括推出新產品、廣告、進入新市場、定價戰略，以及產品的重新定位或重新設計等。這些企業間的互動過程是戰略的核心，且行動/響應適合于精確和具體的分析。事實上，強調管理者實際競爭行動的研究方法和常用的借由營運和財務數據來推斷戰略態勢的方法形成了鮮明對比。第三，企業或對手間的成對比較（包括它們的地位、意圖、感知和資源對比）是競爭者分析的核心，而競爭者分析是動態競爭研究的必要內容。因此，“相對性”是基本前提，即企業的戰略和市場定位必須放在競爭的真實情境中，必須是對比競爭者的戰略和定位而定的。

戰略并非孕育于抽象之中，根據Mintzberg、Raisinghani與Theoret（1976）以及Mintzberg（1978）所述，戰略是一系列決策模式?！澳Ｊ健币馕吨黝}一致性（thematic consistency）。的確，企業的競爭行為或行動與響應之間，理應是長期存有高度一致性的。此外，研究還假定每個企業都是獨特的，有其獨特的資源稟賦和市場條件。同樣地，企業間的每一種競爭關系都被視為有異質性和方向性，背后的組織驅動力（organizational forces）則被認為能夠解釋和預測企業在市場競爭中所采取的行動或響應。在這些驅動力中，領導力和人類能動性（human agency）一直是戰略和競爭的核心（Hambrick and Mason，1984；Montgomery，2008）。前述的種種特征，都顯示出動態競爭研究與先前的分析方式截然不同，例如，波特探討宏觀產業層次的五力分析（Porter，1980）。表1-1比較了動態競爭和傳統波特五力分析的一些重要特征。

1.1.3　動態競爭研究的獨特性

預測競爭行為。企業間對偶關系的微觀分析方法，對于傳統戰略研究中產業結構決定企業戰略的宏觀分析，有著關鍵性的互補作用。要預測對手的競爭性響應與敵對企業的行為模式，首先要了解一個競爭行動如何影響對手的內部行為（Chen and Miller，1994）。我們在本章后面將要提到的察覺-動機-能力（AMC）架構就提供了一個三要素的整合性模型，而這三個要素是決定競爭者行動和響應的關鍵驅動因子（Chen，1996；Grimm，Lee，and Smith，2006；Smith，Ferrier，and Ndofor，2001；Yu and Cannella，2007）。簡單地說，一個競爭者只有在察覺到對手的行動、有動機響應并且有能力響應時，才會對一個競爭性行動做出響應。攻擊方或者行動的發起方會根據這三個要素來分析和預測對手的響應行為（例如，響應的可能性和速度）。從攻擊方的角度看，這三個行為驅動要素代表某個競爭對手的響應障礙（MacMillan，1988）。AMC模型對于分析和預測對手可能的響應是十分有用的。AMC模型可以具體應用到某個特定行動和特定競爭者，而分析也會因為行動的出發點和競爭者的不同而有所差異。對于攻擊方而言，依據這三個要素來分析時，每個對手都是不同的。

捕捉企業間的不對稱性關系。動態競爭中競爭者的專屬性質凸顯了企業間關系的一個重要特質，即競爭不對稱性。一個戰略制定者不能假定一個競爭行動會等量地影響所有競爭對手的察覺、動機和能力。競爭不對稱性在商業競爭中十分常見，即市場中的兩個企業對其互動關系的看法可能是不同的（Chen，1996；DeSarbo，Grewal，and Wind，2006）。例如，兩個對手不太可能對每一個競爭行動或關系都有同樣的認知。由于每個企業對于產業環境的判斷、組織資源的調配和偏好是不同的，因此兩個企業對其競爭關系的看法就有可能不同。用公式表示就是，d（a，b）≠d（b，a）。正如我們看到的，競爭不對稱性對于企業如何在市場中與其他企業競爭互動具有重要的意義。

聯結戰略制定和執行。動態競爭研究聚焦于行動并重視行為導向，將戰略視為一系列連貫的決策和行動。因此，它包含了戰略制定與戰略執行，也同時包含了戰略的內容和過程，并且將企業外部因素和內部因素都納入考慮。

在制定戰略時，企業一定要考慮競爭對手可能的反擊，因此，企業對于自身和競爭對手了解的程度，包含準確度和深度，都起到非常關鍵的作用（Barnett，1997；Barnett and Hansen，1996；Greve，1996）。因此，動態競爭研究的學者既研究企業的行動，也研究為這些行動負責的決策者（Hambrick，Cho，and Chen，1996），這些研究議題既屬于傳統戰略內容，也屬于戰略過程領域（Ferrier，2001），既包含宏觀層面產業的力量（Derfus，Maggitti，Grimm，and Smith，2008），也包含微觀層面個人（Kilduff，Elfenbein，and Staw，2010）或高層管理團隊的行為（Chen，Lin，and Michel，2010；Ferrier and Lyon，2004；Marcel，Barr，and Duhaime，2011）。誠然，動態競爭研究跨越了不同的研究層次，如行動與響應對偶層次、企業或業務層次以及總體或多重業務層次，也為多種研究主題提供了微觀層次和宏觀層次之間的重要聯系。

動態競爭可以提供一種整合性框架，用來聯結戰略內容（或制定）和過程（或執行），以及宏觀競爭觀點和微觀行動者的觀點。然而，在提出動態競爭研究未來的實證和理論研究方向之前，我們先對動態競爭文獻的主要研究主題和推動力進行討論。

[1] 在早期的研究中，“競爭互動”“競爭對抗”“企業間競爭”等表述可以交替使用（Chen，2010）。對于經濟學家而言，動態涉及時間上的考慮，而不是動態競爭學者試圖探索的競爭本質——互動性。