02 識別公司關鍵崗位

通過經營價值鏈分析，我們識別到不同崗位對公司價值貢獻的差異。在公司資源有限的前提下，我們應該優先服務價值貢獻大的職位。當我們在公司推行任職資格管理體系時，不一定要全面展開（我建議，一定不要全面展開，浪費管理成本，也不利于項目推動），可以選擇人數眾多、價值貢獻相對突出的職位進行突破，以后逐步增加（這樣做相對穩妥）。在公司發展的不同階段，公司戰略布局和客戶群體的差異、關鍵崗位又是不同的。以下幾種情況，在任職體系建設初期，建議不用考慮納入任職資格管理體系。

1.本職位人數少于20人的。當本職位人數足夠多時，才有分級區分的意義。軟件公司中，質量管理工作是非常重要的，體現在需求、設計、開發、測試等各個環節，但專職的質量工程師是人數相對較少的職位，一般情況下為5至7人，如果將他們也納入任職資格管理，一是內部不易區分，二是也難以與其他開發類職位形成對比，反而引發內部的不公平性。管理有時是需要模糊的，而非清晰的度量，這正如華為的“灰度”。待公司任職資格體系日趨完善，有時間和精力時，再擇機納入任職資格管理體系。

2.對公司經營價值鏈貢獻相對小的職位。一般公司的行政服務人員、水電工程師、司機，甚至是人力資源部、財務管理的職員等，與研發、生產等職位相比價值略低，對于這些職位，在公司精力受限的情況下，不必納入任職資格管理體系。在我曾經咨詢的一家公司里，公司任職資格體系已經運行10多年，但只是針對主價值鏈上的員工，職能支持部門員工都沒有納入任職資格管理體系，從管理需要和成本上考慮，這不失為一個明智的選擇。也有另外極端的例子，有家軟件研發公司連清潔工都建立起職級，每年在做“字典”、評估上還大費周折，實屬管理浪費。

3.新并購或成立的公司也不用任職資格管理體系。并購或新成立的分子公司員工不穩定，對母公司的管理制度與流程尚不熟悉，文化的適應等都需要時間來磨合，管理者對員工還不夠熟悉，生搬硬套地推行任職資格管理體系，可能會適得其反。

職位的細分程度也是本階段要考慮的重點問題，比如某公司市場部職員，有設計、品牌、項目申報、市場活動、產品推廣、公共關系等多種職能，是否將每一崗位的員工都納入任職資格管理體系？再如人力資源部，有招聘、培訓、績效、薪酬、基礎人事、HRBP、SSC、COE等多個崗位，是否為每個崗位都建立任職資格標準？從管理行為本身而言，絕非是越精細越好，反而建議通過工作行為分析，抽象這些職位共同的任職行為特點，進行合并處理，如職位統一劃分為市場工程師、人力資源管理師。