02 任職資格管理意義

任職資格管理在人力資源管理活動中起著基礎性、平臺型的作用，為崗位分析、招聘選拔、績效評估、員工培訓以及薪酬激勵提供依據，是現代人力資源管理的新基點。

1.崗位分析。傳統的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任特征的分析，則研究工作績效優異的員工，突出與優異表現相關聯的特征及行為，結合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責內容，它具有更強的工作績效預測性。

2.招聘選拔。傳統的人員選拔一般比較重視考察人員的知識、技能等外顯特征，而沒有關注到難以測量的核心動機和特質。相反，基于勝任特征的選拔正是幫助企業找到具有核心的動機和特質的員工，既避免了招聘失誤帶來的不良影響，又減少了企業的培訓支出。尤其挑選高層技術人員或高級管理人員，在應聘者基本條件相似的情況下，勝任特征模型在預測優秀績效方面的重要性遠比與任務相關的技能、智力或學業等級分數等顯得更為重要。

3.績效評估。勝任特征模型的前提就是找到區分優秀與普通的指標，以它為基礎確立的績效評估指標體系，真正體現了績效評估的根本價值。讓工作績效好的員工及時得到回報，提高工作積極性。對于工作績效不理想的員工，根據評估標準以及勝任特征模型通過培訓或其他方式幫助員工改善，達到企業對員工的期望。

4.能力培訓。培訓目的是提升員工專業能力，從而勝任崗位的要求。而培訓所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化?；趧偃翁卣鞣治?，針對崗位要求結合現有人員的素質狀況，為員工量身定做培訓計劃，幫助員工認清能力現狀，有的放矢、突出重點，杜絕不合理的培訓開支，提高培訓效用，為企業創造更多效益。

5.薪酬激勵。企業與員工的根本關系是企業以薪酬購買員工的勞動價值。企業如何給員工的工作價值付酬？主要考慮以下因素（MP3原則）：第一是市場競爭因素。就如近幾年，由于人工智能的興起，有關AI人才需求激增，導致這類人才薪酬水平大幅提升，遠遠超出其他傳統開發技術人才，企業為能招聘到必需的人員，只能提高薪資水平。第二是績效。一方面是企業績效，經營效益好的公司往往比一般的公司能給員工更好的薪資待遇和獎金福利；另一方面是個人績效，員工薪資和獎金水平是與績效表現相關的，優秀員工的獎金要比一般員工高出很多。在調薪比例上，也是向績優員工傾斜。第三是職位差異。公司中每個職位在企業發展的不同階段，績效貢獻是不同的。在公司初創期尤其會向產品和營銷人員傾斜，當公司規模足夠大時，職能平臺的價值也將更加重要，而強調企業的平衡。第四是個人能力。在同一個職位中，有初學者、有經驗的、骨干、專家等多層次水平的人才，不同的能力水平應該賦予不同的薪資水平，對于員工能力的評估和認證正是任職資格管理所要解決的問題。

讀到這里，您可能躍躍欲試了，想在公司推動任職資格管理。我非常理解您的心情，也想起10年前，當時的情境和困惑：

公司中高級人才流失正在加劇，客戶服務質量不斷下降。公司經營管理團隊預計市場前景非常樂觀，但是員工隊伍能力卻非常弱，公司辦公區里已經坐滿了人，卻是感覺無人可用。用人部門與人力資源部拼命地招人，新老員工薪酬矛盾卻日益突出，還沒等到新員工穩定，老員工已經提出離職。公司、部門層面舉辦了各式各樣的提能培訓，但效果甚微。專業技術員工晉升只有一條：走管理路線，絕大多數員工感覺上升無望，個別晉升的技術人員也不擅長管理，團隊士氣始終低落。公司還引入了績效考核體系，“泥鰍黃鱔一般長”，所有員工一套評估標準，新員工、低職級員工績效等級永遠墊底……公司人力資源管理體系已經遠遠落后于公司發展，開始成為公司進步的阻力。怎么辦？參考業內知名標桿公司開始啟動人力資源管理體系基礎變革，做好專業技術員工任職資格管理是首要任務。

在深入研究借鑒國內外標桿公司任職資格模式的基礎上，結合公司經營實際，把全公司分成研發、營銷、實施、服務、職能5個職位族，每個職位分成14個級別，從T1到T14，分別對應著從應屆大專畢業生到公司總裁的14個級別，同時建立起相對應的招聘、培訓、薪酬體系。任職資格管理系統對人才的選、用、育、留都起到積極作用，員工滿意度、敬業度顯著提高，對公司業務發展起到了關鍵的支撐作用，公司每年都保持了良好的業績增長率，成為中國的知名企業。但隨著時間的推移，原有的任職資格體系設計上的缺陷也慢慢地引發一些問題。

1.在職級晉升過程中，初期員工的職級大多集中在1至6級，從高到低呈金字塔狀分布，隨著員工的不斷晉升，職級大多集中在4至9級，越到高級晉升越困難，但高職級人數還是越來越多，人員分布呈倒梯形了。員工對職級晉升漸漸冷淡，職級管理的正向導向作用正在減弱。

2.設計任職資格體系的目的是要給專業技術員工與管理人員同樣的晉升通道和待遇。在技術型公司工作過的人都了解，管理干部大多數是“技而優則仕”。有些優秀的技術人員，通過不斷學習和調整使自己成為合格的管理者，而有個別技術型員工醉心技術，對管理、對人際根本毫無興趣，即使當上管理者，也發揮不出團隊的整合力量，反而把自己搞得焦頭爛額，讓公司多了一個“蹩腳”的管理者，少了一個優秀的技術專家。因此，要建立專業技術人員的職級管理體系，與管理體系形成雙通道?！爸灰慵夹g優秀，也能享受高管的待遇”，這樣的口號也就應運而生。而在現實的管理情境下，純粹的技術人員很難達到副總裁的待遇，更不要說達到總裁的待遇。雖然口號激發了技術人員的幻想，但也成了一個遙不可及的目標，到一定程度后，反而起到消極作用。

3.對于一家規模足夠大的公司，專業技術員工與一個團隊的管理者，真的價值相等嗎？真的可以實現待遇的相同嗎？其實是不可能的。在規模足夠大的公司，我認為團隊管理者的價值要遠遠超出個人價值，且二者面臨的困難、壓力與挑戰也完全不同。如果在任職資格體系設計中，強調二者待遇的一致性，可能會出現兩個結果：一是即使有管理潛質的績優技術人才，也不愿意去承擔管理職位，而當一家公司管理團隊非常弱的時候，不管個人的技術有多強，都必將走向失敗，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，就是講協同、管理的力量要大于個人力量；二是現有的管理者缺乏公平感，事業心和進取意識減弱，甚至帶來對高職級專業技術人才的壓制而迫使其離職等現象。

4.在職級晉升上，員工肯定希望越快越好，而公司卻是希望晉升適當，甚至慢點（有利于控制薪酬成本過度增長），當兩者矛盾不能協調時，結果只有員工感覺晉升無望后的黯然離職，這不但是公司的損失，也有違任職資格體系設計的初衷。那么，公司為什么希望員工慢點晉升呢？原因是任職資格體系對應的薪酬體系設計出了問題。我們在前面討論過，企業為員工付酬的四方面考慮，能力只是其一。如果把能力等級即職級完全對應薪資標準，且各職級間薪資標準沒有重疊，則意味著員工職級晉升背后的大幅調薪，這是企業極大的人力成本增長。大量的人員晉升帶來的人力成本增長，在沒有企業高績效的支持下，又是行不通的。

5.員工職級晉升后的失望。正常情況下，如果員工每年都有10%至20%的調薪，那是非常具有激勵作用的，但由于各職級間薪資標準沒有重疊，職級晉升就意味著將有50%至100%加薪的想象空間。在這種情況下，員工的期望值被拉高了，即使企業加薪30%，員工也會不滿意，因為沒有達到他對應新職級的薪資標準，沒有滿足他被“拉高”的預期，從而讓他失望，進而影響個人工作績效。所以這里必須先強調一下，任職資格是個系統的工程，要與其他模塊科學配合。避免任職資格體系與薪酬體系不匹配的情況。

6.專業技術職級也應該能上能下，但非常遺憾的是在這套體系中沒有設計這個因素，當時管理者認為技術型公司應該以人為本，應該相信員工都是積極主動的、愿意承擔責任的，公司的人力資源政策應該是鼓勵而非懲罰。管理者的初衷是對的，但現實往往讓管理者失望。決策的出發點沒有錯，錯在機制設計。沒有死亡就沒有新生，新陳代謝才是生命的本質，如何設計可以自潔的系統是我們需要為企業考慮的問題。

7.在企業內部，評估員工能力是非常困難的，尤其要考慮不同職位員工能力評估間的平衡。首先，企業對員工能力的需求是復雜和多層次的，梳理這些能力指標并設定能級，以及對能級的量化客觀描述都是非常困難的：理性描述因過于關注細節而失去可對比性，感性描述則缺乏客觀的評價標準。按咨詢公司講授的方法，“能力字典”往往追求SMART，即具體化、可量化、可執行性、相關性和時效性，而導致“能力字典”進入另外的極端，似乎客觀公正，卻又與企業經營實際需求相去甚遠。其次，評委的選擇，對“能力字典”的理解、對要點的把握寬嚴程度及對被評估對象的了解，都使評估結果的信度和效度大打折扣。另外，每年數以千人次的評估，確實是個讓人費心勞神、耗時糾結的苦差事，當時也反思：這樣的評估意義何在？

下面摘錄幾段過往幫助企業做咨詢項目的訪談內容，供大家進一步體會。

員工A：我平時那么努力工作，績效都達到了優秀，經理安排的學習內容也如期完成，還在部門內部擔任新員工導師，可是我演講能力不行，評委提問，我現場沒有組織好語言，回答得不好就沒通過晉升。最令我不服氣的是同組的B，平時工作量沒有我大，能力也不如我，可是人家演講水平高，居然評審通過了。

員工B：今年職級晉升本來挺高興的，感覺到了公司對我能力的認可，可是年度調薪結果下來，居然只加了2000元，還沒有達到我這職級工資標準的最低檔，雖然加薪比例有33%，但還是沒有達到我的預期。過往公司是不是低估了我的能力，給的薪水故意低了呢？

員工C：我都T4三年了，今年T5還是無望??！走人。

部門經理A：部門開發工程師、需求分析師反饋最近幾年參與T4以上的職級答辯時受到不公正的對待，多次申訴無果，影響其在公司的發展，有的因此提出換部門，有的打算離職，有的已經離職。他們反饋的問題如下。1.部分評委的提問或評價與對應等級的“能力字典”幾乎無關。2.答辯時沒有本部門評委，評委對他們的工作根本不了解，其他部門的同事則有。3.部分評委以其印象中的產品現狀來評估他們，“恨烏及屋”。

部門經理B：作為部門經理，在本部門評審環節，我不能要求得過于嚴格，那樣同事們就會吃虧，同事們也會埋怨我，聽說有的部門經理在部門審核環節都給了高分（放水）。我自己的下屬，我也下不了手，讓跨部門評委去“砍”吧。

部門經理C：人力資源部要求我和員工溝通任職資格評審結果，但員工最終職級也不是我確定的，我怎么反饋啊？員工愿意申訴就申訴吧，找人力資源部去。

公司領導A：現在公司大了，有些員工我們也不熟悉，這結果最終我來批，也犯難。這要全通過，今年的人力成本控制不住，通知分管領導，通過率按70%控制，另外請人力資源部分析一下，各部門是否平衡？檢查下有無特殊的情況。然后我們找幾個大部門分管領導，集體議議。

公司領導B：這個員工今年有離職傾向，如果職級不給升，肯定離職。雖說能力還達不到這個職級，但這工作少不了他，給予升級。

公司領導C：測試部的員工普遍月薪比開發低些，有個別員工現在月薪還沒達到本級的最低檔呢，別升了，今年適當調薪傾斜一下，員工也會滿意的。還有，開發部的員工月薪很高，都達到上一級的標準了，給升了吧。

……

關于職級評審，還有很多話、很多故事。任何的管理工具都有雙面性，既有積極正面的意義，也有使用不當帶來的消極影響。我們的認知模式導致在推動一項重要項目時，往往只想到項目的正面意義而興奮不已，卻忽略了項目中的風險和不利因素，這在后期的實施過程中會讓我們痛苦難當，受路徑依賴的影響，調整起來非常困難。讀到上面的訪談內容，切不可灰心，在復雜的系統中，任何一個小環節沒有考慮清楚，都會造成我們的焦慮、痛苦，甚至是失敗，這是正常的。讓我們沖動的心冷靜一下，看看國內知名公司在任職資格管理方面的實踐，或有啟發。