第一章 前言

在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，持續(xù)的成本降低是企業(yè)在市場(chǎng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)并保證利潤(rùn)的有力手段。如何更加有效并可持續(xù)地降低成本，如何保證按時(shí)按量的供應(yīng)，如何更好地管理供應(yīng)源，一直是企業(yè)管理者需要面對(duì)的挑戰(zhàn)，也是企業(yè)維持并提高競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素之一。對(duì)于中高層采購(gòu)供應(yīng)管理者，如何根據(jù)市場(chǎng)的變化快速有效地診斷現(xiàn)有采購(gòu)供應(yīng)策略的合理性和有效性，如何制定有效的策略并付諸執(zhí)行，是當(dāng)前面臨并需要盡快解決的問(wèn)題。

本書將以量化數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，闡述并展示如何從戰(zhàn)略的角度來(lái)分析診斷企業(yè)的采購(gòu)供應(yīng)現(xiàn)狀和問(wèn)題，并制定相應(yīng)的策略；如何根據(jù)策略制定差異化的解決方案，應(yīng)用不同的思路和工具，不斷地深入探尋成本節(jié)省的手段并加以執(zhí)行。對(duì)于用傳統(tǒng)采購(gòu)方式已經(jīng)很難有效降低成本的企業(yè)，本書也提供了一系列的分析思路和操作方法，以期拋磚引玉。

采購(gòu)供應(yīng)管理的過(guò)去、現(xiàn)在與未來(lái)

早在1887年，世界上就出現(xiàn)了第一本關(guān)于采購(gòu)供應(yīng)的手冊(cè)——《鐵路補(bǔ)給品的操作：它們的采購(gòu)和分銷》（The Handling of Railway Supplies:Their Purchase and Distribution）。到了1915年，涉及采購(gòu)方面的書籍和文章也陸續(xù)面世，但采購(gòu)供給的管理和執(zhí)行主要還是被看作戰(zhàn)術(shù)層面的行為。直到第一次世界大戰(zhàn)和第二次世界大戰(zhàn)期間，因?yàn)閼?zhàn)略物資的快速生產(chǎn)很大程度上依賴于物料的及時(shí)供給，所以采購(gòu)人員的身份才慢慢提高。第二次世界大戰(zhàn)后到20世紀(jì)60年代，采購(gòu)流程繼續(xù)精化，越來(lái)越多的采購(gòu)人員被雇用和培訓(xùn)。采購(gòu)崗位也逐漸提高并進(jìn)入組織的決策層。到20世紀(jì)70年代，特別是1973年石油歐佩克組織對(duì)原油的禁運(yùn)，導(dǎo)致了很多基礎(chǔ)原材料價(jià)格的攀升，同時(shí)，該時(shí)期很多國(guó)家開始放松對(duì)貿(mào)易的限制，企業(yè)為了獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，開始尋找低成本的原材料。因此，這一時(shí)期采購(gòu)對(duì)企業(yè)的績(jī)效的好壞起著很重要的作用。

從20世紀(jì)80年代開始到90年代初，隨著全球化趨勢(shì)的發(fā)展，單純的采購(gòu)角色慢慢地被供應(yīng)管理替代。面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，采購(gòu)開始更多地被整合到企業(yè)戰(zhàn)略中。企業(yè)高管們認(rèn)識(shí)到成本控制、質(zhì)量改進(jìn)和供應(yīng)商管理能夠通過(guò)一個(gè)強(qiáng)有力的采購(gòu)部門來(lái)實(shí)現(xiàn)。采購(gòu)這個(gè)名詞所包含的意義也發(fā)生了改變，從單純的購(gòu)買下單（Buying/Purchasing），變成了包括負(fù)責(zé)尋源開發(fā)（Sourcing）、中間管控和后續(xù)管理的采購(gòu)（Procurement），甚至負(fù)責(zé)整個(gè)供應(yīng)全鏈條，涉及多部門合作的供應(yīng)管理（Supply Management）也開始出現(xiàn)。采購(gòu)/供應(yīng)管理部門開始進(jìn)入組織的戰(zhàn)略層面。

到了21世紀(jì)初，采購(gòu)供應(yīng)管理開始利用信息技術(shù)的發(fā)展，通過(guò)專業(yè)的品類管理團(tuán)隊(duì)和跨部門職能的團(tuán)隊(duì)，對(duì)供應(yīng)全鏈條的成本進(jìn)行管控，協(xié)調(diào)各職能部門和外部供應(yīng)商，對(duì)供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，開始進(jìn)入了全面成本管理的時(shí)代（Total Cost Management）。到了21世紀(jì)初，一些先進(jìn)的企業(yè)已經(jīng)開始通過(guò)采購(gòu)供應(yīng)管理部門，從上下游供應(yīng)商和客戶中挖掘商機(jī)并展開更廣泛的合作。采購(gòu)供應(yīng)出身的高管有些甚至開始當(dāng)上CEO（早年CEO很多是從銷售人員晉升的），統(tǒng)籌企業(yè)發(fā)展的全局。

2015年后，隨著AI技術(shù)的發(fā)展，很多采購(gòu)供應(yīng)管理者開始考慮將一些簡(jiǎn)單的采購(gòu)工作用人工智能替代，如電子競(jìng)價(jià)、智能供應(yīng)商篩選等開始用于處理簡(jiǎn)單但比重又比較大的日常采購(gòu)工作。使采購(gòu)供應(yīng)管理人員從煩瑣的簡(jiǎn)單日常工作中脫身出來(lái)，有足夠的時(shí)間精力站在更高的角度，從策略、戰(zhàn)略層面來(lái)為組織做貢獻(xiàn)。

未來(lái)，一些簡(jiǎn)單的采購(gòu)崗位，如初級(jí)買手或跟單等這種最早出現(xiàn)的采購(gòu)崗位（Purchasing/Buyer），將逐漸被AI技術(shù)取代，甚至一些簡(jiǎn)單的決策和談判也可能會(huì)被高性能AI取代。如Bid Ops AI平臺(tái)，通過(guò)利用市場(chǎng)基準(zhǔn)和預(yù)測(cè)分析的力量，在投標(biāo)競(jìng)價(jià)中，幫助采購(gòu)團(tuán)隊(duì)在全球價(jià)格波動(dòng)的常態(tài)下和貿(mào)易磨擦不斷發(fā)生的背景下完成采購(gòu)工作。2019年初，一位使用者利用該AI技術(shù)平臺(tái)，在一項(xiàng)400萬(wàn)美元的原材料采購(gòu)的自動(dòng)談判中，在不到90分鐘內(nèi)取得125萬(wàn)美元的成本折扣。

因此，未來(lái)采購(gòu)供應(yīng)管理的崗位將更多地注重在戰(zhàn)略層面，如供應(yīng)鏈的全面管理、成本的全面管控、跨部門協(xié)調(diào)和采購(gòu)策略的制定（甚至通過(guò)建模和參數(shù)的形式輸入AI系統(tǒng)，依托大數(shù)據(jù)，根據(jù)設(shè)定的不同情景條件自動(dòng)運(yùn)行并給出決策）。這無(wú)疑對(duì)當(dāng)前占絕大多數(shù)崗位的初中級(jí)采購(gòu)供應(yīng)從業(yè)人員產(chǎn)生巨大的挑戰(zhàn)，使其面臨著潛在失業(yè)或轉(zhuǎn)業(yè)的威脅。所以，從簡(jiǎn)單初級(jí)的采購(gòu)供應(yīng)日常工作中擺脫出來(lái)，以更多的時(shí)間關(guān)注、學(xué)習(xí)并提高自身的分析和策略性思維能力便顯得尤為重要，這也是未來(lái)一二十年避免被AI替代的可能性出路。

關(guān)于采購(gòu)供應(yīng)管理策略

那么，如何入手并進(jìn)階到采購(gòu)供應(yīng)管理的戰(zhàn)略層次，如何制定采購(gòu)供應(yīng)策略呢？

除了以物料/服務(wù)的物理特性和功能特性進(jìn)行分類管理的品類管理外，當(dāng)前，采購(gòu)供應(yīng)策略大多基于ABC物料分類法和卡拉杰克（Kraljic）矩陣模型的物料/品類分類分析法，很多差異化的采購(gòu)供應(yīng)策略都是在這兩種方法上發(fā)展衍生出來(lái)的。

1951年，美國(guó)管理學(xué)家H.F戴克發(fā)現(xiàn)了庫(kù)存物料中存在帕累托80/20規(guī)律并用曲線描述出來(lái)，定名為ABC分析法。1960初，P.E德魯克在研究企業(yè)經(jīng)濟(jì)效果和管理效果時(shí)，使用了ABC分析法的基本思想，基本奠定了ABC分類法。目前，ABC分類法已發(fā)展成為一種重要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析法和企業(yè)管理的基礎(chǔ)方法，通過(guò)對(duì)物料進(jìn)行分類，制定不同的采購(gòu)供應(yīng)管理策略，以降低成本、提高效率。

ABC物料分析法主要通過(guò)物料采購(gòu)金額的大小，由大到小累計(jì)排列，一般而言，累計(jì)比例在前60%～80%為重要的A類物料，累計(jì)比例在中間段的20%～30%為次級(jí)重要的B類物料，累計(jì)比例排在最后剩下的10%～20%為不重要的C類物料。如圖（1-1所示），占總品種數(shù)量20%的A類物料占采購(gòu)總額的80%，占總品種數(shù)量60%的C類物料僅占采購(gòu)金額的5%。基于此，企業(yè)根據(jù)物料歸屬的類別不同，制定出相應(yīng)的采購(gòu)供應(yīng)策略。

這種ABC分類法較適用于規(guī)模中小、行業(yè)技術(shù)層級(jí)較低、產(chǎn)品品種較少、供應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較完全的企業(yè)組織，其采購(gòu)供應(yīng)策略制定比較簡(jiǎn)單，易于實(shí)施，且效果明顯。輔以一定的生產(chǎn)計(jì)劃和庫(kù)存管理，如VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存，Vender Managed Inventory），安全庫(kù)存優(yōu)化設(shè)計(jì)，差異化工序延后等，基本可以滿足并保持一定競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)運(yùn)營(yíng)要求。

然而，ABC分類法僅主要考慮采購(gòu)金額和數(shù)量，對(duì)于策略制定的準(zhǔn)確性和有效性有一定的局限性。1983年，卡拉杰克將收益影響——供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)矩陣引入采購(gòu)領(lǐng)域，即卡拉杰克矩陣模型（The Karljic Portfolio Purchasing Model）。卡拉杰克是第一個(gè)將組合模型引入到采購(gòu)領(lǐng)域的學(xué)者，與ABC物料分類法的一維分析不同的是，他從采購(gòu)品的利潤(rùn)影響和供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)維度進(jìn)行分析分類，將采購(gòu)品分為一般物料、杠桿物料、瓶頸物料和戰(zhàn)略物料四個(gè)類別。

利潤(rùn)影響是指對(duì)最終產(chǎn)品成本和利潤(rùn)的影響力，一般可以用采購(gòu)額大小來(lái)衡量，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)是供應(yīng)過(guò)程中面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，其可以表達(dá)為按時(shí)按量按需供應(yīng)的難易度。對(duì)于供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)大、采購(gòu)額高的物料，對(duì)企業(yè)利潤(rùn)影響巨大，這類物料屬于戰(zhàn)略性物料，一般與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系。對(duì)于采購(gòu)金額大、供應(yīng)源多、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)小的物料，由于采購(gòu)數(shù)量巨大，即便單價(jià)有少許降低，也將對(duì)產(chǎn)品利潤(rùn)產(chǎn)生較大影響，類似杠桿效應(yīng)，所以稱為杠桿物料。對(duì)于采購(gòu)額小、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)大的物料，其對(duì)利潤(rùn)影響較小，但管理卻較為復(fù)雜，甚至容易因?yàn)槿必浀膯?wèn)題制約企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)，是管理的難點(diǎn)和瓶頸。對(duì)于采購(gòu)金額小、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)低、供應(yīng)源多的物料，一般不是采購(gòu)供應(yīng)管理的重點(diǎn)，所以稱為一般物料。

卡拉杰克矩陣模型從二維的角度，在考慮采購(gòu)金額的基礎(chǔ)上，將供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)也納入決策的分析，是當(dāng)前采購(gòu)供應(yīng)管理中最重要的分析工具之一。相對(duì)于ABC分類法將物料簡(jiǎn)單地按采購(gòu)金額分為三類，卡拉杰克矩陣模型更加細(xì)化，更有針對(duì)性，制定的采購(gòu)供應(yīng)策略也更加準(zhǔn)確有效。

但是，卡拉杰克模型在技術(shù)門檻比較高，或產(chǎn)品多樣復(fù)雜，或面對(duì)非競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)（如某些物料/品類市場(chǎng)屬于壟斷或寡頭壟斷市場(chǎng)），或面對(duì)不同的交易對(duì)手（不同業(yè)務(wù)級(jí)別供應(yīng)商）時(shí)，僅僅這四種分類難以滿足實(shí)際工作中復(fù)雜的采購(gòu)供應(yīng)管理需求。如高采購(gòu)額高供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)物料大多屬于戰(zhàn)略物料，應(yīng)該與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，但如果供應(yīng)商屬于壟斷型供應(yīng)商，采購(gòu)額占?jí)艛喙?yīng)商總銷售額比例很小，供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的意愿低，導(dǎo)致供貨無(wú)法保障怎么辦？此外，卡拉杰克矩陣是在1983年提出的，隨著全球化和科技水平的迅速發(fā)展，營(yíng)商環(huán)境和供應(yīng)格局產(chǎn)生了巨大的變化。因此，在此模型的基礎(chǔ)上，結(jié)合品類管理，本書將引入關(guān)鍵的影響變量，以期在復(fù)雜多變的情況下，尋找更為精準(zhǔn)有效的采購(gòu)供應(yīng)管理策略。

基于以上種種，本書將從不同的采購(gòu)品類、不同的合作對(duì)手（供應(yīng)商）和不同的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)中，歸納提煉關(guān)鍵決策因素，并重點(diǎn)介紹如何著手量化。基于此，通過(guò)建立決策模型的方式，輔助采購(gòu)策略的快速、精準(zhǔn)、有效地制定。此外，也期望該決策模型對(duì)于多數(shù)企業(yè)的大部分品類的采購(gòu)供應(yīng)管理具有較為廣泛的適用性，對(duì)于中高層采購(gòu)供應(yīng)管理者及企業(yè)的高層管理人員有一定的借鑒作用。

本書的脈絡(luò)

本書是在結(jié)合品類管理（Categery Management）和卡拉杰克矩陣模型的基礎(chǔ)上衍生建立的采購(gòu)供應(yīng)策略立方模型，并以此模型中品類所分布的位置作為其決策和優(yōu)化的依據(jù)。此外，在傳統(tǒng)成本管理方法的基礎(chǔ)上，引入經(jīng)濟(jì)學(xué)中效用的理論，從更深層次、更加根本的角度尋求成本降低的機(jī)會(huì)。同時(shí)，也通過(guò)諸如5Why模型、冰山模型等分析方法，探求問(wèn)題的根本，從而降低供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)（復(fù)雜度），使按時(shí)、按量、按質(zhì)供應(yīng)這一基本的要求得到更好的保障。通過(guò)對(duì)宏觀、中觀和微觀供求市場(chǎng)的分析，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商組合的優(yōu)化配置，使之在合作中占據(jù)更多的主動(dòng)權(quán)，并可能展開更多的戰(zhàn)略層面的合作。

本書引用了大量的來(lái)自實(shí)際工作中的圖表和案例，其中近半是筆者親自管理或參與并成功實(shí)施的實(shí)際案例，以致力于能夠更加詳盡、直觀地展示所要表達(dá)的理論、思路、方法和操作步驟，便于讀者的理解和套用。

按照操作順序，本書分為八個(gè)主要章節(jié)：第一章是前言，第二章是數(shù)據(jù)的收集與分析整理，第三章是數(shù)據(jù)的量化，第四章是采購(gòu)供應(yīng)策略立方模型，第五章是分析診斷，第六章是策略的制定，第七章是策略的實(shí)施工具，第八章是策略的實(shí)施與管理。

第二章數(shù)據(jù)的收集與分析整理

1．采購(gòu)原始數(shù)據(jù)。包括詳細(xì)的價(jià)格、數(shù)量、供應(yīng)區(qū)域和需求區(qū)域、供應(yīng)商、付款條款等詳細(xì)全面的信息數(shù)據(jù)。該類信息對(duì)于使用ERP系統(tǒng)的企業(yè)比較容易收集。

2．供應(yīng)市場(chǎng)信息。包括宏觀的政策社會(huì)環(huán)境信息、中觀的行業(yè)數(shù)據(jù)報(bào)告和最為直接的供應(yīng)源/供應(yīng)商詳細(xì)資料。這部分信息旨在通過(guò)對(duì)賣方市場(chǎng)的全面了解，探求買賣雙方的博弈籌碼等，以利于后續(xù)制定相應(yīng)的管理策略。

3．供應(yīng)約束因素信息。包括采購(gòu)供應(yīng)品類的內(nèi)生要求（質(zhì)量、物料特性、驗(yàn)證復(fù)雜性、功能要求等），外部限制（供應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)度、物流配送、政府部門監(jiān)管等）。該類信息在于更好地了解供應(yīng)復(fù)雜度和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，在于了解根本的制約因素是什么，這對(duì)于后面引入效用理論進(jìn)行優(yōu)化提供了依據(jù)。

第三章數(shù)據(jù)的量化

除了采購(gòu)交易金額是現(xiàn)有的量化數(shù)據(jù)外，需要通過(guò)結(jié)合第二章收集的供應(yīng)約束因素信息和供應(yīng)市場(chǎng)分析數(shù)據(jù)，設(shè)計(jì)評(píng)估量化表格，對(duì)供應(yīng)復(fù)雜度（復(fù)雜度表示按時(shí)按量按質(zhì)供應(yīng)的復(fù)雜程度，包括但不限于供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)）和供應(yīng)商吸引度進(jìn)行量化，為后續(xù)模型的創(chuàng)建和決策提供更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)。

第四章采購(gòu)供應(yīng)策略立方模型

通過(guò)第三章數(shù)據(jù)的量化，每個(gè)品類得到其所對(duì)應(yīng)的三個(gè)變量，即采購(gòu)金額、供應(yīng)復(fù)雜度和供應(yīng)商吸引度。以三個(gè)變量（XYZ）作為空間軸，便生成一個(gè)立方空間模型，所有品類都在這個(gè)立方體里面。每個(gè)變量按高低值劃分，該立方模型分割出八個(gè)空間，不同品類因?yàn)槠洳少?gòu)金額、供應(yīng)復(fù)雜度和供應(yīng)商吸引度不同，其在立方體里面所對(duì)應(yīng)的空間位置便有所差異。而每個(gè)空間的變量組合是不同的，分布在不同空間的品類，其特性也是不同的，這就為差異化策略提供了依據(jù)。

第五章分析診斷

在采購(gòu)供應(yīng)策略立方模型中，通過(guò)不同的空間分布確定了各品類的特性，再根據(jù)各品類的關(guān)鍵性和緊迫性，確定其策略制定和實(shí)施的優(yōu)先級(jí)別，并對(duì)需要優(yōu)先執(zhí)行策略的品類進(jìn)行深入的分析診斷。分析診斷根據(jù)上面所收集的信息數(shù)據(jù)并基于各品類所處空間的特性，以改善其三個(gè)變量綜合指標(biāo)為目的，通過(guò)各種分析工具，如5Why分析法等，并引入效用理念，從根本上分析診斷當(dāng)前的問(wèn)題及可能改善的點(diǎn)面，為下一步制定相應(yīng)的有效策略奠定基礎(chǔ)。

第六章策略的制定

結(jié)合上面章節(jié)的分析和診斷方法和結(jié)果，并根據(jù)各品類所處空間的特性及每個(gè)品類或其所處行業(yè)的某些特殊性，制定出各空間品類的優(yōu)化策略。包括但不限于一般性解決方案和所要達(dá)到的目標(biāo)。

第七章策略的實(shí)施工具

策略的實(shí)施工具主要從成本優(yōu)化和供應(yīng)商管理優(yōu)化兩方面入手。成本優(yōu)化除了傳統(tǒng)的一些議價(jià)方法外（本書歸納為議價(jià)采購(gòu)法），還提出明智采購(gòu)法和革新采購(gòu)法，更深入、全面地展示了成本可持續(xù)性優(yōu)化的理念和操作案例。供應(yīng)商管理優(yōu)化基于買賣雙方博弈的理論基礎(chǔ)，通過(guò)供應(yīng)商組合優(yōu)化等手段，結(jié)合策略模型中處于不同空間品類的各自特性，給出其優(yōu)化策略思路。通過(guò)這兩種工具（手段），進(jìn)行策略的實(shí)施，使之達(dá)到優(yōu)化三個(gè)綜合指標(biāo)的目的。

第八章策略的執(zhí)行與管理

該章介紹了如何以項(xiàng)目管理的方式對(duì)策略進(jìn)行執(zhí)行與管理，如何對(duì)實(shí)施過(guò)程進(jìn)行控制與監(jiān)督，以更有效地貫徹落實(shí)采購(gòu)供應(yīng)策略。

圖1-3是本書的脈絡(luò)圖，也是如何一步步進(jìn)行策略制定并實(shí)施的思維和流程導(dǎo)圖。