簡單的人事評估，不以績效為導向的評估制度培養了員工的主動性

員工的主動性和積極性高，和同行相比流失率低，招聘時應聘人數多——企業的這些表現使我經常被問：“宮田先生的公司有特別的人事制度嗎？”

老實說，每當這時我都有些為難。

因為，宮田運輸在人事評估上根本沒有任何特別的設計。

對于從事內勤的事務員和車輛調度員，即所謂的普通職員，薪資按照年齡和工齡計算。對于從事渠道配送、長途運輸、短途運輸等工作的各類駕駛員，則按照銷售額，在基本工資的基礎上根據出工狀況發放一定比例的報酬。對于管理人員，則按照主任、系長、課長等職位分為5個層級，結合年齡、工齡計算薪酬，整個評估機制非常簡單。

我們沒有采取按事業所銷售額分配獎金的績效評估制度。

枚方事業所120%完成目標，岡山事業所完成95%。如果放在以前，我會給枚方事業所特別獎勵。

但是，物流業務的銷售受到運輸貨物種類及地區的左右，這些因素不是現場員工通過努力能改變的。

既然如此，用銷售目標、銷售額對事業所之間進行比較，很容易做出有失公允的判斷。

有的事業所盡管墨守成規，也能完成目標；而有的事業所即使上下齊心，努力改進，卻仍舊與目標還差一些距離。

如果只看數字，給前者發獎金，整個公司的主動性就會下降。

因此，如今各事業所得到的獎金都一樣。對數字表現突出的事業所，在后面也將講到，我們會在“未來會議”之類全員矚目的場合給予稱贊表揚，給予反饋，為他們的成功打上“聚光燈”，不過，除此之外沒有任何物質獎勵。

過去，我的想法是“為了員工”，而現在變成“陪伴員工”。

以績效為導向的薪酬體系或許能收獲短期效果，但從長遠計，無法成為企業的財富。因為，假如一個組織的每位員工只追逐上級要求的數字，不但不會產生互相幫助的精神，而且不會產生主動性和積極性。

當然，我的這種關于評估機制的思想，并不能得到所有人的認同。

事實上，有父子三人在同一個營業所工作。他們反對我對方針的調整，父親和哥哥離開了公司，只把弟弟一個人留了下來。

但是，一年后他們回來了。他們說：“在其他公司工作以后，才察覺宮田運輸的集體多么溫暖。”

這件事讓我對自己選擇的方向有了自信。

我思考的是，與其通過績效拉開人與人之間的差距，激起競爭，還不如打造“全體都是宮田運輸的伙伴”這一集體意識，向前發展。