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◎2.2 供應市場分析

供應市場分析是指針對所采購的品類,系統地進行供應商、供應價格、供應量、供應風險等基礎數據的搜集、整理和分析,為企業的采購決策提供依據。供應市場的調查可以分為三個層次,即第一層——對供應商本身的分析(微觀分析);第二層——對供應商所處行業的分析(中觀分析);第三層——對行業經營宏觀環境的分析(宏觀分析)。

在前期只需先做第一層和第二層的數據收集與分析,即對供應商本身及其所處行業進行分析。后續在進行策略制定的時候,還需對第三層的宏觀環境進行收集分析。

如圖2-8,體現了供應市場的分析由內而外、由微觀到宏觀的主要考量因素。

圖2-8 供應商市場分析

微觀:供應商及市場分析。包括:

1.成本結構和價格水平;

2.市場結構與行業地位;

3.產能與供應鏈管理水平;

4.技術水平和專利;

5.市場策略和發展規劃;

6.財務和信用等。


中觀:供應商所處行業的市場分析。包括:

1.行業壁壘,如技術壁壘、資本壁壘、政策壁壘、資源壁壘等;

2.行業市場性質,壟斷、寡頭、多頭、完全競爭;

3.行業內外競爭狀態,如替代品行業等;

4.行業發展趨勢;

5.行業產能限制與技術水平限制;

6.行業市場狀態,如供求關系。


宏觀:經濟、政治、人文環境分析。包括:

1.經濟發展水平或經濟大環境;

2.政治體制、法律法規,如所有制問題、貿易壁壘政策等;

3.科學技術;

4.人文社會;

5.自然環境;

6.產業生命周期。

供應商的微觀分析包括供應商的市場占有率和分布狀態、發展趨勢、財務狀態、組織架構、質量體系與水平、技術專利、產品開發能力、工藝水平、生產能力與產量、交貨周期及準時率、服務質量、成本結構與價格水平等。一般可以通過日常合作的經驗和記錄、問卷調查、財務報表、審計報告,以及第三方調查報告等取得信息。這一層次的調查和分析,是供應商的選擇評估、采購流程的改善、采購績效考核、供應商管理等政策制定和執行的依據??晒┓治龅墓ぞ?,如SWOT分析SWOT分析法,即態勢分析法,S(Strengths)是優勢,W(Weakness)是劣勢,O(Opportunities)是機會,T(Threats)是威脅。該分析法于20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出,經常被用于企業戰略制定、競爭對手分析等場合。該分析法基于內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析,將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等,通過調查列舉出來,并依照矩陣形式排列,然后用系統分析的思想,把各種因素相互匹配起來加以分析,從中得出一系列相應的結論,而結論通常帶有一定的決策性。,即自身優勢(Strengths)、劣勢(Weakness)、機會(Opportunities)、威脅(Threats)。

在判定供應復雜度時,還需考慮供應源的選擇空間、該行業的產能和供求關系、行業的發展趨勢、替代品行業的發展狀態和選擇的可能性等,所以必須進行第二層次的分析——中觀分析,即對供應商所處行業內外的分析。中觀分析包括供應市場性質、行業壁壘、供求狀態、行業效率、行業增長狀態和發展趨勢、行業生產與庫存量、供應商數量與分布、二級市場(關鍵原材料)、替代品市場等。這層分析對于中高層采購管理者的供應源決策、資源戰略配置、供需雙方的戰略博弈等至關重要。這部分數據可以通過公共平臺或第三方市場調研機構獲得信息。一般使用的分析工具是波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)波特五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于20世紀70年代初提出。他認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量,這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。五種力量分別為供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。,即分析供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。

第三層次的分析主要針對采購供應的戰略決策,從戰略的高度規避供應的風險,甚至是企業經營的風險,同時,也可能幫企業找到新的發展契機,通過對外部環境變化的分析,找到更好、更合適的發展路線。其分析包括:產業生命周期、產業政策及發展方向、工資水平及增長速度、稅收政策與稅率、關稅政策與進出口限制、經濟增長率、政府體制結構與政治環境、社會人文環境、自然環境、相關科技發展水平和方向等??墒褂玫姆治龉ぞ呷鏟EST分析模型PEST分析是指宏觀環境的分析,宏觀環境又稱一般環境,是指一切影響行業和企業的宏觀因素。對宏觀環境因素進行分析,不同行業和企業根據自身特點和經營需要,分析的具體內容會有差異,但一般都應對政治(Political)、經濟(Economic)、社會(Social)和技術(Technological)這四大類影響企業的主要外部環境因素進行分析。,即政治(Political)、經濟(Economic)、社會(Social)和技術(Technological)。

在著手進行供應市場分析前,項目負責人或品類采購負責人應該做到:

其一,明確需要多少信息,信息準確到什么程度,如何獲取信息,誰負責獲取信息,如何處理信息等問題,并分析哪些信息是可用的。

其二,考慮信息獲取的來源。從公開出版物和統計資料中可以得到什么信息,是否需要從國際數據庫及其專業代理商中獲得信息,并以較低的成本從中獲得產品和市場分析,是否需要從一些第三方機構購買研究、分析服務,甚至進行外出調研。

其三,制定研究方案與方案實施。確定獲取信息需要采取的具體行動,包括目標、工作內容、時間進度、負責人、所需資源等。

其四,供應市場分析及信息收集結束后,要對所獲得的信息和情報進行歸納、總結、分析,在此基礎上提出總結報告,并就不同的供應商選擇方案進行比較。對分析結果的評估應該包括對預期問題的解決程度,對方法和結果是否滿意等。

當然,數據收集和分析的成本也必須考慮,對于全球性戰略資源的采購,可以通過第三方專業機構進行收集為主,其他信息渠道為輔。雖然其成本較高,但數據的全面性、準確度和收集速度都比較有優勢,其帶來的收益也較容易覆蓋其成本。對于非關鍵物料/品類、小范圍使用采購額不高的,可以通過公開信息和與供應商或采購同行的交流獲取。其優勢是成本低,獲取的信息基本可以滿足比較初級的分析需求。

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