聯想控股董事長兼總裁、素有“IT教父”之稱的柳傳志有許多經典的管理理念，頗受推崇。然而令人詫異的是，他在聯想做了個規定，對于公司高層子女，無論多優秀都堅決不讓他們進公司。

對此，柳傳志解釋道：“我們的子女念大學的時候，當時學電腦又很流行。我的兩個兒子，都是念計算機的，一個在北大一個在北郵。到美國，一個在哈佛一個在哥倫比亞，也都念的是計算機。其他同志的孩子也都差不多。如果這些孩子全都進了公司，父母又當領導，那這就出大麻煩了。我們就規定，不管孩子多優秀，一律不許進公司。”

不僅如此，隨著聯想公司規模的急速擴張，時不時就有無法拒絕的大客戶、大領導想介紹子女到聯想工作。對此，柳傳志為了不得罪這些人，又不給公司帶來麻煩。他規定，凡是介紹來聯想上班的，必須經過三個副總裁同時簽字才行。“還有很多領導和大客戶推薦的孩子想來，有些還是很不錯的，那怎么辦？我們就出一個規定，必須三個副總裁以上的簽字，這個孩子跟任何一個領導都沒關系。”柳傳志說，這就保證將來不管誰犯了聯想的“天條”，絕對不會“選擇性執法”。

可以說，柳傳志為了杜絕企業階層固化，保持團隊活力，想盡了辦法。也許你會說，舉賢不避親。但是從企業利益第一的角度出發，高層直系親屬入職公司帶來的更多是負面影響。因為當企業成長到一定階段是，第一個危機就是用人方面，原本精英團隊被內部人員不斷蠶食、替換，后果則會不堪設想。

有些領導者本著自己人更放心的想法，在財務、人事、助手、銷售等各大關隘都安插自己的嫡系部隊把守。但是時間一長，往往發現有時候親戚更不好管，管深了傷感情，管淺了不聽話。靠人治，以感情為管理紐帶的企業往往都會出現發展瓶頸。李嘉誠就說過：“如果你任人唯親的話，那么企業就一定會受到挫敗。”

20世紀90年代，中國鞋業代表企業之一的雙星集團就因為任人唯親而走向沒落。當時雙星集團的掌舵人將大量的親戚安排在了雙星工作。兒子是雙星駐美公司的經理兼任雙星生產供應總經理，妻弟、連襟、孫子都是全國各大分公司的總經理，后來這些分公司都在改制（將各地分公司出售給個人）過程中被他們買斷。雙星集團立刻就被同一起跑線的李寧遠遠甩在了身后。

在企業創立之初，將以血緣、親緣為紐帶的家族成員捆綁在一起做事，是有一定優勢的。但隨著企業的不斷壯大，家族企業的弊端就日益明顯。比如，其內部會形成各類利益集團，由于夾雜復雜的感情關系，使領導者在處理利益關系時會處于更復雜，甚至是兩難的境地。當企業安插了過多領導的直系親屬時，管理的尺度就無法拿捏，管理的公平公正更加無從保證，最重要的是給基層員工帶來了上升通道被侵占的認知。

這時候，為了便于管理，為了企業的未來，作為企業領導一定要狠下心，冒著得罪人的風險，把家人“請”出企業的門外。

新東方集團最開始就是一個典型的家族企業，俞敏洪的妻子、姐姐、姐夫等都在公司任職。起初，新東方的第一批團隊都是下崗的中年婦女，家族化的弊端尚未顯現。

等到集團發展到一定程度時，俞敏洪為了做大，先后赴美國、加拿大，邀請到了海外友人王強、徐小平和包一凡等人回國共同打江山。這些人都是俞敏洪的同學，其中徐小平曾任北大教師，后在加拿大獲碩士學位；王強在美國獲計算機碩士學位，入職貝爾傳訊研究所做工程師；包凡一在加拿大獲MBA學位，入職通用汽車。俞敏洪認為他們都比自己強。

為了迎接徐小平，俞敏洪調離了公司原來做移民項目的加拿大經理。王強來的時候，俞敏洪又把自己的夫人“撤出”財務、行政、后勤領域。但是這樣一來，家族成員很快和他的朋友們產生沖突。

俞敏洪知道兩者只能取其一，因此他果斷制定了回避原則，即直系親屬一律不能在公司工作。此規定一出，俞敏洪的母親立刻表示反對，說：“你這個對我不管用。”但俞敏洪強勢執行了這個規定，母親為此大鬧新東方辦公室，一起白手起家創業的妻子半年對他不理不睬。俞敏洪沒有改變主意，他頂住壓力，堅決執行公司去家族化，甚至不得不給母親下跪博得支持。

當企業高層在家族關系的基礎上雇用家族成員，而不是根據一個人的能力來匹配崗位，必然會由于缺少高質量的員工使企業逐漸走下坡路，最終的結果是造成整個企業人心渙散，發展步伐減慢，甚至退步。我們應當著眼于企業的長遠發展，堅決克服任人唯親的偏向，執行直系親屬一律不得進入公司的規定。做到唯才是舉，唯才是用，才是對企業最好的交代。