打勝仗的團隊與打勝仗的策略

“打勝仗的思想”必須建構在“打勝仗的團隊”之上。什么樣的團隊代表著“二進位時代”——“計算機+互聯網+大數據時代”的優秀團隊？依據《打勝仗的團隊》一書，“二進位時代”，優秀團隊的定義就是：敢于創變。具體而言，就是個人和團隊都要勇于迎接變化，超越自我并創造新的自我，不斷釋放自己的“將星”才能。

軍隊的傳統名言是：要么帶頭，要么跟上，要么躲開！而打勝仗的團隊能夠大膽說出：這個我來負責！這個我來領導！雖然這很難，但我們可以搞定！這兩者都折射著一個強大組織的內在靈魂與外在氣質，但前者是命令式的、居高臨下的、壓迫式的，后者則是自發的、自主的、自覺的組織行為。這兩種組織文化對一個優秀的組織來說都無比重要，但我們也必須意識到，一個超人或少數“天縱英才”發號施令的時代已不復存在，小人物們攜手“眾創”奇跡、共同締造歷史正在成為一種常態。無論在軍事還是商業組織中，這樣的革命性演變隨時隨地在發生，它將在某種層面上顛覆我們對傳統領導力的認知。

首先，在打勝仗的團隊中，領導力與職務和角色無關，支撐它的是勇氣、意志和至高無上的奉獻精神。其次，領導力的深層次內涵是：讓每個人為自己負責，為依靠你的人和你所在的組織負責，為同一個組織的同一個目標負責。團隊中的每個人依然是“袍澤兄弟”，但每一位兄弟既是并肩作戰的戰士，同時也互為領導者，所以他或她都必須擁有健康的人格——價值觀與行動力協調一致；擁有可信度和責任感；擁有寬闊的眼界和飽滿的自信心；擁有熱忱如一的服務精神，同時能夠始終如一地表達自己。服務精神是當代領導力的基礎。

打勝仗的團隊必須有一套鋒利如刃的策略，這就是布賴斯·霍夫曼（Bryce G. Hoffman）在《打勝仗的策略》一書中所系統闡述的“紅隊策略”。霍夫曼堪稱卓越的“紅隊思想家”，他關于紅隊策略的理念、原則、方法與訓練技巧主要源自軍隊的紅隊計劃。美國自20世紀90年代起進入了長達10年左右的“上帝之國”的幻覺時代，最具標志性的是一位時評型學者弗朗西斯·福山（Francis Fukuyama）的成名著作《歷史的終結與最后的人》（The End of History and the Last Man）橫空出世；標志之二是眾多物理學家、數學家、火箭科學家等紛紛加盟基金公司和投行，使得華爾街的資本賭博游戲呈指數級地擴張和泛濫，進而在左右美國經濟金融化、虛擬化走向的同時，助長全球經濟的金融化、泡沫化，美國精英階層們普遍認為，享用“和平紅利”的時代降臨了(3)。

然而，“雙子座”大廈的廢墟讓軍隊重建批判性思維，這就是美國陸軍的尖端紅隊計劃誕生的起因。“9·11”事件帶給軍隊的冷峻警示是：戰爭沒有沉沒成本！打敗仗的代價、遭遇失敗的代價從來都是擺在眼前的，而打勝仗的代價則是自滿自大。“自滿自大是人性的一部分，群體思維也是人性的一部分”，人們很容易陶醉于一次或幾次的勝利之中而忘乎所以，也很容易在大眾的非理性盲從中失去判斷力。“紅隊策略”就是針對人性和組織的常見缺陷而設計的一種“唱反調文化”、“唱反調機制”和“唱反調技術”。

必須承認，在組織中構建“紅隊策略”是一個相當困難的領導力工程，但缺失了這樣的策略，組織必將付出沉重的代價。以色列邊防軍有一個“第十人原則”：如果前面的9個人在認知上高度一致，那么第十人就必須擔當起“挑錯者”“反對者”，甚至“破壞者”和“顛覆者”的責任。亞馬遜公司有一條鐵律般的原教旨文化，“你唯一可以做的，就是把所有東西推翻，從零開始！”“我們讓某些人扮演魔鬼辯護人的角色，他們負責問所有真正難以回答的問題，他們的工作就是在我們完成的工作中挑毛病”“這就是我們自始至終所做的”。但可惜的是，擁有這樣DNA的企業并不多，擁有這種稟賦的企業領導者則更是鳳毛麟角。