福特制與華為IPD

歷史上第一個把企業運營水準從點效率層面提升到線效率層面的，是福特汽車的老板亨利·福特。首先是因為福特先生有一個夢想——一分鐘生產一輛汽車。這個夢想很大，他想讓造汽車的人買得起汽車，讓每個自食其力的美國人都開上一輛福特車，于是市場就會放大。這種觀念在當時是非常獨特的，也是福特汽車的總目標、最終目標。

為此，福特汽車必須更高效地完成大規模生產，但當時還沒有誰能做到這一點。有意思的是，福特說他是在芝加哥屠宰廠找到了靈感。他看到工人用來穿牛肉的流水線，是把一個個“部件”掛在移動平臺上，這樣便省去了搬運和裝卸過程，大大提升了效率，而造汽車也是把一個個部件裝上去，是同樣的道理。如此，福特汽車便誕生了世界上第一條流水生產線。

福特談道：“我們要把人找活的狀態改為活找人，這等于開始向裝配線邁出了第一步。現在生產動作已經形成了兩大原則，即如果能夠避免的話，首先，工人絕對不能多走一步；其次，干活時工人不必彎下腰。”生產部經理索倫森也談到了移動裝配線的實驗過程，“如果移動底盤，裝配作業就可以簡單易行，裝配速度也會更快”。

效率的提升是驚人的。1913年，福特汽車開始建立流水線，平均12小時28分鐘組裝一輛汽車；1920年縮短為1分鐘，1925年又縮短為10秒鐘。亨利·福特成為那個時代的英雄，福特公司所生產的T型車家喻戶曉，美國人從此步入汽車時代。

從福特的實踐中我們可以看出，其目的是更快速地生產整車，其手段是通過流水線把各工序有效地協同起來。這是福特最了不起的地方，他看穿了問題的本質，他真正懂得如何讓價值創造過程，像流水一樣迅速通過各加工環節，沒有停工待料，沒有被卡住脖子，而是形成了統一于最終結果的流程型組織。就像企業史學家錢德勒在《看得見的手》中寫到的，“現代工廠制的本質是協同，如何協同，對于各工序來講就是要在時間上連得起來”“規模不再是經濟的本質了，速度是規模的本質”。

自福特之后，流程、流量、流速等問題開始得到人們的重視，除了規模經濟與范圍經濟，速度經濟也是企業制勝的法寶。這一道理在知識經濟時代也沒有過時。

線效率對點效率的串聯，涉及的是勞動的可交換性，即工作與工作之間的接續。福特公司解決的是體力勞動的可交換性，而華為通過導入集成產品開發（integrated product development, IPD）流程管理，解決的是腦力勞動的可交換性。原理是相似的。

這里講述華為歷史上的一段往事。1999年，華為在IBM的幫助下導入IPD流程。IBM專家首先要求華為研發人員對其業務流程“活動”進行分解，后者經過整理提交了12項“活動”，包括需求描述、概念形成、產品初步設計等。但IBM專家認為，這是12個“階段”，而非“活動”，還要繼續細分。隨后，華為研發人員提交了200多項“活動”，IBM專家仍不滿意，認為這還不是“活動”，而只是“任務”，是對研發子任務的描述，還沒細化到“活動”。于是，華為人員與IBM專家一起工作，花了很長時間對業務流程進行深入分析，最終識別出2000多項“活動”，然后在此基礎上再進行重新組合和再設計，最終研發周期被大幅縮短。

華為的IPD流程再造，與泰勒、福特所做之事，在道理上是一致的。華為最終分解出2000多項活動，就像科學管理要求對動作研究分解到“動素”，當分解到這個層面時，一項活動的單純性就被還原出來了，就變成了一項可被標準化的工作。然后活動與活動如何銜接？需要考慮的是：①活動什么時候開始及結束；②活動的內容是什么；③完成活動所需要的方法；④活動的結果是什么。我們把時間、內容、方法和結果理解為一項活動能夠與另外一項活動對接的四大基準，這樣腦力勞動也具有了相對的可交換性。

在理想狀態下，腦力勞動也可以像流水線生產那樣，做到“空間上并行，時間上繼起”。例如，某一項任務包括12項活動，完成每項活動需要1小時，如果依序展開，做完需要12個小時。但如果每項活動都同時開始，彼此間又無縫銜接，一共只需要1小時。通過這樣的方式，使整個流程的通過速度大大提高，最終轉化為市場競爭力。

[1] 動素（therblig），又譯“微動作單位”，指的是人的動作的最基本元素。