◎2.1 采購數(shù)據(jù)

采購數(shù)據(jù)是供應(yīng)管理數(shù)據(jù)中最重要的部分，也是策略的制定和管理的重要參考因素。采購數(shù)據(jù)中的交易金額數(shù)據(jù)又是重中之重，其可以根據(jù)品類、供應(yīng)商、企業(yè)內(nèi)部的事業(yè)部、工廠、地理位置等來歸類分析，如基于品類的采購金額、基于供應(yīng)商的采購金額、基于事業(yè)部的采購金額、基于區(qū)域的采購金額等。所以，在數(shù)據(jù)收集時，一般需要包含這些信息：物料/服務(wù)名稱、規(guī)格、單價、數(shù)量、采購額、付款條款、品類、子品類、工廠、區(qū)域、供應(yīng)商信息等。為了簡易明晰化，通常以品類為原始索引（基準(zhǔn)）進(jìn)行分類整理。數(shù)據(jù)的收集截取的時間段一般是根據(jù)決策參考需要，對過去具有可比性、連貫性的一段時間和未來一年或若干年預(yù)測的采購數(shù)據(jù)進(jìn)行收集。

2.1.1 采購數(shù)據(jù)的收集

對于多個工廠企業(yè)或跨國企業(yè)來講，數(shù)據(jù)的收集比較復(fù)雜，一般從最小的運(yùn)營單位逐級向上進(jìn)行歸集和整理分析。比如，先收集整理單個工廠的各品類物料各自的采購數(shù)據(jù)，然后再加總成工廠的總采購數(shù)據(jù)，大區(qū)域（包含多個工廠）的各品類各自的采購總數(shù)據(jù)，然后匯總得到該大區(qū)域所有的采購總數(shù)據(jù)。對于跨國集團(tuán)，可以更加細(xì)分，比如單個國家的數(shù)據(jù)、整個大洲的數(shù)據(jù)（亞太區(qū)，北美區(qū)，歐盟區(qū)等劃分）、全球總數(shù)據(jù)。這樣細(xì)分有利于后面采購策略的制定。

該部分?jǐn)?shù)據(jù)主要由各級品類采購負(fù)責(zé)人提供。如單個工廠的數(shù)據(jù)提供人員是品類采購員和工廠采購經(jīng)理，多工廠的數(shù)據(jù)由全國品類負(fù)責(zé)人和采購部門負(fù)責(zé)人提供，依此類推，大區(qū)域的如亞太區(qū)的由區(qū)域品類采購負(fù)責(zé)人和區(qū)域采購負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，全球的由全球品類采購負(fù)責(zé)人和CPO（或指派人）收集整理。如果企業(yè)有完善的ERP系統(tǒng)，也可以由專門的數(shù)據(jù)處理員收集整理，數(shù)據(jù)的收集速度和準(zhǔn)確性也會高很多。

總結(jié)起來，一般數(shù)據(jù)的收集流是以單工廠（運(yùn)營單位）中單品類為基本單元的矩陣型性流向，如圖2-1。

假設(shè)某企業(yè)總共有8個大品類的采購物料/服務(wù)，全球共有12個工廠分布于4大洲。

色塊：每個色塊代表單個工廠單個品類的采購數(shù)據(jù)模塊，如紅色塊（工廠1），表示區(qū)域大區(qū)域1所轄工廠1中品類1的采購數(shù)據(jù)。黃色塊（工廠3），表示區(qū)域大區(qū)域2所轄工廠4中品類3的采購數(shù)據(jù)。

縱向數(shù)據(jù)（同一色系）：一個色系代表一個品類，圖中8個色系代表8個品類，如紅色系代表品類1，綠色系代表品類4。色系表示該企業(yè)某一品類所有工廠的采購數(shù)據(jù)，如紅色系包含12個工廠（從工廠1到工廠12），藍(lán)色系包含9個工廠（工廠2，工廠4和工廠8沒有采購該品類），不同的工廠以色差表示出來。數(shù)據(jù)流向是單個品類采購數(shù)據(jù)由小（單工廠）向大（大區(qū)域或全球）流入?yún)R總，如圖豎紅框品類8表示全球關(guān)于品類8的所有采購數(shù)據(jù)。

橫向數(shù)據(jù)（不同色系）：是以工廠/大區(qū)域為最終流向的所有品類的采購數(shù)據(jù)。比如，將一個工廠內(nèi)所有品類采購數(shù)據(jù)收集，工廠12橫紅框部分，收集了該工廠8個品類的采購數(shù)據(jù)。同樣，工廠級別所有品類的數(shù)據(jù)收集后可以向上匯總到更高級別的區(qū)域，如將工廠11和工廠2數(shù)據(jù)匯總，即完成一個大區(qū)域——大區(qū)域4的所有品類采購數(shù)據(jù)的收集。

一般縱向的是以品類為基準(zhǔn)的采購數(shù)據(jù)，匯總?cè)烁鶕?jù)級別由下而上是工廠品類采購員、全國/區(qū)域品類采購負(fù)責(zé)人、全球品類采購負(fù)責(zé)人等；橫向匯總負(fù)責(zé)人是工廠采購經(jīng)理或全國/大區(qū)域采購負(fù)責(zé)人。縱向和橫向最后總的負(fù)責(zé)人是全球首席采購官。

如上面提過，如果企業(yè)有完善的信息系統(tǒng)，這些數(shù)據(jù)的收集和整理將非常簡單，無須每個品類、每個單位工廠收集后向上匯總，可以由數(shù)據(jù)管理員統(tǒng)一處理，并通過篩選的功能獲取所需的數(shù)據(jù)，高效且準(zhǔn)確率高。一份完整的采購數(shù)據(jù)，可以根據(jù)不同的需要生成基于所選參照指標(biāo)的數(shù)據(jù)，如上面所提到的工廠、區(qū)域、事業(yè)部、供應(yīng)商等。Excel的透視表和相關(guān)ERP系統(tǒng)的篩選功能也可以快速地實現(xiàn)這項要求。

該采購數(shù)據(jù)收集矩陣流向圖，也正體現(xiàn)了現(xiàn)在很多跨國公司流行使用的矩陣管理架構(gòu)，即基于工廠和區(qū)域的采購管理和基于品類的職能采購管理并存。當(dāng)然，每個公司的組織架構(gòu)可能會有一些出入，比如以事業(yè)部為單位進(jìn)行細(xì)分，也可以以供應(yīng)商為基準(zhǔn)細(xì)分等，這里不再一一論述。

2.1.2 采購數(shù)據(jù)的整理分析

數(shù)據(jù)收集后，下一步便是對數(shù)據(jù)進(jìn)行整理并初步分析。為了更直觀地整理分析，可根據(jù)實際要求生成圖表。同樣，圖表亦可根據(jù)兩個不同的數(shù)據(jù)流向進(jìn)行匯總。

圖2-2，是最常見的基于工廠和區(qū)域的單品類流向的數(shù)據(jù)匯總。

2.1.2.1 基于工廠/區(qū)域的數(shù)據(jù)

如下是某跨國集團(tuán)個人防護(hù)用品（品類）的采購支出表，每個大品類又包含若干子品類，如防摔、聽力防護(hù)、眼部防護(hù)等，該品類數(shù)據(jù)收集按區(qū)域依次為單工廠級別 →國家級別→ 大區(qū)域級別 → 全球級別。

1．單工廠級別和全國級別

如圖2-2，紅色虛框部分是中國區(qū)SZ工廠個人防護(hù)用品的采購費用表，所有子類的數(shù)據(jù)都能體現(xiàn)出來，這是最基本的采購數(shù)據(jù)模塊，即上面數(shù)據(jù)收集矩陣表中的一個色塊。從下圖中還可以看到，中國區(qū)總共有三個工廠，SZ工廠、HZ工廠和BJ工廠，其各自數(shù)據(jù)如圖方柱所示，也即對應(yīng)于三個采購數(shù)據(jù)色塊，構(gòu)成了全國級別的數(shù)據(jù)。由圖可以看出，SZ工廠對于該品類的支出是150K€，全國三個工廠對于該品類的采購支出是304K€。

2．大區(qū)域級別

圖2-2中國區(qū)的數(shù)據(jù)整合起來如圖2-3紅框部分?jǐn)?shù)據(jù)，其子類各自的總費用也逐一體現(xiàn)。其他兩個柱狀數(shù)據(jù)分別是印度和泰國的，這三個國家的數(shù)據(jù)組成了亞太區(qū)的總數(shù)據(jù)。由圖可以看出，整個亞太區(qū)三個國家對于該品類的總采購支出是532K€，其中中國區(qū)占304K€。

3．全球級別

同樣，亞太區(qū)域該品類的總數(shù)據(jù)匯總（包括子類）的數(shù)據(jù)如圖2-4紅色虛框部分，與其他大區(qū)域組成了全球該品類的所有采購匯總數(shù)據(jù)。如全球該品類總采購額達(dá)到17,174K€，亞太區(qū)僅占532K€。

通過如上三個柱狀圖，數(shù)據(jù)從工廠到全球最終的逐步匯總，可以很清楚地了解該品類物料，包括子品類的采購支出狀況，從而可以更加宏觀地分析、管理并制定策略。

為了進(jìn)一步有效、精準(zhǔn)地分析，一般還會考慮未來一年或幾年的預(yù)測采購額，如圖2-5所示。以2016為標(biāo)準(zhǔn)價格（Standard Price），工廠SZ Site在2017年總采購額比2016年上升10%；工廠HZ Site 2017年比2016年高20%；工廠BJ Site 2017年比2016年高30%。根據(jù)預(yù)計采購額（采購量）的增加，可以采取成本優(yōu)化措施，使采購額上升率低于采購量增加率。

采購額和采購標(biāo)的物的變化波動可能與市場行情、企業(yè)運(yùn)營策略改變、企業(yè)重組、技術(shù)升級等有關(guān)系。采購供應(yīng)管理者必須對這些變化因素和趨勢有比較全面的了解，才能進(jìn)一步合理規(guī)劃、管理采購事宜，從中高層的角度上來講，可以更好地制定采購策略，迎合市場和企業(yè)的調(diào)整。

2.1.2.2 基于事業(yè)部的數(shù)據(jù)

有些集團(tuán)企業(yè)可能涉及幾個行業(yè)，有相對獨立的若干事業(yè)部，每個事業(yè)部又有所屬的數(shù)量不等工廠（在同一區(qū)域，可能有不同事業(yè)部的工廠并存，如果按區(qū)域劃分，它們可能又歸為一類），在這種情況下，一般會以事業(yè)部為基準(zhǔn)，其所屬工廠為單位，統(tǒng)計某品類或若干品類的采購數(shù)據(jù)。這對于判斷分析各個事業(yè)部的采購占比及不同事業(yè)部各品類的采購消耗情況，提供了直觀的數(shù)據(jù)和決策依據(jù)。

如圖2-6所示，某集團(tuán)有3個事業(yè)部（BU1, BU2, BU3），每個事業(yè)部下面都有數(shù)量不等的所屬工廠（S101, S102, ……）。事業(yè)部BU1有15個工廠，事業(yè)部BU2有19個工廠，事業(yè)部BU3剛起步，只有1個工廠。某類間接物料在這些工廠中都有使用，但都由各自事業(yè)部單獨采購，甚至有些由工廠單獨采購。圖中每個小彩格中的數(shù)據(jù)分別表示每個工廠該類物料的采購額，如（S101:$193K），表示事業(yè)部BU1所屬的S101工廠每年該品類物料的采購額為$193K。彩格最右端的數(shù)據(jù)是每個事業(yè)部所有工廠的采購額的匯總，如（BU1:$1,500K），表示事業(yè)部BU1該品類物料年度采購總額為$1,500K。

通過如下統(tǒng)計，對各事業(yè)部、各工廠的采購狀態(tài)有清晰宏觀的了解，有利于制定更合適的采購策略，進(jìn)一步整合優(yōu)化，避免因為事業(yè)部的相對獨立性，各自為政，致使信息共享不充分，資源利用效率低下。當(dāng)然，根據(jù)實際需要，還可以繼續(xù)根據(jù)區(qū)域繼續(xù)細(xì)分分類。

2.1.2.3 基于供應(yīng)商的數(shù)據(jù)

在采購管理和策略的制定中，抑或是供應(yīng)商管理優(yōu)化中，基于供應(yīng)商的采購數(shù)據(jù)也是重要的決策依據(jù)。基于供應(yīng)商的數(shù)據(jù)可以清楚地了解當(dāng)前供應(yīng)商的交易額、交易品類、區(qū)域分布、每個區(qū)域的供應(yīng)商組合狀況和各自配額，在對比其各自的交易比重和各自的成本優(yōu)劣后，尋找優(yōu)化供應(yīng)商組合，降低成本改善供應(yīng)商的機(jī)會。其數(shù)據(jù)一般可以通過采購原始數(shù)據(jù)中以供應(yīng)商為主索引導(dǎo)出。對于多區(qū)域運(yùn)營的企業(yè)，如跨國集團(tuán)，可能還需要進(jìn)一步根據(jù)需要細(xì)分，如基于供應(yīng)商和區(qū)域的數(shù)據(jù)，基于供應(yīng)商和不同品類（有些供應(yīng)商可能同時供應(yīng)多個品類）的數(shù)據(jù)等。這些數(shù)據(jù)是供應(yīng)商的管理和優(yōu)化的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

如圖2-7所示，是圖2-6所述某類間接物料基于供應(yīng)商和區(qū)域的采購支出數(shù)據(jù)，Sp表示供應(yīng)商（Supplier），后面的數(shù)字表示采購額。從圖中可以看出：

1．采購該品類物料的區(qū)域有北美、歐洲、亞太地區(qū)、南美、非洲；

2．提供該品類物料的供應(yīng)商有12家以上；

3．縱坐標(biāo)表示每個大區(qū)域中每個供應(yīng)商所占的供應(yīng)比重，橫坐標(biāo)表示每個大區(qū)域的采購額占全球所有采購額的比重。

從圖中可以看出，北美洲該類物料的采購額占全球總采購額最大的比重達(dá)60%，而供應(yīng)商Sp01、Sp02、Sp03是北美洲區(qū)域該品類的前三供應(yīng)商，占據(jù)80%的采購支出。此外，這三家供應(yīng)商在其他大區(qū)域都有業(yè)務(wù)，占全球該品類采購支出的60%以上（圖中紅線以下部分）。很明顯，這三家供應(yīng)商應(yīng)該是屬于戰(zhàn)略級別的供應(yīng)方。

但在歐洲、亞太地區(qū)和南美洲，可以看到各有幾家其他供應(yīng)商，在該區(qū)域所占的比重還比較大，屬于本區(qū)域后續(xù)發(fā)展起來的供應(yīng)商。因此，也可以進(jìn)一步了解其優(yōu)劣勢，如成本優(yōu)勢、質(zhì)量穩(wěn)定性、貿(mào)易壁壘等，以尋求全球優(yōu)化的可能性。

基于供應(yīng)商的采購支出數(shù)據(jù)，對于后續(xù)章節(jié)提到的改善供應(yīng)商的吸引度和供應(yīng)商組合管理具有很重要的意義，是采購戰(zhàn)略管理和策略制定的重要組成部分。

2.1.2.4 數(shù)據(jù)收集范圍

如上是基于單品類，以區(qū)域、事業(yè)部和供應(yīng)商為流向的采購支出數(shù)據(jù)收集和分析，即“采購數(shù)據(jù)收集矩陣表”中同一色系的縱向數(shù)據(jù)。很多跨國集團(tuán)的品類經(jīng)理（GCM, Global Commodity Manager）在做單品類優(yōu)化的時候，一般就是按這種方式收集的。但對于負(fù)責(zé)全局采購供應(yīng)的管理者來說，企業(yè)需要做全面采購供應(yīng)診斷和優(yōu)化時，還需要收集其他關(guān)鍵品類的數(shù)據(jù)，即“采購數(shù)據(jù)收集矩陣表”中橫向數(shù)據(jù)所示的單工廠/單區(qū)域內(nèi)的多品類數(shù)據(jù)。

因為多數(shù)企業(yè)采購的物料品種繁多，數(shù)量不等，為了提高效率，根據(jù)80/20原則，一般只考慮采購總額占比80%的物料，通過從大到小排序的方式，選取前面加總金額達(dá)80%的品類物料。當(dāng)然，對于某些特別關(guān)鍵但用量少的物料或品類，可以單獨取出列入80%部分的清單里。企業(yè)可以根據(jù)自身的情況和要求進(jìn)行調(diào)整。

數(shù)據(jù)的整理和真實性非常重要，這將直接影響后續(xù)的策略的制定。所以，預(yù)算部門或財務(wù)部門的參與核實監(jiān)督是很必要的。對于已經(jīng)有ERP系統(tǒng)的企業(yè)來講，因為交易大都是通過系統(tǒng)完成，數(shù)據(jù)的真實性比較有保障。