04 任職資格管理思路

在組織中，管理職位序列是伴隨組織發展而自然形成的。在企業中，我們都會自然而然地建立一套管理職位晉升或降職的任職體系。比如，自下而上把經理分為基層經理、中層經理、高層經理、公司領導等層級。而對于專業技術員工卻少有晉升級別。另外，受國人固有的傳統觀念“升官發財”的影響，只有當上了管理者，才有更多機會賺取更多薪酬，享受更多福利，致使很多技術牛人不得不“技而優則仕”，選擇走技術管理路線。從企業角度，尤其是研發型公司，“技而優則仕”是從技術轉向管理的重要途徑。但管理也是一項非常專業的工作，是需要學習和訓練的。對于新任管理者，如果沒有配套的管理訓練體系，結果往往事與愿違。大多數時候，我們短期內失去了一位非常優秀的專業技術人才，卻很可能得到了一位“蹩腳”的管理者，“兩頭得不到好”。為專業技術員工搭建與管理人員一樣的晉升通道，能夠很好地解決這一問題，這也是我們建立專業技術員工任職通道體系的初衷。讓技術人員得到與同級管理人員持平的薪資待遇和職業成就感，使那些確實不適合走管理路線的技術牛人專心研究技術、開發產品，實現自身的專業價值。

若公司決定為技術人員搭建專業的發展通道，第一個問題就是晉升通道分多少級？如果分級很少，很快晉升到頂級了，分級就失去了意義。但如果分級過多，員工感覺登頂之路遙遙無期，會降低職業發展通道的引導意義。到底怎么分級好？從理論上講有人才成長五級模型，從實踐上講，有華為、騰訊、用友等知名企業的一些實際做法。總之，既要考慮到人才成長周期的一般規律，也要參考業界標桿公司的最佳實踐，更要立足本企業的現實。一般情況下，分5至6大級，每級內再分3至4個小等是比較合適的。對于小公司先分大級就好，以后員工多了，再擇機拆分小等，當前只要為以后留足“擴展接口”就好。

第二個問題是專業技術職級與管理等級如何對應。管理等級一般分為基層、中層、高層和公司領導。以專業技術職級分為5級來對應舉例，專業技術分為：初做者、有經驗者、骨干、專家、權威。初做者、有經驗者屬于專業技術比較初始的階段，不用對應管理等級，把骨干、專家、權威分別對應管理等級的基層經理、中層經理、高層經理。建議專業技術職級不用對應到公司副總裁及以上級別，在具體的企業經營實踐中，純粹的專業技術人員很難達到副總裁及以上的個人價值和成就，尤其是大公司。根據心理學家維克托·弗魯姆（Victor H.Vroom）的期望理論，當目標遙不可及時，職級非但沒有激勵作用，還容易引起員工的抱怨。《大學》中有“知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得”。在專業技術職級設計上，我們也要讓員工看到可以達到的“止”，而“安”于專業技術領域，“慮”于如何提升技術水平、改善研發質量、創新產品開發，“得”于技術榮譽、企業認可和相關的薪酬福利待遇。

第三個問題是專業技術員工職級待遇是否與管理等級完成對等。我們要通過職級調整，讓專業技術員工得到對應的薪資和福利待遇，這樣這套體系才有運行的基礎。專業技術員工與同級管理崗位待遇建立對等關系是任職資格管理體系的初衷之一。但個別企業把二者的待遇完全對等起來，管理職位的月薪、福利，甚至管理職位本身特有的職務待遇，專業技術人員一并享有。我個人對這種完全對等的設計模式持反對意見。在一個規模較大的公司中，不是需要個人英雄主義，而是需要更多的管理活動，依賴團隊創新和團隊業績，而在這種模式下，同級的管理人員價值一般都要高出專業技術人員的個人價值。所以，在本書中我建議，二者可以在薪資水平、公司福利、培訓支持等方面進行對等，但管理職位應該設計特別的與管理職務相關的股權、薪酬或福利結構（比如管理職位津貼）等，而同等級技術人員可以不享有或降低水平，以鼓勵適合做技術管理的專業技術人員轉型來管理團隊。這個建議是有爭議的，僅供各位參考，不能生搬硬套。

第四個問題是主導員工職級調整的因素。員工職級應該是能升也能降的。在企業實踐中，大家對升級都容易把握，但降級卻非常困難，執行得不好。我個人也是建議降級要慎用，但是要有。自德國社會學家馬克斯·韋伯（Max Weber）提出層級官僚制理論以來，企業在組織設計、管理架構、人事安排上都受其“控制”思維的影響，強調代表資方對企業資源的管控。按這套思維，員工的晉升也要受到層層的管控，大家不難發現當前企業實踐中，員工的職級晉升主要采用專家或更高層管理團隊的自上而下評估制度。在本書中，我也會介紹這種評估管控體系。但我更想提出在互聯網、人才崛起時代，用平臺化思維、激活個體機制來重新設計員工晉升的玩法。

接下來，要確定每個級別的任職資格標準，再定期對員工進行評估，評估結果應用到人力資源管理的各個領域，并持續改善。在以后的章節中會進一步討論。

圖1-1 任職資格管理藍圖設計