博客 @HBR

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如何打造
誠信企業(yè)

羅伯特·切斯納特 (Robert Chesnut) | 文
孫莉莉 | 譯
劉雋 | 編輯

幾十年來，人們期望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者專注于一件事：財(cái)務(wù)業(yè)績。但如今，我們正身處一場道德革命之中。人們對于領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)為不良行為負(fù)責(zé)的預(yù)期越來越高，企業(yè)在員工、政府和客戶的推動(dòng)下紛紛做出調(diào)整，采用照顧多重利益方的方式，既要滿足社會(huì)目的，又要照顧投資者需求。

千篇一律的道德準(zhǔn)則要求員工勾選小方框來證明自己閱讀了相關(guān)材料，而參與第三方在線道德培訓(xùn)或許是遵守法律所需的全部內(nèi)容，但這很難改變局面。員工大多只是將這些視為一種必須忍受的麻煩事。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要付出更多行動(dòng)。作為一名研究職場問題的律師，我已有30多年的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，曾在eBay的信任與安全部門做主管，并在Chegg和愛彼迎(Airbnb)等公司做過法律總顧問。我在太多工作場所看到過這樣的情況：法律和人力資源部只是在被動(dòng)地應(yīng)對一個(gè)又一個(gè)難題。多年來，我總結(jié)出以下六種做法，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者積極行動(dòng)、鼓勵(lì)員工并在道德改革的進(jìn)程中保持領(lǐng)先。

以身作則

領(lǐng)導(dǎo)者必須公開直接地對誠信行為表示支持。首席執(zhí)行官及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的其他高管是強(qiáng)大的道德榜樣，能夠確定公司的道德基調(diào)。如果他們偷工減料、不守規(guī)矩，或?qū)I(yè)績最佳員工的惡劣行為視而不見，則無異于默許所有人可以按照同樣的方式行事。領(lǐng)導(dǎo)者必須公開并直接地談?wù)撜\信問題，將它作為文化的一部分，并準(zhǔn)備好做“正確的事”，在短期內(nèi)損害業(yè)務(wù)也在所不惜。

在危機(jī)中，恐慌情緒高漲，領(lǐng)導(dǎo)者的一舉一動(dòng)都會(huì)被放大。“誠信時(shí)刻”隨時(shí)都有可能出現(xiàn)，而領(lǐng)導(dǎo)者必須恪守正確的原則，否則可能永遠(yuǎn)地失去團(tuán)隊(duì)信任。以Emerald Packaging首席執(zhí)行官凱文·凱利(Kevin Kelly)為例。在疫情暴發(fā)初期的一次會(huì)議上，一名員工問他：“如果我是唯一一個(gè)能夠操縱某臺(tái)機(jī)器的人，但是疫情越來越嚴(yán)重，我該怎么辦？”這一刻，凱文的領(lǐng)導(dǎo)力危懸一線，而他處理得很完美。“留在家里，”他說道，并要求這名員工重復(fù)一遍他的話。每個(gè)人都笑了，但同時(shí)每個(gè)人也都明白了這點(diǎn)——他關(guān)心員工健康更勝于眼前的業(yè)務(wù)需求。

首席執(zhí)行官們在設(shè)定野心勃勃的目標(biāo)并使用強(qiáng)有力的語言來激勵(lì)員工時(shí)，需要格外謹(jǐn)慎。激進(jìn)的目標(biāo)有可能造成恐慌（如果我達(dá)不到怎么辦？），而且有可能會(huì)被解讀為默許不良行為。比如，在大眾汽車聲名狼藉的排放丑聞中，不切實(shí)際的目標(biāo)就扮演了關(guān)鍵角色。最近爆發(fā)了一起丑聞，eBay的6名員工因涉嫌參與針對公司批評者的激進(jìn)網(wǎng)絡(luò)跟蹤行為而遭到刑事指控。根據(jù)檢方公布的證詞，一名eBay高管曾告訴該團(tuán)隊(duì)，采取“任何可能的手段”去對付批評者。

制定真正屬于自己的道德準(zhǔn)則

太多公司都將道德準(zhǔn)則視為一個(gè)打鉤即可的方框。他們下載其他公司的準(zhǔn)則，然后把自己公司的標(biāo)識(shí)放上去。或是將這項(xiàng)任務(wù)交給律師，律師也只是起草一份保護(hù)公司免于承擔(dān)責(zé)任的文件。不要依賴別人起草的東西——你不能將誠信外包出去。

你的道德準(zhǔn)則應(yīng)該反映公司內(nèi)部各部門員工的意見，并以你公司的核心價(jià)值為基礎(chǔ)，符合你所在的特定行業(yè)、地域和文化規(guī)范。你不想陷在太多的規(guī)則之中，但通常會(huì)有十幾個(gè)問題一再出現(xiàn)。處理這些問題的明確指導(dǎo)非常重要，這樣一來，員工就不會(huì)在面對問題時(shí)憑空杜撰自己的準(zhǔn)則。

我們在編寫愛彼迎行為準(zhǔn)則時(shí)，參考了來自全球各地以及財(cái)務(wù)、市場、數(shù)據(jù)和客戶體驗(yàn)等各個(gè)不同團(tuán)隊(duì)員工的意見。這份標(biāo)題為“誠信屬于這里”(Integrity Belongs Here)的行為準(zhǔn)則以我們的核心價(jià)值——即提升人們在旅途中的歸屬感——為基礎(chǔ)。準(zhǔn)則中討論了諸多問題，如是否應(yīng)該接受第三方供應(yīng)商或心懷感激的房主送來的禮物。我們還是審查了有關(guān)兼職的利益沖突問題，因?yàn)槲覀兊膯T工經(jīng)常會(huì)獲得一些有關(guān)咨詢和食宿的工作機(jī)會(huì)。

談?wù)撜\信問題

僅僅完成工作并理所當(dāng)然地認(rèn)為誠信會(huì)自然發(fā)生是不夠的。領(lǐng)導(dǎo)者必須公開、明確并定期討論誠信的重要性。員工動(dòng)員是個(gè)很好的入手點(diǎn)。找個(gè)時(shí)間讓首席執(zhí)行官或其他高管加入入職培訓(xùn)班，用1個(gè)小時(shí)的時(shí)間來親自向新員工講述企業(yè)價(jià)值和道德規(guī)范，并借用自己職業(yè)生涯中的真實(shí)示例。這種領(lǐng)導(dǎo)者的真實(shí)現(xiàn)場討論能夠定下基調(diào)并為新員工留下持久印象。

我每周都會(huì)在愛彼迎進(jìn)行一次入職培訓(xùn)介紹。這是一場時(shí)長75分鐘的互動(dòng)環(huán)節(jié)，其間我會(huì)講述一些員工曾面對過的具體道德情景。我得到的反饋絕大多數(shù)是正面的。我們開誠布公地討論一些具挑戰(zhàn)性的話題，比如在一個(gè)工作相關(guān)的社交場合上，你應(yīng)該提供多少酒、喝多少酒。我們還以一種每個(gè)人都覺得自如的方式探討過諸如與同事約會(huì)以及如何在異地規(guī)劃團(tuán)隊(duì)等問題。今年早些時(shí)候，一名女員工發(fā)郵件告訴我，她辭去了之前的工作是因?yàn)樗哪行越?jīng)理不斷向她求愛。她很害怕，不敢上報(bào)，于是就換工作來了愛彼迎。“如果我在上一家公司高管那里聽到過類似的信息，我當(dāng)時(shí)就會(huì)上報(bào)，”她在入職培訓(xùn)后寫郵件告訴我，“我很高興如今能夠加入一家真正重視此事的公司。”

確保員工知道如何報(bào)告違規(guī)行為

許多公司將報(bào)告系統(tǒng)的鏈接深深藏在內(nèi)部網(wǎng)中，而且從不公開討論調(diào)查程序。這種沉默會(huì)滋生懷疑和不信任，并營造一種員工不敢走報(bào)告流程的氛圍。希望保持誠信文化的企業(yè)必須讓所有問題的報(bào)告流程簡單、直接、明確，特別是對于違反行為準(zhǔn)則的問題。你需要打造這樣一種文化：不怕人們提出道德方面的質(zhì)疑、歡迎壞消息并且獎(jiǎng)勵(lì)那些敢于說出問題的員工。曾經(jīng)有一名IT安全職員走進(jìn)我的辦公室向我指出，在我去洗手間的時(shí)候，有5分鐘辦公桌上的電腦都保持開機(jī)狀態(tài)，無人值守。我沒有生氣，反倒因?yàn)樗杏職庀蚋吖埽ㄎ遥┲该靼踩僮魃系乃尚付枰元?jiǎng)勵(lì)。一年后，他仍將這一認(rèn)可視為是他在這家公司工作中的亮點(diǎn)。

我聽過一些公司高管頗為自豪地說，他們的員工道德熱線幾乎沒有人報(bào)告問題。這有可能是出現(xiàn)問題的征兆。試試這樣做：隨便拉一名員工到辦公室里，要他們向你展示如何提交道德報(bào)告。記錄一下他們多久能夠找到正確的提交地址。或者做一個(gè)快速匿名調(diào)查，詢問員工是否愿意報(bào)告違規(guī)行為，以及他們是否感覺公司在道德問題上言行一致。嘗試使用新工具，英國的Vault Platform設(shè)計(jì)了一款移動(dòng)應(yīng)用，讓員工可以安全、保密地報(bào)告他們經(jīng)歷或目睹的違規(guī)事件。應(yīng)用中包括一個(gè)獨(dú)特功能，如果有員工不愿意單獨(dú)報(bào)告某事，僅在有其他員工獨(dú)立提交了針對同一人的投訴之后，他們的報(bào)告才會(huì)被提交。

展示后果

公司必須對道德違規(guī)行為進(jìn)行調(diào)查，一經(jīng)證實(shí)，則必須給出公正合理的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者和績效最佳的員工也不能豁免。即便是在有嚴(yán)格的報(bào)告和調(diào)查制度的公司，員工也可能會(huì)質(zhì)疑對報(bào)告是否會(huì)得到處理，他們可能會(huì)認(rèn)為什么事情都不會(huì)發(fā)生。這類文化會(huì)侵蝕信任，讓人們對報(bào)告問題喪失信心。

對付這種問題的一個(gè)辦法是，讓整個(gè)流程變透明。愛彼迎和思科(Cisco)等公司會(huì)在報(bào)告提交后告知員工處理情況，并會(huì)定期發(fā)布“透明報(bào)告”，在尊重隱私的前提下，讓員工了解報(bào)告數(shù)量、投訴類型、被調(diào)查和被證實(shí)數(shù)量以及處理結(jié)果。提供透明的窗口，讓人們看到良好的流程，這樣做能夠建立起信任。

記住，重復(fù)很重要

誠信不能靠一年一次的電子郵件或一本忘在角落的員工手冊上的幾頁內(nèi)容來處理。正如前NBA總裁大衛(wèi)·斯特恩(David Stern)對我所說，這就像電視廣告——你不能指望播放一次就讓人們記住你的立場。重復(fù)很重要。

要有創(chuàng)意，不要依賴于預(yù)錄好的外包視頻來改變現(xiàn)狀。不妨給團(tuán)隊(duì)中的某人一項(xiàng)挑戰(zhàn)，讓他們?nèi)ブ谱饕恍┯嘘P(guān)道德場景的搞笑視頻，并讓領(lǐng)導(dǎo)者參與其中。在愛彼迎，我們制作了一些大約3到5分鐘的iPhone短視頻，探討各類場景，如招聘人員提出一些不道德的面試問題，團(tuán)隊(duì)規(guī)劃瘋狂的假日派對，以及員工偷咖啡用于自己的兼職工作。觀看視頻是自愿的，不過由于視頻很搞笑，大約三分之一到一半的員工每個(gè)月都會(huì)觀看，公司高層領(lǐng)導(dǎo)和中層經(jīng)理通常會(huì)提供話題，還會(huì)要求出鏡。如果視頻不是你的風(fēng)格，那么可以嘗試一些其他適合你們公司文化的東西。比如在每次公司會(huì)議中留出一些“誠信時(shí)間”，或者像我們在Chegg做過的那樣，做一個(gè)類似游戲電視節(jié)目那樣的問答測試，讓公司領(lǐng)導(dǎo)回答一些有關(guān)道德準(zhǔn)則的尖銳難題。或者像歐萊雅(L’Oreal)和愛彼迎公司那樣創(chuàng)建一個(gè)“道德大使”項(xiàng)目，由來自公司各個(gè)部門的志愿者接受培訓(xùn)并向其他員工提供建議。

通過將道德作為商業(yè)決策的一個(gè)維度來表明立場。除了問“成本是多少”以及“利潤有多少”之外，還要問一問產(chǎn)品的供應(yīng)鏈會(huì)對世界產(chǎn)生怎樣的影響，或者這個(gè)產(chǎn)品會(huì)如何影響員工健康或氣候變化。關(guān)鍵是要營造一種把談?wù)摰赖乱暈楹檬碌沫h(huán)境，打造一種通過重復(fù)（我稱之為“持續(xù)的鼓點(diǎn)”）來創(chuàng)造誠信環(huán)境的機(jī)制。擁抱一個(gè)價(jià)值觀乃言行之首的環(huán)境。

對于當(dāng)今企業(yè)而言，誠信是一把強(qiáng)大的雙刃劍。稍有閃失便可能引來員工反對、客戶不滿以及政府調(diào)查。但若處理得當(dāng)，誠信可能極大地激發(fā)員工士氣，并與當(dāng)今價(jià)值觀相同的客戶產(chǎn)生共鳴。誠信具有感染力。打造一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層公開支持誠信的環(huán)境，并將其融入企業(yè)文化，它將成為一種強(qiáng)大的資產(chǎn)。

羅伯特·切斯納特是《意向誠信：聰明的公司如何引領(lǐng)道德革命以及為何所有人都將獲益》(Intentional Integrity: How Smart Companies Can Lead an Ethical Revolution and Why That’s Good for All of Us)一書作者。他一直致力于職場及全球市場的誠信工作，早先曾擔(dān)任聯(lián)邦檢察官，辦理過奧德里奇·艾姆斯(Aldrich Ames)案等間諜案，之后創(chuàng)建了eBay的市場信任與安全系統(tǒng)，近來他在愛彼迎任法律總顧問和首席道德官。