4.2　梳理從項目產出到成果到收益的路線圖

論證了項目是否具備投資理由的三個方面后，接下來要思考的問題是“如果我們已經有了預期的項目產品，如何才能實現項目預期的收益呢？”

為了回答這個問題，我們需要梳理并打通從“項目產出”到“項目成果”到“項目收益”再到“組織戰略目標”之間的關系（見圖4.1）。它共分五個步驟。

1.明確項目的產出

“產出”的英文為“Output”。通常，我們把項目的直接交付物叫作“產出”。產出一定是有形的，看得見、摸得著。例如，對于一個信息系統的項目來說，產出就是一個上線后正式運行的系統；對于一個流程優化的項目來說，產出就是一套經過管理層審批通過的流程文檔；對于一個新款手機的項目來說，產出就是一個經過各類測試達到市場發布和量產質量標準的新款手機設計和生產方案，這也是我們通常意義上說的項目產品。大多數時候，產出通常是項目組最直接的項目目標。因為這個目標很明確，質量標準和驗收標準也就比較確定。

2.從產出到成果

“成果”的英文為“Outcome”。它是“產出”經過轉化的結果。如上文提到，產出其實只是符合質量要求的交付物，本身并不會為企業帶來收益。只有產出在獲得客戶或用戶的認可，被客戶或用戶使用，導致客戶或用戶改變了以前的使用習慣時，才實現了通常意義上的“成果轉化”。但是，這個推動客戶或用戶去使用項目產出的過程并不容易，因為大家需要一個熟悉新鮮事物的過程，且很多人不太愿意改變以前的習慣，因此成果轉化往往成為項目能否實現收益的關鍵。如果用戶不使用項目的產出，用戶行為就不會發生改變，預期的收益就實現不了。例如，當我們上線了新的信息化系統，如果用戶不愿意使用新的系統，而堅持按以前的手工操作或使用舊的系統，那么上信息化系統的成果就沒有轉化，就看不到收益。又如，流程優化項目產出的流程文檔即使發布了，但是企業的員工不按文檔中新的要求執行，新的文檔落不了地，那么也看不到收益。

因此，為了能推動客戶或用戶把產出用起來并為此改變自己原有的行為，通常會采用培訓、宣傳、考核和激勵等方式，這就是圖4.1中的“業務變革”，這樣才能產生項目的成果。

3.從成果到收益

“收益”的英文為“Benefit”。其實，收益才是投資項目的真正目標。但很多時候，企業并不知道項目的收益是否真的產生了，或者并不知道收益是否真的與立項時描繪的一致。因此對企業來說，找到一種科學的方式測量收益的多少是非常必要的，否則企業就不知道把寶貴的資源投到哪些項目上對企業來說才是最有價值的。如果，我們做的是一個市場銷售類的項目或降成本類的項目，項目的收益還相對容易測量一些，因為項目如果成功就會帶來直接的財務收益。但如果我們做的項目偏向于基礎技術研究、戰略規劃、企業內部流程優化或系統建設等項目，收益就不好測量了。因為這些項目不會帶來直接的收益，需要經過幾次內部和外部的應用和推廣才能轉化成容易測量的財務收益。

例如，很多企業的信息化系統部門一直最困惑的事情就是“如何證明一個新的信息系統項目可以給企業帶來收益”，因為信息化項目的直接產出就是一個上線正常運行的系統。信息系統本身不是收益，需要被企業內部的用戶使用起來，用熟了，熟能生巧了，才能提升日常運營或流程的效率和質量，才能讓企業的客戶感受到更好的服務，才能帶來更多的客戶或讓客戶花更多的錢來購買企業的產品和服務，最后為企業帶來更多的財務收益（見圖4.2）。因此，能夠準確地識別和測量項目為企業帶來的直接收益，以及識別從項目直接收益到財務收益之間的邏輯關系是很有意義的，但也是很不容易的。

4.從收益到戰略目標

當項目收益被識別后，需要認真思考收益到底和戰略目標有沒有關系，或者收益到底支撐哪個戰略目標，這就是我們所說的戰略一致性問題，這也是需要被證明的。因為企業通常有幾個不同的戰略目標，而且并不是一成不變的，理論上應該每隔幾年就要調整一下。站在企業的高度，必須保證項目所產生的收益能支撐當前的戰略目標，不能與當前任何一個戰略目標都無關，更不能與當前戰略目標背道而馳。

因此，作為項目負責人必須明確企業當前的戰略規劃及主要的戰略目標，并明確自己的項目目標和收益與企業戰略目標之間的關系，最好還能明確自己的項目目標對戰略目標的影響程度，這樣才不至于把項目的方向搞錯，并有利于爭取高層領導的支持。有些項目組認為自己的項目會同時產生很多種不同的收益，可以支撐企業的所有戰略目標，這是不可取的。通常一個項目可以被立項通過，一定是看到了這個項目可以有力地支撐某一個特定的戰略目標，而不是所有的戰略目標。當項目組認為自己的項目可以支撐所有戰略目標時，恰好說明項目組很可能并沒有認清自己項目的真正價值和主要目標是什么。

5.從項目產出到項目負收益

所有的事情都會有好與壞的兩面性，項目也是一樣。當我們能看到正收益時，也一定要想到項目必然帶來一定的負收益。所以我們一定要分析清楚項目的負收益到底是什么，企業能否承受負收益給企業帶來的負面影響。負收益不是項目成本或項目投入，而是指項目會對項目以外、企業以內的其他工作帶來的負面影響。

例如，有一些新的產品上市之后，本來的目的是占領新的空白市場或搶奪競爭對手的市場，后來發現把自己企業原有產品的市場也搶了，降低了原有產品的收益，這時就產生了負收益。

為什么要分析負收益呢？因為我們會看到很多項目的失敗并不是由于項目收益不會出現，而是由于項目的負收益超出預期而導致高層領導沒有耐心等待項目所描繪的正收益出現，這樣企業和項目組在這個項目上的前期努力就前功盡棄了。如果在項目啟動前可以準確地預估項目的負收益，可以更有效地管理企業高層領導和企業員工對項目的期望，確保大家一直支持項目組渡過難關，見到預期的正收益。例如，業務流程再造類的項目是公認失敗率比較高的項目的一種。因為這類項目屬于企業的結構性調整，變革的范圍太大，往往會覆蓋全體員工，而且涉及對大家的責權利、日常工作目標和工作方式的改變，所以挑戰非常大，需要很長的磨合期，之后企業員工才會逐步消化新的工作目標和工作方式，并在新的工作模式下創造出收益。在企業員工度過磨合期之前，企業內往往呈現一片混亂。大家不知所措，怨聲載道。這也是最考驗企業領導的時候，企業的高層領導能否在企業的混亂中保持大家對自己的信任和支持，以及因此帶來的對變革方向的堅持將成為企業級流程再造能否成功的關鍵。因此，在項目立項初期幫助企業的高層領導準確地預估項目即將帶來的負收益，可以讓企業的高層領導提前做好應對準備，在項目過程中從容應對磨合期帶來的各種困惑和疑慮，帶領大家堅持下去，直到項目正收益的出現。

項目，尤其是創新和變革類項目，不同于企業日常的持續改進類工作。它需要實現的是由“0到1”的過程，而不僅僅是“1.1到1.2”或“1.2到1.3”的過程。因此首先要打通項目從產出到成果到收益再到組織戰略目標的通路，才能證明項目的收益是可以實現的，證明項目是有價值的，這樣才能幫助企業的決策團隊做出正確的決策。