- 打勝仗的思想
- (加)馬丁·登普西 奧里·布拉夫曼
- 1752字
- 2020-12-04 15:33:35
華為:一個向中外軍隊學習如何打勝仗的企業范例
打勝仗的組織都是相似的,而失敗的組織各有各的根因。華為,一家誕生于中國的私人合伙制企業,幾乎是從零起步,30年后一躍成為全球信息技術行業的領先者之一。使其快速崛起的因素有很多,包括理念創新、制度創新、技術與產品創新等,但不容忽視的最重要的一點,就是它有一支由近20萬人組成的敢作戰、能作戰、善作戰的商業軍團,30多年來一路披荊斬棘、一路打敗仗與打勝仗,但打勝仗的次數要遠遠多于打敗仗的次數。并且,即使打了敗仗也絕不氣餒,“從泥坑中爬出來的人就是圣人”,華為的創始人任正非經常用類似的語言激勵追隨者們。
樂觀主義是華為文化的引擎,開放是華為的靈魂,向世界上一切最先進的組織削足適履式地學習,是華為追趕和超越競爭對手的核心密碼。IBM等西方咨詢公司“教會了華為怎么爬樹”,而向中外軍隊學管理,也在很大程度上塑造了華為英雄主義的組織氣質,尤其是對標軍隊組織(4)進行的在組織文化與組織體制上的一系列變革,使得華為在成長為一個有一定歷史的大組織之后,依然葆有強悍的戰斗力和強大的凝聚力。有許多偉大的公司,比如福特汽車、聯邦快遞等也都從軍隊組織中汲取了豐富的管理營養,“你不會成為美軍,但一定需要強悍如美軍的團隊”(5)。
華為的階段性成功,也象征著其企業文化的勝利。使命、愿景和價值觀是華為19萬知識勞動者的精神旗幟,而這樣的“形而上”也總能轉化為一種從上到下的強大行動力和執行力,這是華為的“類軍隊”特質之一,也是東西方諸多成功企業的核心特質,本人在《理念·制度·人》一書中對此有系統闡述,不再贅言。這里想側重介紹一下華為的自我批判文化和組織變革。
自我批判是一種文化自潔機制,也是一種制度化的糾偏機制,它從華為公司創立至今,一直通過多種多樣的方式發揮著巨大作用,包括管理層從上到下長期堅持的民主生活會、華為全員參與的“羅馬廣場”心聲社區、藍軍部等,某種意義上,這些都代表著一家企業在新技術時代所進行的廣泛而深刻的“企業民主治理實驗”,事實上,它正在內化成為華為管理者們和大多數員工的“藍軍思維”(軍隊稱之為“紅隊思維”)、“藍軍策略”(軍隊稱之為“紅隊策略”)和“藍軍行動”。換個角度看心聲社區,也可以稱之為華為的“紅藍軍靶場”,公司幾乎所有重大決策、決定、高管(包括任正非)的講話、中高層管理者的某些管理動作和行為作風等,都會被置于華為19萬人的與論監督之中,被抨擊或贊揚,被否定或肯定,而它的掌舵人任正非則直言:表揚華為的我不看,我只看罵華為的……事實上,華為集團層面的“藍軍參謀部”的唯一職能就是“唱反調”,這幾年,藍軍部向公司高層輸出了一批高質量的“唱反調”報告。
心存畏懼,則會保持警覺,并不斷進行自我革命。正如布賴斯·霍夫曼所言:使用紅隊策略贏得一切競爭。換成華為的表達:運用自我批判(藍軍策略)贏得持續成功。
馬丁·登普西將軍在秘密視察軍隊一個前沿陣地時,一位上尉軍官向這位陸軍上將推薦了一本書:《海星式組織》(The Starfish and the Spider),并且解釋說,“如果砍掉蜘蛛的頭,蜘蛛就會死。但如果砍掉海星的胳膊,它還會長回來”“與海星搏斗得越劇烈,海星就會變得越分散,從而也就變得更具彈性和適應性”,上尉的話給了將軍很大啟發,并促使他不但研讀了《海星式組織》,而且與這本書的作者奧里·布拉夫曼進行合作研究,《打勝仗的思想》一書就是他們的研究成果結晶。
無獨有偶,從2009年開始,華為以“簡化管理”為核心的組織變革也在同一個思想維度上展開:讓聽得見炮聲的人指揮炮火;眼睛對著客戶,屁股對著老板;一切為了前線,一切為了勝利;做強子彈頭……尤其是合同在代表處審結的變革試點,其觀念與操作方式與軍隊在信息技術背景下的組織變革有諸多相似之處:中心化的權力正在導致我們的世界變得更危險;領導者的專長在于定方向和定戰略,而不是控制和告知;決策速度、執行速度和應變速度決定生死成敗;向下充分放權,賦能并賦權于基層的每個細胞……
任正非這兩年經常講到“八爪魚”——“八爪魚的每個爪都是一個小腦”。八爪魚與海星在生物機理上非常相像??吹贸鰜?,華為今天和未來的變革方向,是在謀求創造一種蜘蛛網與八爪魚相融合的新組織變種。這將是華為戰勝大企業病的一種激進嘗試,而登普西將軍的《打勝仗的思想》也許能夠對包括華為在內的許多大企業帶來啟迪。