1.1　為打破部門(mén)墻而誕生的項(xiàng)目

項(xiàng)目是如何誕生的呢？在第二次世界大戰(zhàn)的時(shí)候，曾經(jīng)有一個(gè)非常著名的事件叫“曼哈頓計(jì)劃”（見(jiàn)圖1.1），就是那個(gè)研制原子彈的計(jì)劃。據(jù)說(shuō)這是因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)執(zhí)行“曼哈頓計(jì)劃”的過(guò)程中，動(dòng)員了十多萬(wàn)人參與這一工程，其中包括大批來(lái)自世界各地的科學(xué)家，不乏諾貝爾獎(jiǎng)獲得者，以及大批的政府官員、軍官、各類(lèi)人才。他們被召集在一起去完成這么一個(gè)重大的創(chuàng)新任務(wù)，協(xié)同起來(lái)特別困難。大家都是專(zhuān)家，以前也沒(méi)一塊兒工作過(guò)，會(huì)習(xí)慣性地各自為政。當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人意識(shí)到，如果沒(méi)有一個(gè)特別的組織形式出現(xiàn)，來(lái)解決這么多人協(xié)同創(chuàng)新的問(wèn)題，就很難把這件大事完成，因此美國(guó)就創(chuàng)造出這樣一種被稱(chēng)為“項(xiàng)目”的管理模式。結(jié)果眾所周知，美國(guó)比德國(guó)先研究出原子彈，并且贏得了第二次世界大戰(zhàn)，成為世界的新一任霸主。所以，我一直認(rèn)為“項(xiàng)目”這種在當(dāng)時(shí)非常創(chuàng)新的管理模式其實(shí)是被當(dāng)時(shí)的形勢(shì)所逼迫出來(lái)的。在任何時(shí)候，同時(shí)管理這么一大批各個(gè)領(lǐng)域的牛人都是超級(jí)困難的。傳統(tǒng)的職能式管理一定是不適用的，只有通過(guò)不基于權(quán)力的組織協(xié)調(diào)，才有可能最大限度地化解團(tuán)隊(duì)成員之間的隔閡，促進(jìn)他們之間的溝通和協(xié)作，實(shí)現(xiàn)這種史無(wú)前例的創(chuàng)新。基于這樣的原因，項(xiàng)目式的管理模式就被發(fā)明出來(lái)了。在之后很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，項(xiàng)目管理工具和技術(shù)的創(chuàng)新都來(lái)源于美國(guó)軍方的重大項(xiàng)目，如大家所熟知的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)和計(jì)劃評(píng)審技術(shù)等。

圖1.1　第一個(gè)稱(chēng)為“項(xiàng)目”的事件——曼哈頓計(jì)劃（1942—1945年）

那么，企業(yè)中為什么又會(huì)用到項(xiàng)目呢？

我們知道，企業(yè)的發(fā)展需要經(jīng)歷一個(gè)過(guò)程，即規(guī)模從小到大。通常，在創(chuàng)業(yè)初期，也就是幾個(gè)人湊一塊兒合伙做事。這個(gè)時(shí)候的企業(yè)管理并不復(fù)雜，有什么事兒，幾個(gè)人一商量也就達(dá)成共識(shí)了，靠人治就可以了。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模發(fā)展到幾十人以上的時(shí)候，通常會(huì)形成職能化的管理模式，由幾個(gè)分管不同專(zhuān)業(yè)的負(fù)責(zé)人分別領(lǐng)導(dǎo)各自的職能團(tuán)隊(duì)。這樣做的最大好處是提升了每個(gè)團(tuán)隊(duì)的專(zhuān)注度與專(zhuān)業(yè)性，大家可以一直專(zhuān)注在各自領(lǐng)域或職能上。但同時(shí)，也會(huì)產(chǎn)生一些問(wèn)題，其中“部門(mén)墻”就是常見(jiàn)的問(wèn)題之一。由于大家各自的目標(biāo)和專(zhuān)注點(diǎn)是不一樣的，大家就會(huì)習(xí)慣性地只關(guān)注自己部門(mén)的事，很少關(guān)注其他部門(mén)的事，而且也不愿意或者說(shuō)沒(méi)有必要去為了幫助別人而改變自己的工作方式。時(shí)間長(zhǎng)了，就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)很普遍的現(xiàn)象——部門(mén)內(nèi)溝通、協(xié)同很容易，跨部門(mén)溝通和協(xié)同就非常困難，這就是我們所說(shuō)的“部門(mén)墻”。在有部門(mén)墻的很多企業(yè)里，一旦出現(xiàn)了需要跨部門(mén)協(xié)同的短期攻關(guān)型任務(wù)，就只能由總經(jīng)理或CEO親自?huà)鞄浟恕Ｒ穷?lèi)似的項(xiàng)目不多的話(huà)，企業(yè)一把手還能管得過(guò)來(lái)。如果企業(yè)剛好處在轉(zhuǎn)型或變革時(shí)期，注定會(huì)產(chǎn)生大量的跨職能部門(mén)的協(xié)調(diào)性工作，如果只靠企業(yè)一把手自己協(xié)調(diào)，那就真的忙不過(guò)來(lái)了。而且，每件事都要通過(guò)層層審批，最終由公司一把手拍板的話(huà)，對(duì)各個(gè)部門(mén)來(lái)說(shuō)，都很不方便，周期太長(zhǎng)。因此，一部分企業(yè)就開(kāi)始嘗試借用項(xiàng)目管理的模式來(lái)提升跨職能部門(mén)的協(xié)同效率，分擔(dān)企業(yè)一把手的工作量。因此，就有了項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)職務(wù)。