3.5　學會用正確的方式與領導溝通

絕大多數(shù)項目經(jīng)理特別是技術出身的項目經(jīng)理很不擅長與領導溝通，不擅長向領導借力，不擅長影響領導做出有利于自己的決策，因此經(jīng)常會陷于獨自在項目中苦苦支撐的困境。為了能夠讓更多項目經(jīng)理學會用正確的方式與領導溝通，獲得領導對于自己項目的有力支持，我把自己的一些心得體會和大家做一下分享。

1.溝通前弄清楚領導關心的事情

中國有句古話叫作“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，意思是說，打仗或博弈的時候，只有充分了解自己的對手，充分了解自己，才能每次都戰(zhàn)勝對手。那么，當我們想去影響自己的領導時，也得先充分熟悉自己的領導，了解自己的領導的思考邏輯，學會站在領導的角度思考問題，才有可能影響自己的領導。

很多做技術出身的項目經(jīng)理，很不擅長換位思考，尤其是不擅長揣摩領導的意圖。雖然也經(jīng)常很努力地和領導溝通，但是得不到領導的響應和支持。常見的現(xiàn)象是，當這些不擅長溝通的技術型項目經(jīng)理在和領導溝通時，根本不關注領導關心什么，只是滔滔不絕地在講自己關心的事情，包括很多與領導完全無關的技術細節(jié)問題。講得時間還特別長，直到領導已經(jīng)很不耐煩了，自己還看不出來。除非領導本身也是技術型的領導，否則很難得到領導的支持。

如果我們想獲得領導的支持的話，首先要學會通過前期的調(diào)研或情報收集，搞清楚自己想要影響的那位領導對自己的項目的態(tài)度是什么，自己做項目的動機是什么，以及期望是什么。搞清楚領導對自己的項目這件事心中的意圖和目標大概是什么。這樣我們才能在和領導溝通前做到心中有數(shù)，提前判斷自己想做的事情是否和領導所期望的方向保持一致；預先想清楚自己想請領導支持的事情是否也能支撐領導關心的目標，才能提前判斷領導是否會發(fā)自內(nèi)心地愿意支持自己的想法和訴求。

2.從領導關心的話題開始溝通

當我們想明白了領導對項目的目標和意圖后，接下來要思考的是，我們到底要和領導講什么，人家才有興趣和我們溝通。如果這個問題沒想清楚的話，可能連預約領導的溝通時間都不一定能約得到。因此，提前先想出一個領導也關心和感興趣的話題，再去預約領導的時間。

在和領導溝通時，切忌一上來就只談自己關心的話題，而忽略了領導關心的話題。我覺得比較好的方式是先談領導關心的話題，逐漸地引導到我們關心的話題上，讓領導感覺，其實領導關心的事和我們關心的事是同樣一件事，有著密切的關聯(lián)關系，這樣，我們關心的事就變成了領導關心的事。當然，想達到這樣的效果并不容易，得提前下功夫，想明白我們關心的事情和領導關心的事情之間的潛在關聯(lián)關系，在我們的利益訴求點和領導的利益訴求點之間找到共識點，這樣才能做到在和領導溝通時可以在較短的時間內(nèi)產(chǎn)生共鳴。

3.學會用令人容易接受的方式來降低領導的期望

在和領導溝通時，單純地附和領導的期望和興趣而做出過度承諾也是很不可取的。作為項目經(jīng)理，在接受領導所分派的任務時，如果明知道做不到卻也要拍著胸脯表達一定能做到的承諾，給予領導很高的期望，但是在實際開展工作中又做不到，甚至讓領導感覺實際達成的成果與領導的期望相差甚遠的話，就會讓領導感到非常失落乃至憤怒，其結(jié)果就是很可能導致項目經(jīng)理在領導心中永遠地失去信任。

在和領導溝通時，一定要嘗試用領導能夠接受的方式來降低領導的期望值。當然，在降低領導期望值時一定不能很直接地否定領導的期望和觀點，一定要首先認同領導的觀點，然后把自己的擔憂提出來，我們也可以把這種對項目的擔憂稱為項目的風險。當我們提出可能導致領導的期望不能達成的風險時，一定要確保可信度。通常要引用大家熟知的歷史經(jīng)驗或大家公認的專業(yè)理論方法加強項目風險的可信度，或者作為風險判斷的依據(jù)，以證明自己不是憑空猜測風險或為自己不想為項目努力付出而找借口。因此，優(yōu)秀的項目經(jīng)理一定是愛學習的項目經(jīng)理，在平時就要不斷地積累自己的項目經(jīng)驗教訓或收集他人項目的經(jīng)驗教訓，同時也要不斷地進行相關管理或技術理論的學習。通過理論與實踐結(jié)合的方式，來提升自己的認知和實操能力。當自己掌握的經(jīng)驗和知識越多，在和別人溝通時越容易通過引用經(jīng)驗和知識的方式來說服或影響別人的觀點。

在和領導溝通時更是如此，向上管理的關鍵是要在與領導建立信任關系之后，通過自己的專業(yè)知識或自己在專業(yè)領域的經(jīng)驗來影響領導接受自己對當下的判斷或?qū)ξ磥淼念A測。

4.描繪項目即將帶來的改變

當我們希望去影響別人的時候，非常重要的一點是一定要講清楚即將發(fā)生的改變是什么。眾所周知，項目管理承載的內(nèi)容都是變化的內(nèi)容，不管叫創(chuàng)新也好，還是叫變革也好，都是對改變的一種描述。其實，對任何人來說，未來會如何改變都是非常重要和值得關心的。對于擁抱變化的人來說，未知的改變令人期待；對于厭惡變化的人來說，未知的改變令人恐懼。因此，能夠給他人講明白即將到來的改變或可信的預估結(jié)果，是獲取他人的信任和支持過程中非常重要的一步。當項目經(jīng)理希望得到領導支持的時候，一定要給領導講明白，如果領導支持了自己的提議，那么會給整個項目、給自己及給領導帶來什么樣的改變。如果項目經(jīng)理沒有把這件事講清楚的話，那么領導就可能覺得這件事有風險或誤會地認為這件事可能導致的結(jié)果不一定是符合自己期望的，就可能不會發(fā)自內(nèi)心地愿意支持這個提議。

對于項目經(jīng)理來說，想明白未來的變化，尤其是自己的提議對項目及各個不同利益相關方帶來的各種可能的改變是很燒腦的一件事，因此很多人就不愿意費腦筋去想這件事，而是希望在得到領導支持之后，把這件事逐漸想明白。那么，在和領導溝通時，項目經(jīng)理就沒辦法給領導講明白自己的提議給大家?guī)淼母鞣N可能的改變，就不容易獲得領導的支持。

5.給領導提供選擇題

還有一點需要特別注意，就是當我們給領導做匯報的時候，一定不能只匯報問題，更要提出自己建議的解決方案。

其實，每個人都喜歡做選擇題，而不喜歡做問答題。選擇題也分難易。最容易的是單選題，最復雜的是不定項選擇題，即選出所有你認為正確的選項。只要選錯一個，整道題就都錯。這種題往往是錯誤率比較高的題，也最費腦筋，也是大家不喜歡做的。當然，更加費腦筋的是論述題，即讓我們拋出自己的觀點并且要通過擺事實講道理的方式說服其他人接受自己的觀點。

當我們能和領導溝通時，如果匯報的都是問題，讓領導去替我們想解決辦法，就等于在讓領導做一道論述題。如果是領導擅長的論述題還好，如果是領導不擅長的，而且前期情況又不如項目經(jīng)理清楚，就很難在短時間內(nèi)想出特別合理的解決方案，但是又不能和自己的下屬說自己也想不出來，就會陷入尷尬的局面。又或者領導是能想出來解決方案的，只是也得需要花費一番工夫。如果是在領導很忙而且你這件事在領導看來并不是特別重要的一件事的話，那么就很可能會被領導忘到腦后。如果項目經(jīng)理經(jīng)常給領導創(chuàng)造這種令領導尷尬或提出一些在領導看來不是很重要卻又很費功夫才能解決的問題的話，領導就只能躲著項目經(jīng)理了！

如果項目經(jīng)理希望能夠更快地獲得領導的支持，就一定要幫領導降低做決策的難度。最好的方式就是提前把能夠解決自己的問題的所有可選解決方案都想清楚后，再讓領導做選擇題。選擇題的形式最好是三選一，一個最偏左的方案，一個最偏右的方案，一個折中的方案，并且對比這三種方案的優(yōu)缺點，以幫助領導更容易地決策。這樣，才能更容易地獲得領導的支持。

6.學會旁征博引

在前文中我們還提到過一點，就是在嘗試影響領導的決策時，要學會旁征博引，不能只談自己的思考，要學會借力于客觀事實或科學依據(jù)來影響別人，這是很重要的。而且我們現(xiàn)在講的是向上管理，思考的是如何影響自己的領導，因此還必須考慮領導的面子問題。作為下屬，我們一定不能總在領導面前顯得自己的能力和水平比領導還高，否則領導的面子往哪兒放。就算很多領導有很好的包容性，也一定不能這么干。此外，用一個純粹自己想出來的觀點來影響別人不如借助大家公認的理論方法和經(jīng)驗教訓更容易令人信服。

因此，項目經(jīng)理一定要學會引經(jīng)據(jù)典。在和領導溝通時，先不直接表達自己的觀點。先和領導分享我們所學到或看到的外部最佳實踐，讓領導來幫忙判斷一下，這些外部的最佳實踐是否適用于自己的項目。如果領導判斷之后覺得適合我們的項目，那么這也是領導的英明決策。這樣做既有利于證明自己的提議的合理性，又不會讓領導覺得自己沒面子，是一種更容易讓領導接受的建議方式。

7.勤匯報，多請示

在獲得了領導的決策支持后，項目經(jīng)理一定要做到“勤匯報，多請示”！大家一定要明白，領導支持自己的提議是要承擔風險的。因此項目經(jīng)理在執(zhí)行過程中各項工作對領導是透明的，以免在執(zhí)行過程中出了差錯，而領導卻還不知道。如果是等到問題大到掩蓋不住的時候才讓領導知道的話，那么項目經(jīng)理就會失去領導的信任，以后再想獲得領導的支持就難了。

很多項目經(jīng)理都會抱怨自己的領導不授權，導致項目的推行進度很慢。然而，如果我們站在領導的角度來看待授權這件事的話，往往首先會思考授權的風險。很多領導的心里會是這樣想的：“如果我真的冒著風險授權給項目經(jīng)理的話，項目經(jīng)理能夠保證執(zhí)行的過程受控嗎？能夠保證不拿我授予的權力捅婁子嗎？”只有項目經(jīng)理在執(zhí)行的過程中不斷地通過匯報的方式讓領導知曉進展，領導才能放心大膽地判斷自己是否可以繼續(xù)支持或授權。

因此，項目經(jīng)理一定要做到對領導透明，讓領導覺得自己的工作過程可控，不要讓領導覺得自己的執(zhí)行過程是黑匣子，不要讓領導覺得項目經(jīng)理不愿意給領導匯報真實情況。這樣才能讓領導放心大膽地支持項目經(jīng)理提出的各種建議。