01 經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈的分析

價(jià)值鏈分析法是由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特（Michael E.Porter）提出來的，是一種尋求確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。企業(yè)有許多資源、能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果把企業(yè)作為一個(gè)整體來考慮，又無法識(shí)別這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分解，通過考慮這些單個(gè)的活動(dòng)本身及其相互之間的關(guān)系來確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種思維方式，與我們古代的格物致知思想如出一轍。

通過對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈的分析，可以得到企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主流程和輔助流程，得到對(duì)公司價(jià)值創(chuàng)造貢獻(xiàn)最大的職位和關(guān)鍵能力。一般情況下，可以把公司的員工分為研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)及職能這幾大類。分成大類一般是基于以下的考慮。

1.為薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提供依據(jù)。通過企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈分析，可以看到不同的職位對(duì)公司的績(jī)效價(jià)值貢獻(xiàn)是有差異的，應(yīng)該根據(jù)不同的職位價(jià)值貢獻(xiàn)差異付給不同的薪資。職位族的劃分為制訂不同的薪資策略提供了重要依據(jù)。不同職位族一般薪酬結(jié)果也是不同的，一般營(yíng)銷類浮動(dòng)收入占比高，而職能類浮動(dòng)收入則低些。

2.與公司組織結(jié)構(gòu)相配合。任職資格管理既要考慮專業(yè)技術(shù)員工職級(jí)晉升的公平性，又要考慮專業(yè)技術(shù)員工與管理類人員的公平性，同時(shí)也要考慮各類職位的公平性，要把所有職位擺在公司高管面前來討論公平性幾乎是不可能的，我們能做的是首先在各大類內(nèi)盡可能地做到公平，在此基礎(chǔ)上權(quán)衡跨部門公平性。在一般的企業(yè)中，這樣的分類也是分管副總裁的職責(zé)分類。

3.企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的必然結(jié)果。如此分類既是企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈上相似的工作內(nèi)容組合在一起的工作模塊，有其管理的客觀需要，也是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自然的分工結(jié)果。

隨著組織架構(gòu)的調(diào)整，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)直線職能制的弊端，部門墻漸厚、溝通困難、決策速度慢，響應(yīng)客戶的速度不及時(shí)，內(nèi)部創(chuàng)新艱難。VUCA時(shí)代，我們需要組織更加柔性，末端更加敏捷，很多組織都在向事業(yè)部制、分子公司化轉(zhuǎn)型，甚至嘗試平臺(tái)+小團(tuán)隊(duì)的網(wǎng)狀架構(gòu)，組織、崗位的邊界不再清晰，員工的能力也更加多元和柔性，對(duì)任職資格體系、對(duì)職位族的劃分提出新的挑戰(zhàn)。其實(shí)萬變不離其宗，我們還是可以抽象出共性的職位，形成新的分類。這里也順便提醒下，事業(yè)部?jī)?nèi)部的職位是要跨事業(yè)部拉通來統(tǒng)一分類考慮的。

小貼士

當(dāng)我們?cè)O(shè)計(jì)任職資格管理體系時(shí)，不同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，不同的管理風(fēng)格，都可以嘗試不同的分類方法，只要這種分法是內(nèi)部認(rèn)可的，即是可以采用的。管理是種實(shí)踐，沒有成規(guī)成矩的模式，關(guān)鍵在于持續(xù)改善，不斷提升。但我不主張切分得過細(xì)，一般情況下，根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)模“3-7類”切分是比較合理的。

下面以軟件公司的內(nèi)部劃分為例，供各位讀者參考。

傳統(tǒng)的軟件公司一般分為研發(fā)、營(yíng)銷、實(shí)施、服務(wù)、職能5個(gè)職位族，每族包括以下職位：