作者序二　微權力的項目環境，造就大作為的未來領袖

微權力的項目環境在國內非常普遍，這也一直都是在國內從事項目管理工作的各類從業人員感到最痛苦的一件事情。由于沒有被授予與自己在項目中所承擔的責任相匹配的權力，作為項目負責人或項目經理，不論是調動項目資源還是組織大家協同工作，都是非常費心費力的，而且不能簡單粗暴地借助被授予的權力來直接解決人員配合的問題。然而，正是這樣的一種逆境式的工作環境，反而更容易激發和鍛煉出項目管理從業人員的真正潛力，造就具有過人領導力和能力的項目負責人或項目經理，在未來充滿變化的商業和企業環境中，才可以帶領團隊成就超越前人的一番事業。

一、鍛煉“博弈能力”

眾所周知，項目這種特別的組織管理模式最早誕生于第二次世界大戰的“曼哈頓計劃”，就是美國發明原子彈的那個偉大計劃。正因為美國人發明了項目管理這種方法，才能在本來處于技術劣勢的情況下卻比德國人更早地把原子彈發明出來，從而贏得了戰爭。這也是在第二次世界大戰之后美國為什么會堅定地在其軍事領域貫徹組織級項目管理機制和推行多層級項目管理辦公室的重要原因。

從項目管理的起源上，我們可以看到項目管理的以下幾個特點：

（1）項目管理最適合的場景是戰爭環境或激烈的商業或企業內的博弈環境。

（2）項目管理是為了比競爭對手更搶先地實現創新且挑戰很大的目標而特別創立的一種跨職能的組織形式，其目的是在更短的時間內建立跨職能的協同性。

（3）項目經理的使命在于通過項目管理的組織形式有效地根據戰略規劃跨職能的組織進攻，建立快速出擊和突破的能力。

因此，在這種激烈競爭和博弈的商業環境下從事微權力的項目管理工作，可以很好地鍛煉自己的博弈能力。

二、塑造“大局觀”

很多人都會誤認為“項目管理”和“管理項目”是一回事，其實不是。

在西方的項目管理理念里，項目中的工作內容大體上可以分為三類：項目管理的工作、端到端的業務工作（實現項目產品的業務流程），以及與職能部門銜接配合的工作。我們通常所學習的西方項目方法僅僅涉及了項目中的項目管理流程和工具，而不是項目中的全部內容。而且，在任何一個項目中，端到端的項目業務流程才是項目中的核心價值流，而項目管理工作和職能支持工作都是為了讓項目中的業務流程更順暢而存在的。對于項目管理來說，其價值在于通過科學的整體規劃和調控機制可以更科學地梳理和整合項目中原本分散的業務資源，確保在更短的時間內形成合力和協同，實現項目中的業務目標和收益。作為項目經理，如果僅僅懂得項目管理方法卻不熟悉項目中各種不同的業務工作或不同職能的項目成員特點的話，是沒辦法將項目中這些不同領域的資源和工作根據實現項目目標的路徑進行有效整合的，也就發揮不出項目管理的效力。因此，優秀的項目管理負責人或項目經理一定要同時具備知識的深度和廣度，要具備多領域、多元化的知識和技能，既要懂技術，又要懂管理，只有綜合能力強，能夠站在大局的高度來思考和判斷，善于識別和整合各類不同的資源，才能在較短的時間內發現在別人看來各不相關的各種資源和工作任務之間的潛在關聯關系，并協助它們建立關聯，形成一體。在微權力的項目環境下，項目經理跟隨項目發起人（往往是組織的大領導）長期進行跨領域、跨職能、跨文化、跨層級的組織協調工作，可以很好地鍛煉自己從組織大局的角度來思考和解決問題的能力，幫助自己塑造作為領導者所必需的大局觀。

三、樹立“擁抱變化”的自信

擁抱變化不僅僅是一種意愿，更是一種面對變化時的自信和從容，是在經歷了多次的場景變化后依然能保持自信、好奇甚至熱衷的一種自信心。

項目永遠處于一個變化的環境中，作為項目來進行管理的工作往往是那些具備鮮明的創新性或變革性的重要任務。這些工作在啟動的初期往往充滿了目標的模糊性、利益相關方之間的沖突和矛盾、環境和范圍的不確定性，以及不計其數的變化，因此會對帶領團隊的人形成很大的挑戰。然而，由于這類工作的風險較大，為了避免較大的損失，企業高層往往不會授予項目負責人很大的權力，以減少試錯成本，但會賦予很大的責任，以確保項目負責人和項目團隊會竭盡全力來應對挑戰，突破自我，實現創新。

這種性質的工作一定不適合那些長期在企業穩定環境下管理團隊的管理者來擔任領導者，卻更適合那些能在變化的環境下脫穎而出、表現出過人的應對變化能力的人。作為長期在這樣的環境下帶領、組織和協調大家來開展工作的項目經理，會逐漸消除自己對于未知變化的恐懼，樹立應對變化的信心，甚至培養出對未知變化的向往和期望的感覺，逐步建立帶領大家共同面對未知變化的領導力。

四、學會找“管理”要“收益”

項目的最終價值往往體現在業務層面，因此項目經理只懂項目管理不懂業務是發揮不出作用的。又因為自己處于有責無權的環境下，沒有辦法強迫業務或技術專家替自己去思考這些問題，所以只能逼迫自己去學習項目中的業務和技術，思考如何通過項目管理的方法和工具來整合和控制項目中的各類業務和技術工作，才能實現項目的目標和收益。長期在這種環境下工作，會在潛移默化中鍛煉出項目經理整合項目管理與業務和技術的能力，逐漸學會通過項目管理的方式更好地整合不同類型的技術，加速實現項目中的業務工作，從而達到最大化項目收益的效果。這恰恰也是未來的領導者所必需的能力。

五、建立“平衡”，推動“合力”

項目成功的關鍵在于可以在較短的時間內幫助項目中的不同利益相關方建立平衡，形成合力和協同。

眾所周知，項目是創新或變革的載體，而顛覆式或突破式的創新又往往來源于跨界或跨領域的沖突。因此，絕大多數企業會自然而然地通過創造跨界沖突的環境來建立創新的過程和實現創新的目標，而承載這個過程的組織形式就是我們所說的項目。通常，項目是在項目中的各個利益相關方之間充滿沖突的環境中開始的，而項目的創新或變革目標的確定和實現又必須由這些原本相互不能協同的利益相關方通過協同來實現。那么，盡早在項目的不同利益相關方之間建立平衡，在項目的小環境中讓不同利益相關方求同存異，在一定時間內統一目標和方向，抱著形成合力的態度卻又可以在項目中公正公平地表達自己的觀點和建議，最終形成協同創新的局面就變得特別重要。老祖宗告誡我們“兄弟同心，其利斷金”，企業創新離不開大家的合力，而項目經理恰好是在這種有責無權的挑戰性環境下不斷地鍛煉自己整合各路人馬、建立臨時的平衡及形成合力的能力，從而打造了自己在微權力環境下的領導力。

六、微權力的環境造就“領導力”的領袖

相比西方發達國家，我國尚屬發展中國家，其項目管理環境是極有挑戰性的。由于國內企業的管理成熟度普遍偏低，大多處于純粹的職能型管理結構和制度體系，甚至一些剛剛度過了野蠻生長期的企業還處在人治的管理模式下，甚至連專業化、規范化和標準化都還沒有做到，就在國家政策和宏觀經濟發展趨勢的推動下急劇地擴張成了大規模的企業，在各個行業的發展速度放緩甚至開始下滑的局勢下，不得不開始走向多元化、國際化和轉型。在企業為了適應環境而開始轉型和調整的過程中，在過去30年形成的傳統的基于權力的管理模式逐漸地暴露出越來越多的弊端。很多企業曾經的功臣仍然沉浸在自己數年前的豐功偉業的回憶里，而拒絕顛覆自己過去的認知，以及進一步學習和成長的機會，總是希望用自己一成不變的思考和工作方式來帶領團隊創造與過去和現在都完全不同的企業未來競爭力。這種目前非常普遍的現象極大地阻礙了企業的戰略落地和轉型未來模式，也同樣給那些負責帶領企業創新和變革的項目負責人或項目經理帶來了非常大的挑戰。

除此以外，項目經理有責無權的狀況也是在目前中國企業環境下非常普遍的現象，而且我個人認為這種現象在短時間內應該不會有太大變化。然而，這種貌似對項目經理來說非常惡劣的工作環境，其實對項目經理個人來說卻是非常難得的鍛煉和成長環境。

《孟子》中提到“故天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能” ，正所謂“玉不琢不成器”，在我看來，對于項目經理的成長來說，也是相同的道理。

正因為在當前中國的環境下，項目經理沒有權力或僅有微小的權力，卻又背負帶領跨職能、跨領域的各路人馬在未知的創新領域闖出一片天地的重任，就不得不逼迫自己只能通過快速學習來獲取各種不同領域的知識，通過實踐來提升自己的技能，通過以柔克剛的方式來影響有權力和有能力的人來支持自己的想法和目標，站在大局的角度來幫助各個不同利益相關方建立項目中的動態平衡。由于長期在這種微權力的項目環境下鍥而不舍地開展工作，如果方式得當的話，項目經理的個人領導力將會得到飛速的提升，也能獲得越來越多的關鍵利益相關方的信任和支持，從而成為企業轉型和創新的中堅力量。

不論是在國際或國內，都必須培育出更多有格局、有遠見、有技術、懂管理、開放、包容、擁抱變化且善于資源整合的新時代復合型人才，才能帶領大家實現命運共同體的美好未來，而微權力的項目環境恰好是培育這類未來領袖的搖籃。