流程管理的四項原則
現在沒有哪家企業中沒有流程，但相當數量的企業也在為流程管理問題頭疼不已，諸如流程混亂；流程打架；流程空白；流程冗余；計劃與執行兩張皮；該有流程的地方沒有，不該管那么細的地方又流程一大堆，等等。
我根據長期跟企業打交道的經驗與體會，提出流程管理應遵循的四項原則。
1. 流程管理遵循統一領導原則
企業最常見的一個問題不是沒有流程，也不是沒有流程負責人，而是沒有全流程的第一責任人。它所導致的情況是，每個人都在忙自己的工作，但都只為結果的一部分負責；順利時，每個人都是做出貢獻的一分子；遇到問題了，流程跑不動的時候，又找不到第一責任人到底是誰，沒有人對流程沖突、最終結果負責。
許多中國企業的組織結構既不是金字塔形，也不是倒三角形，而是火鍋形，即老式銅鍋那種——上面只有一個老板，下面也沒有多少個業務單元，但中間卻有一大堆副總、總監。平行的職位太多了，沒有主事人。等出了問題大家都找老板，老板根本忙不過來，讓副總們自己協商解決。這怎么能協商出一個結果呢？否則就用不著找老板了。
有人編過一句順口溜，“一個人說了算，說完就干；兩個人說了算，說完兩邊看；三個人說了算，說完不知道怎么干”。這種現代版“三個和尚沒水吃”的故事，幾乎每天都在企業中上演。
因此，我們要對流程的責任主體做出安排：①盡可能讓整段流程落在一個部門的職責范圍內，由部門一把手負責；②如果涉及跨部門合作，明確一個責任人，或項目經理，并反復確認責任人是有意愿、有能力、有條件履責的，而不是責任強加；③如果涉及長期合作，需要對第一責任人的職位、權力、利益做出相應安排，確保其責權利相匹配。
2. 流程分解遵循自我管理原則
流程分解的顆粒度要合適。許多時候，宜粗不宜細。先分解西瓜，再分解芝麻。確保交給員工的是一項完整的工作，而不是只執行一道作業程序。這對管理知識型員工更為必要，“工作”和“作業”之間的差別便是，工作要對結果負責，因此也要考慮目標是否合理，方法是否合適，而不是埋頭執行就夠了。
德魯克曾談到，對工作的安排不能只考慮工作，還要考慮員工對工作的感受。為了使員工能從工作中獲得成就感，必須讓員工有條件承擔起工作上的責任，這就要求：①工作本身能夠取得成果；②員工能夠及時獲得信息反饋；③員工能夠持續學習。
哈克曼與奧德海姆提出過類似看法，他們認為，好的工作應該具有五種核心特征：技能多樣性、任務完整性、任務重要性、自主性和反饋性。這些工作本身的特征能夠給員工帶來良好的心理體驗，換言之，要想讓員工承擔起自我管理的責任，管理者先要履行好自己的責任，即站在員工角度考慮，對工作本身的安排是否合理。
3. 將例外事件轉為例常管理
工作上出了問題，通常是由三方面原因導致的：①流程的問題；②知識能力的問題；③用人的問題，即人用錯了。
許多時候流程通不過，不一定是因為流程沒捋順，而是因為人的經驗和能力不夠。尤其趕上人員進進出出，生手比不上熟手，就容易掉鏈子。
從這個意義上講，流程的價值不僅體現在理順工作邏輯、建立先后關聯上，更在于沉淀工作經驗，落實為知識管理。換言之，能力是跟著人走的，但經驗可以留在組織里，知識可以沉淀在流程及IT系統中。這樣一個組織才能有所積累，組織能力才能伴隨著企業成長而越來越強。實際上，華為IPD流程之所以通過速度快，跟經驗數據庫的積累大有關系。
為此，企業管理者有必要區分清楚：哪些是例常事件，哪些是例外事件，哪些是首次發生的例常事件，哪些是偶然發生的異常事件，然后分門別類地做管理，盡可能爭取凡事不二過，即不犯重復的錯誤，并不斷優化對例常事件的處理辦法。
另外值得多說一句的是，不要高估信息化建設、數字化轉型的作用。在流程問題上，IT部門很容易成為“背鍋俠”。“信息化建設”更多只能解決“化”的問題，解決不了“信息”的問題。信息流是業務層面的問題。如果業務流本身就沒打通，信息流也不可能打得通；如果信息流在線下就沒有打通，線上也不可能打得通。而且，上了系統反倒可能更麻煩，等于是把錯誤的流程給固化下來了。此外，如果企業總是新業務不斷、新動作不斷，總在處理例外事件，那么業務流程也很難被固化下來。
現在由于技術的進步，各種新概念頻出，但是做管理改善不能概念先行、一味追新，還是得現實導向，解決實際問題。就像臺塑集團早在2000年就做到了“一日結算”，指的是每月月底、每年年底對財務數據和經營數據做匯總分析，次月一日結清，包括財務報表、異常管理、考核結果、改善建議等。王永慶先生說，“做到‘一日結算’是一個公司管理制度走上軌道的標志”。這句話放到今天依然管用，有多少企業能做到“一日結算”呢？
樸素的道理成就了偉大的公司。臺塑把道理講得很清楚，“管理制度化，制度流程化，流程表單化，表單信息化”，這其中的關鍵是梳理流程，然后不斷發現異常，祛除異常，不重復犯同樣的錯誤。如此堅持做下去，就會有好結果。
4. 在空白地帶補強管理功能
這一問題略顯抽象，我先舉個例子。2017年，我調研過一家餐飲企業，它當時正在做區域化擴張，采用的也是中央廚房給門店配貨的模式。企業家篤信華為的理念“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，久而久之，企業里最有位勢的就是門店體系，同時也指望門店體系給企業創造收益。
由于門店靠消費者最近，其貨料品質直接影響口味，影響消費者評價，進而影響銷量和品牌，因此公司規定由門店對品質做出評判，且借此對中央廚房進行考核并兌現獎懲。這看似也很合理。
然后問題就來了。時間一長，中央廚房和門店的關系就變得微妙起來。簡單來說，中央廚房能夠察覺出是哪家門店給總部打了小報告，而一個區域又只有這一家中央廚房，那么中央廚房就會給門店穿小鞋，反正總是能弄點兒別扭出來。換言之，“我不好過，也不會讓你好過”。你會發現，組織中“政治形態”的一面就慢慢顯現出來了。
于是，門店開始包庇中央廚房的問題，對上隱瞞實情。企業家意識到出問題了，便安排督查人員、神秘訪客進行突擊檢查。然后事態又微妙起來，公司里又冒出許多“偵察兵”，總部稍有動作，區域就警覺起來。這讓企業家很焦慮，開始擔心企業文化出了大問題……
實際上，這不是人的問題，也不是文化的問題，這中間的一個關鍵問題是缺少獨立的品控部，品控部的功能更沒有被發育起來。
管理學中有一個基本的理念，就是當流程之間發生關鍵勞動交換的時候，會出現一個所謂的“交接棒”空白地帶，在此容易出現責任扯不清、兩不管的情況。若是把兩段流程劃給一個責任主體來管，該責任主體就變成了既當球員又當裁判，局面甚至演變成監守自盜。這是管理上的兩難境地。因此為解決這種結構性沖突，就要在沖突雙方之間建立第三方功能，或者說就像編織一樣，要在此處打一個結。
我常說，整體功能>局部效率>對人性的判斷。許多管理者習慣把問題歸結在人身上，認為是人性使然。但通常情況下，人的行為表現不是人性的結果，而是環境的產物。人性中既然有天使的一面，也會有魔鬼的一面，但大多數人在企業里工作，不過是為了賺錢養家、有所成就，一般抵達不了拷問人性的深度。因此，遇事多想想是不是組織機能還不夠完善，往往比思索人性善惡，對解決問題的幫助更大。