第三節(jié) 企業(yè)級BOM業(yè)務(wù)架構(gòu)——BOM是獨立業(yè)務(wù)

一個汽車企業(yè)業(yè)務(wù)繁多，如產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品設(shè)計、采購、工藝制造、生產(chǎn)物流及銷售售后等，都屬于企業(yè)非常重要的業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)有各自的組織、流程、考核制度及信息化系統(tǒng)等來支持業(yè)務(wù)工作的展開。

BOM問題一直是車企的一個難題，特別是在面向車型正向開發(fā)以及面對大規(guī)模個性化定制轉(zhuǎn)型的情況下，BOM的復(fù)雜程度和重要程度都是空前的。正是在這種背景下，BOM作為一個企業(yè)層面的話題被提出，并且受到企業(yè)董事長和總經(jīng)理級別領(lǐng)導(dǎo)的重視。但一個車企要將復(fù)雜的BOM問題解決好，首先應(yīng)該將BOM作為一塊業(yè)務(wù)獨立出來，而不是其他業(yè)務(wù)的附屬部分。所謂作為一塊獨立的業(yè)務(wù)來運作，是指像產(chǎn)品設(shè)計和采購等業(yè)務(wù)一樣，要有相應(yīng)的組織、流程以及相應(yīng)的職能職責(zé)。與BOM組織相關(guān)的內(nèi)容，我們將在第九章（企業(yè)級BOM規(guī)劃、選型與實施）中探討。

一、整車開發(fā)過程中與BOM相關(guān)的業(yè)務(wù)

整車開發(fā)過程中與BOM相關(guān)的業(yè)務(wù)包括三個方面的內(nèi)容以及兩種類型的業(yè)務(wù)。

配置化管理模式?jīng)Q定了BOM的組織方式，而變更管理決定了各種不同BOM在大量設(shè)計變更情況下如何做到一致性管理。因此BOM本身的構(gòu)建、維護與發(fā)布管理，決定了BOM組織方式的配置管理，控制BOM一致性的變更管理，這三個方面的內(nèi)容構(gòu)成了BOM管理的主要內(nèi)容。正是因為配置管理決定了BOM組織方式、變更管理決定了BOM的控制方式，脫離配置談BOM和脫離變更談BOM都沒有太大意義。因此，BOM體系的建立，除了BOM本身的構(gòu)建、維護、發(fā)布體系之外，配置管理體系和變更管理體系都是十分重要的內(nèi)容。

兩種類型的BOM業(yè)務(wù)，一種是企業(yè)級基礎(chǔ)規(guī)范性的業(yè)務(wù)，與具體的車型開發(fā)無關(guān)；另一種是與車型開發(fā)過程相關(guān)的業(yè)務(wù)。

（一）企業(yè)級基礎(chǔ)規(guī)范性BOM業(yè)務(wù)

首先來看企業(yè)級與基礎(chǔ)規(guī)范相關(guān)的BOM業(yè)務(wù)。這種類型的業(yè)務(wù)包括以下7方面。

1. 整車結(jié)構(gòu)規(guī)范

很多國際著名車企都有一整套對本企業(yè)車型產(chǎn)品統(tǒng)一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及零部件劃分方式。這是一種十分值得借鑒的方法。我國很多車企也陸續(xù)采用這種方式，形成本企業(yè)規(guī)范化的整車結(jié)構(gòu)。這一套整車結(jié)構(gòu)規(guī)范與BOM管理體系關(guān)系密切，因此常常作為BOM管理體系的一部分納入到BOM管理組織的范疇。

整車結(jié)構(gòu)規(guī)范包括整車結(jié)構(gòu)分解規(guī)范、各層級編碼規(guī)范以及整車結(jié)構(gòu)的發(fā)布規(guī)范等內(nèi)容。

2. 零部件管理規(guī)范

零部件管理規(guī)范包括零部件編碼規(guī)范、新件號申請規(guī)范、零部件命名規(guī)范、零部件描述規(guī)范、零部件的生命周期狀態(tài)等基礎(chǔ)規(guī)范，同時還包括各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)τ诹悴考膶傩砸蟮取?/p>

3. 特征管理規(guī)范

特征代表了一個車型的某種配置，在面向大規(guī)模個性化定制的業(yè)務(wù)環(huán)境中，特征將成為一種十分重要、運用十分廣泛的工程規(guī)范。車企需要從編碼、名稱、分類等層面進行全局性的統(tǒng)一管理。

4. 配置管理規(guī)范

配置管理規(guī)范包括對整車開發(fā)各階段相應(yīng)的車型配置數(shù)據(jù)的定義規(guī)范、各種配置數(shù)據(jù)的編制及發(fā)布規(guī)范等。

同時，車型的配置信息是由各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的工程師決定的，因此一張配置表，如工程配置表，來源于很多設(shè)計工程師的輸入。因此需要制定如何協(xié)同這些工程師提供高質(zhì)量的信息輸入的相關(guān)規(guī)范甚至模板文件等。

5 . BOM管理規(guī)范

BOM管理規(guī)范包括本企業(yè)對于各種BOM形態(tài)的定義、整車開發(fā)流程中對BOM這一重要交付物的具體要求定義、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域所需要的BOM信息定義、BOM的編制與發(fā)布規(guī)范等。

與車型配置信息一樣，BOM也是眾多工程師工作的結(jié)果，因此如何有效協(xié)同這些工程師的工作，需要由相應(yīng)的規(guī)范甚至工作模板文件來支持。這些也是BOM規(guī)范的重要內(nèi)容。

6. 變更管理規(guī)范

變更管理規(guī)范包括變更的分類、變更單編碼方式、變更單要素定義、變更評審會議組織方式、變更流程定義、變更發(fā)布及生效機制等相關(guān)規(guī)范。

企業(yè)級BOM管理模式下，變更涵蓋的范疇更為廣泛，包括配置變更、一般的設(shè)計變更、工藝制造領(lǐng)域的制造變更、售后領(lǐng)域的售后變更、KD領(lǐng)域的KD變更等規(guī)范的制定。

斷點，即變更發(fā)生時在生產(chǎn)現(xiàn)場零部件的實際切換時點，是變更管理非常重要的一環(huán)。因此，變更管理規(guī)范應(yīng)包含斷點的規(guī)劃、執(zhí)行的相關(guān)規(guī)范。

7. 顏色相關(guān)管理規(guī)范

汽車產(chǎn)品的顏色管理十分復(fù)雜，特別是未來面向大規(guī)模個性化定制環(huán)境下，內(nèi)外飾風(fēng)格成為首當(dāng)其沖的用戶可以選擇的要素。而一種內(nèi)外飾風(fēng)格的變化，涉及大量的內(nèi)外飾零部件。因此，顏色管理是BOM管理體系一個重要的組成部分，建立規(guī)范的顏色管理模式非常重要。

顏色管理規(guī)范包括內(nèi)外飾風(fēng)格的規(guī)范化定義、零部件顏色代碼庫的建立、顏色方案發(fā)布機制等內(nèi)容。

以上簡要說明了BOM業(yè)務(wù)在基礎(chǔ)規(guī)范方面的內(nèi)容，這些內(nèi)容將在后續(xù)各章中再進行討論。

（二）與車型開發(fā)過程相關(guān)的BOM業(yè)務(wù)

1 . 產(chǎn)品策劃階段BOM相關(guān)業(yè)務(wù)

在車型開發(fā)的策劃階段，首先需要制定BOM業(yè)務(wù)子計劃。整車開發(fā)過程是一個多業(yè)務(wù)領(lǐng)域協(xié)同工作的過程，涉及上千數(shù)量級的人員共同工作，因此需要強項目管理來推動。整車項目在開始時就會制訂整車開發(fā)項目計劃，定義項目推進的各時間點的要求，各階段業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵工作，各質(zhì)量閥的輸出物以及準(zhǔn)入、準(zhǔn)出標(biāo)準(zhǔn)。各業(yè)務(wù)領(lǐng)域基于整車開發(fā)項目主計劃制訂該領(lǐng)域內(nèi)的子計劃，如采購領(lǐng)域需要制訂采購項目管理計劃等。BOM業(yè)務(wù)子計劃也如采購項目管理計劃一樣，是推動BOM業(yè)務(wù)，使之滿足各業(yè)務(wù)部門對于BOM管理需求的工具。

車型策劃階段，產(chǎn)品規(guī)劃部門需要對新開發(fā)的車型要滿足哪些市場需求進行定義，形成產(chǎn)品規(guī)格式樣書。基于產(chǎn)品規(guī)格式樣書形成一份詳細(xì)的車型功能清單定義，并最終形成對于新車型全配置進行詳細(xì)描述的配置表。這份配置表一般叫作車型的規(guī)劃配置表或概念配置表（為方便起見，本書統(tǒng)一稱之為規(guī)劃配置表）。因為是在車型早期策劃階段，各方面的信息還不成熟，所以規(guī)劃配置表往往是用描述性語言來表達整車功能，而并不需要對表達這些功能的配置統(tǒng)一通過特征碼來表達。

規(guī)劃配置在一定范圍內(nèi)達成一致之后，為了指導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計，需要將規(guī)劃配置定義的車型配置要素進行技術(shù)分解。規(guī)劃配置中定義了一個市場需求，如電動座椅、腰托及頭枕可調(diào)節(jié)，那么從產(chǎn)品設(shè)計角度來講，需要從座椅是否電動可調(diào)、腰托4向可調(diào)或6向可調(diào)、頭枕4向可調(diào)或6向可調(diào)三個方面進行技術(shù)拆分，形成三組配置項。這種基于市場需求進行技術(shù)拆分形成的車型配置關(guān)系即工程配置表。

工程配置表不僅是一份工作指導(dǎo)文件，而且直接參與超級BOM解析。因此在工程配置表中的特征必須是編碼化管理。

在車型策劃階段的另一個重要的BOM業(yè)務(wù)是早期BOM的構(gòu)建。BOM作為各業(yè)務(wù)領(lǐng)域協(xié)同的工具，越早構(gòu)建越有利。但在早期階段構(gòu)建一個高質(zhì)量的BOM并不容易，需要一整套的工作方法和工作規(guī)范。

車型設(shè)計往往會選定一個參考車型，早期BOM的構(gòu)建因此也會是從選定一個參考車型開始。BOM工程師與車型開發(fā)項目經(jīng)理一起選定參考車型，并基于參考車型BOM開始搭建早期BOM。

早期BOM的搭建是一個制定零部件開發(fā)策略和制造加工深度的過程。所謂零部件開發(fā)策略，是指對于新開發(fā)的車型下的零部件，確定是沿用、新開發(fā)還是沿用修改。對于新開發(fā)或者沿用修改件，需要產(chǎn)生新的零件號，這就涉及新零件的申請流程以及相關(guān)零部件名稱、描述等的應(yīng)用。所謂制造加工深度的確定，就是需要結(jié)合本企業(yè)的制造加工能力、供應(yīng)商狀況確定零部件供貨級別。這一確定過程是研發(fā)、采購和工藝等部門共同工作的結(jié)果。

BOM創(chuàng)建之后，通過一定的發(fā)布機制使其他相關(guān)部門能夠獲得BOM信息。這時，成本、重量部門可以基于BOM開展目標(biāo)成本管理和目標(biāo)重量管理等業(yè)務(wù)；采購部門可以基于BOM開展采購項目管理業(yè)務(wù)；工藝部門可以基于BOM制定工藝路線（如零部件由采購到總裝等大的路線）等。這些活動將延續(xù)到車型開發(fā)的后續(xù)各階段。

2 . 產(chǎn)品設(shè)計及驗證階段BOM相關(guān)業(yè)務(wù)

此階段BOM信息隨著車型及零部件的設(shè)計進程不斷成熟，而各領(lǐng)域的業(yè)務(wù)也深入開展起來，因此設(shè)計變更對各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的影響逐步增大，因而需要采用正式的工程變更流程進行控制。BOM也從早期階段轉(zhuǎn)化到工程階段，形成工程BOM。

在此階段，成本、重量等部門依然需要基于BOM開展相關(guān)管理、分析工作；工藝、制造等部門持續(xù)基于BOM有效介入到整車開發(fā)流程；采購尋源定點工作基于各零件的開發(fā)周期特性有序展開；售后備件技術(shù)定義工作也需要在這個階段介入，以及早根據(jù)維修策略、可維修性分析確定哪些零部件需要作為備件考慮，以便盡早進行備件采購和備貨。

進入工程數(shù)據(jù)發(fā)布階段，工程配置表、工程BOM作為產(chǎn)品開發(fā)過程重要的交付物，需要正式進行發(fā)布，以作為下游相關(guān)流程的正式依據(jù)。

車型試制部門依據(jù)各方面試制、試驗要求制訂試制計劃，進行車型試制工作。在進行車型試制之前，首先需要基于發(fā)布的工程BOM確定試制車的零部件清單及零部件狀態(tài)，形成試制BOM。

3 . 生產(chǎn)準(zhǔn)備及生產(chǎn)階段BOM相關(guān)業(yè)務(wù)

此階段與BOM相關(guān)的主要業(yè)務(wù)是組織制造BOM。

工程BOM正式發(fā)布之后，制造部門接收研發(fā)發(fā)布的工程BOM進行制造BOM初始化工作。工藝部門基于制造BOM進行路線規(guī)劃、工位定義和輔料維護等工作，并根據(jù)業(yè)務(wù)需要定義合件。

投產(chǎn)生效控制是這一階段至為關(guān)鍵的工作。無論是承載整車配置信息的配置表，還是制造BOM，都需要進行投產(chǎn)生效管理。

制造BOM作為集中承載產(chǎn)品及生產(chǎn)準(zhǔn)備過程中工藝和物流等信息的載體，是ERP等系統(tǒng)最重要的信息輸入，因此需要進行發(fā)布。

制造BOM發(fā)布之后，任何對于制造BOM的改動，包括路線和工位等信息的修改、合件和輔料等的變化等，都需要通過制造變更單進行管理和發(fā)布。

工程BOM上發(fā)生的任何設(shè)計變更，在該設(shè)計變更發(fā)布之后，都需要通過工程變更單的同步機制同步到制造BOM上。

4 . 銷售、售后階段BOM相關(guān)業(yè)務(wù)

產(chǎn)品上市之前必須完成產(chǎn)品銷售定價以及備件備貨。這分別依賴于在此之前定義好的銷售配置表以及服務(wù)BOM。

工程配置表發(fā)布之后，市場部基于銷售策略對銷售車型以及銷售車型的配置進行定義，形成車型銷售配置表。銷售配置表是銷售定價和銷售點單的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，因此需要進行發(fā)布。工程配置上的任何變化，都需要通過工程變更單同步到銷售配置表，以確保前端銷售與設(shè)計和生產(chǎn)準(zhǔn)備同步。

工程BOM發(fā)布之后，即可根據(jù)售后業(yè)務(wù)的要求，選擇時點開始服務(wù)BOM編制工作。服務(wù)BOM基于發(fā)布的工程BOM構(gòu)建，同時基于維修策略、可維修性分析進行自制備件定義和備件拆分等工作。

服務(wù)BOM是備件供應(yīng)鏈運行的基礎(chǔ)，對于備件采購等流程影響很大，因此也需要正式發(fā)布。發(fā)布之后服務(wù)BOM的變更都需要通過服務(wù)變更單進行管控。工程BOM上發(fā)生的設(shè)計變更都需要通過工程變更單同步到服務(wù)BOM。

二、以BOM為索引的業(yè)務(wù)集成

在第一章中我們談到，傳統(tǒng)制造業(yè)的信息化“孤島”，其形成的根本原因不在系統(tǒng)集成的技術(shù)手段，業(yè)務(wù)缺乏集成才是關(guān)鍵。企業(yè)級BOM的構(gòu)建，正是通過一條貫穿各業(yè)務(wù)鏈的信息索引，將各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)圍繞這一核心信息索引集成起來。通過上述BOM相關(guān)的業(yè)務(wù)分析可知，企業(yè)級BOM范疇內(nèi)幾乎每一個BOM相關(guān)的活動都與多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)，這是BOM能夠作為一條業(yè)務(wù)集成主線的原因。圖3 -4簡要表達了圍繞著BOM業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域的主要業(yè)務(wù)活動。

圖3-4中，灰色底紋框中的內(nèi)容為企業(yè)級BOM相關(guān)的主要活動，無底紋框中的內(nèi)容為各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的相關(guān)活動。為了簡便起見，劃分了以下五個領(lǐng)域。

（一）產(chǎn)品設(shè)計領(lǐng)域

零部件設(shè)計以及工程變更是BOM業(yè)務(wù)與產(chǎn)品設(shè)計領(lǐng)域業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度非常大的兩塊業(yè)務(wù)，BOM構(gòu)建過程的零部件開發(fā)策略決定了新車型項目需要開發(fā)哪些新零件，后續(xù)的設(shè)計工作基于這一規(guī)劃展開。在整車開發(fā)過程的設(shè)計變更涉及BOM、零部件、數(shù)模等的變更，需要通過企業(yè)級變更將整個過程集成起來，達到變更的統(tǒng)一管理、流程與數(shù)據(jù)充分同步的管理目標(biāo)。

（二）同步工程及其他相關(guān)領(lǐng)域

整車開發(fā)過程是一個多部門參與的過程。在車型概念設(shè)計、工程設(shè)計階段，各業(yè)務(wù)部門參與的時點以及參與的質(zhì)量對于整車開發(fā)周期以及后期的變更有很大影響。正如本書前面章節(jié)所談到的，BOM的構(gòu)建過程既是同步工程的結(jié)果，又服務(wù)于同步工程。成本相關(guān)的分析工作、重量相關(guān)的分析工作、路線的先期規(guī)劃、采購先期規(guī)劃等工作都依賴于一個高質(zhì)量的BOM展開。售后維修性分析、備件技術(shù)定義等也是在BOM基礎(chǔ)上開展的工作。因此這些業(yè)務(wù)部門的早期介入工作得以推進，高度依賴于這個時點是否有支持這些業(yè)務(wù)開展的BOM。

車型試制是伴隨著整車開發(fā)設(shè)計過程的一塊重要業(yè)務(wù)，有了工程BOM，在工程BOM基礎(chǔ)上對零件狀態(tài)的確認(rèn)，是整車試制工作能夠開始的一個前提。

（三）工藝、制造領(lǐng)域

工藝路線規(guī)劃、工位定義、顏色管理、合件規(guī)劃、油漆等輔料管理、物流相關(guān)規(guī)劃等業(yè)務(wù)都與BOM業(yè)務(wù)密切相關(guān)，并且最終都將通過制造BOM承載這些核心信息，成為生產(chǎn)領(lǐng)域生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、制造執(zhí)行過程的物料拉動以及成本管理等業(yè)務(wù)的支撐信息。

基于制造BOM進行投產(chǎn)生效控制是制造領(lǐng)域一塊非常關(guān)鍵的業(yè)務(wù)。車型、零部件設(shè)計生效之后，還需要按照相關(guān)供應(yīng)商的情況和本企業(yè)生產(chǎn)準(zhǔn)備的狀況安排零部件的投產(chǎn)。這一業(yè)務(wù)過程，特別是涉及工程變更之后的零部件切換過程，是一個多業(yè)務(wù)部門圍繞制造BOM參與的業(yè)務(wù)。

（四）銷售業(yè)務(wù)領(lǐng)域

銷售業(yè)務(wù)領(lǐng)域與BOM業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)，是中國汽車行業(yè)在掀起智能化制造、大規(guī)模個性化定制、互聯(lián)網(wǎng)+熱潮之后的一個新的熱點，也是實現(xiàn)新的營銷模式的關(guān)鍵。因為新的營銷模式更為迫切地需要一整套全公司一致的銷售主數(shù)據(jù)作為銷售定價、銷售點單的基礎(chǔ)。這一套銷售主數(shù)據(jù)即銷售配置表。那么銷售配置表為什么要納入企業(yè)級BOM范疇呢？這是因為，要保證前端點單受工程約束的制約，銷售配置表必須在工程配置的基礎(chǔ)上考慮銷售策略進行制訂，才能保證前端的銷售點單能夠落在最大化設(shè)計范圍之內(nèi)，否則就會造成人為的特殊訂單。并且，當(dāng)工程配置發(fā)生變化時，這些配置變更信息要能夠準(zhǔn)確、及時傳遞到銷售端，才能夠保證研發(fā)、生產(chǎn)、銷售業(yè)務(wù)的一致性。

（五）售后服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域

備件市場需求、可維修性策略的制定、備件技術(shù)定義集中通過服務(wù)BOM來承載，形成一整套備件主數(shù)據(jù)，觸發(fā)相關(guān)的備件供應(yīng)鏈運行流程以及備件電子圖冊編制業(yè)務(wù)。

三、BOM業(yè)務(wù)集成是企業(yè)信息集成和系統(tǒng)集成的使能器

車企構(gòu)建企業(yè)級BOM平臺的意義在于：通過統(tǒng)一平臺進行與跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域協(xié)同相關(guān)的各種BOM形態(tài)的管理，從而使BOM業(yè)務(wù)能夠基于企業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一業(yè)務(wù)架構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)進行管理，實現(xiàn)BOM業(yè)務(wù)在跨業(yè)務(wù)鏈管理上的高度集成。實現(xiàn)BOM業(yè)務(wù)在跨業(yè)務(wù)鏈管理上的高度集成，才能夠形成一條貫穿車企整車開發(fā)流程和OTD流程的信息索引，達到信息在全業(yè)務(wù)鏈的高效集成與貫通，在此基礎(chǔ)上將各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵應(yīng)用系統(tǒng)實現(xiàn)無縫集成才是水到渠成的事。

從以上論述可以看出，企業(yè)級BOM平臺的建立并非要取代各個關(guān)鍵應(yīng)用系統(tǒng)，而是使得各業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)關(guān)鍵應(yīng)用系統(tǒng)在更好地發(fā)揮其本職工作的同時，實現(xiàn)基于企業(yè)級BOM平臺的業(yè)務(wù)貫通。這些應(yīng)用領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)包括：研發(fā)領(lǐng)域的PDM/PLM系統(tǒng)、采購領(lǐng)域的采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)、制造及生產(chǎn)領(lǐng)域的ERP/MES系統(tǒng)、銷售領(lǐng)域的數(shù)字化營銷平臺/DMS/CRM系統(tǒng)、售后領(lǐng)域的售后服務(wù)系統(tǒng)、成本領(lǐng)域的成本管理系統(tǒng)、試制領(lǐng)域的試制業(yè)務(wù)系統(tǒng)等。而這些系統(tǒng)的緊密集成，被認(rèn)為是智能制造的核心要素。

在描述企業(yè)級BOM平臺作為架構(gòu)在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域關(guān)鍵應(yīng)用系統(tǒng)之上，使得各業(yè)務(wù)領(lǐng)域關(guān)鍵應(yīng)用系統(tǒng)能夠基于統(tǒng)一BOM平臺進行高度集成運作這一特性時，部分讀者也許要將企業(yè)級BOM平臺與業(yè)務(wù)流程建模（Business Process Modeling，BPM）或者企業(yè)服務(wù)總線（Enterprise Services Bus，ESB）等同了。這里對此稍做說明。BPM是流程管理平臺，希望借助統(tǒng)一的流程管理，實現(xiàn)多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的流程集成。但BPM平臺并沒有手段對跨業(yè)務(wù)鏈的信息進行整合，形成全企業(yè)的信息索引。事實上，為了兼容各種類型的流程，BPM甚至不強調(diào)信息的結(jié)構(gòu)化，因此更談不上跨流程的信息整合。而沒有這種信息的整合，業(yè)務(wù)流程的集成就變得貌合神離和價值有限了。而ESB則是從集成的集約化、標(biāo)準(zhǔn)化入手，形成一條信息交換的總線，對形成貫穿全企業(yè)的、整合的信息鏈無能為力。無論是BPM還是ESB，都是中間件的范疇，都是純IT技術(shù)的概念。而企業(yè)級BOM則是從業(yè)務(wù)上和信息鏈整合的層面解決問題，所強調(diào)的是通過一致的產(chǎn)品定義，以及在此基礎(chǔ)上的各業(yè)務(wù)的協(xié)同協(xié)作形成貫通的信息索引，從而達到系統(tǒng)集成的難題不解自解的目的，完全不是單純從IT技術(shù)角度看待集成問題。在具體技術(shù)實現(xiàn)上，企業(yè)級BOM平臺與各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的應(yīng)用系統(tǒng)的集成在大多數(shù)車企正是通過ESB實現(xiàn)的。兩個系統(tǒng)之間通過點對點方式集成或者通過ESB集成，差別只在于集成的規(guī)范程度以及集成效率上；而企業(yè)級BOM在系統(tǒng)集成方面的價值則體現(xiàn)在兩個系統(tǒng)之間的信息是否能夠?qū)印Ｖ挥袠I(yè)務(wù)流程所依賴的信息是集成的，業(yè)務(wù)才可以集成，從而運行該業(yè)務(wù)的系統(tǒng)才能夠?qū)崿F(xiàn)真正意義上的集成。