阿米巴經營風靡中國
2008年世界金融危機爆發，中國企業受到了巨大的沖擊。隨著外部環境惡化，行業競爭激化，客戶變得越來越挑剔，員工的要求越來越高，政府監管也越來越嚴，很多企業原本的一套經營模式變得難以維持和運行下去。
通過對這部分企業經營管理模式的分析，我認為它們在經營和管理上的主要問題是：第一，組織結構混亂，各部門權責不清，內耗嚴重；第二，會計核算大大滯后，無法實時反映經營狀況；第三，企業內部利己主義盛行，員工對此怨聲載道。
恰巧這時，稻盛先生帶著他的阿米巴經營模式開始拯救日本航空公司，并獲得了巨大成功，震驚全球，這自然也給身處金融危機中的中國企業帶來了不少啟發。
阿米巴經營模式源于中國傳統的哲學思想，再加上西方先進的管理工具和方法，本質上是“心學×實學”的成功。只有算賬，沒有“大義名分”（大義名分來源于儒教，原指作為臣下應遵守的道義、節度、來歷等的理想狀態。在今天，主要是指“在采取行動時，主張其正當性的道理和根據”）的經營哲學指導，企業就容易誤入歧途，落入唯利是圖的怪圈；只有經營哲學，卻沒有具體的工具和方法，那么
再好的經營模式也無法落地。
正當中國企業家們焦慮煩惱時，稻盛先生適時地送來了已接受過千錘百煉的阿米巴經營模式，能夠解決這些困擾中國企業的經營難題。企業家們發現，雖然一直都在學習西方先進的企業管理方法，但總覺得隔靴搔癢，不能從根本上解決問題。阿米巴經營模式中用經營解決管理問題的思路，讓企業家們豁然開朗，很多管理難題也因此迎刃而解。而且，阿米巴經營模式奉行的經營哲學思想來自中國古代傳統的儒家哲學，對中國的企業家們來說也更容易理解和運用。
稻盛先生的阿米巴經營模式，是奉行中國古老文化智慧并結合西方先進的管理制度和工具的集大成者。顯然，這樣的經營模式符合中國人的思維模式，工具和方法也簡單明晰、易學易用，從而受到廣大中國企業的熱烈歡迎，并逐漸在中國風靡起來。
雖然阿米巴的經營模式逐漸在中國得到推廣和認可，但還是有不少企業家對阿米巴模式產生了質疑：既然阿米巴模式這么好，為什么日本大多數企業還是走向了衰落？
其實日本企業的衰落，主要與日本經濟經歷了“失去的二十年”密切相關，這要從1985年《廣場協議》（PlazaAccord）開始算起。20世紀80年代，日本與美國的雙邊貿易摩擦愈演愈烈，貿易戰逐步升級為匯率戰，美國集結英國、法國、聯邦德國，和日本在紐約的廣場酒店簽訂了《廣場協議》，其目的在于聯合干預外匯市場，使美元對日元及馬克等主要貨幣有秩序性地貶值，以此解決美國巨額貿易赤字的問題。
《廣場協議》的簽訂，對日本經濟產生了難以估量的影響。在此之后，日元大幅度升值。在不到三年的時間里，美元對日元貶值了50%，也就是說，日元升值超過了一倍。這對日本以出口為主導的產業結構產生了巨大的破壞作用。為了達到經濟持續增長的目的，日本政府只能以調低利率等寬松的貨幣政策來維持國內經濟的景氣。從1986年起，日本的基準利率大幅下降，使得國內剩余資金大量投入
股市及房地產等非生產工具上，形成了20世紀90年代著名的日本泡
沫經濟。日本房地產泡沫在1991年破滅之后，日本陷入“二戰”后最嚴重的經濟不景氣狀態，在持續了二十多年時間后，日本經濟仍然沒有完全復蘇的跡象。
雖然日本宏觀經濟不景氣，但并不代表日本企業沒有了競爭力。1993年，美國《財富》雜志評選世界500強，排名前五的均是日本企業：三井物產、三菱商事、住友商事、伊藤忠商事、丸紅商事。其中，三井物產在之后的十年時間里一直排在世界500強的前十位。2003年，三井物產把能源部門等重要產業機構獨立核算，并且在全球設立獨立法人企業，使自己在世界500強中的排名迅速下降，同時降低了外界對它的注意，其真正的實力和活動被隱藏了起來。三井物產代表著日本綜合商社的經營模式，豐田、東芝、索尼、松下、三洋、NEC等世界知名日企的幕后推手都是三井物產。所以，日本企業只是隱藏了鋒芒，實力依然是不可小覷的。
在科睿唯安（ClarivateAnalytics，原湯森路透知識產權與科技事業部）評選的“2016年全球創新企業百強”中，美國以39家企業排名榜首，日本以34家企業排名第二，遙遙領先于其他國家，而中國僅有華為一家企業上榜。雖然媒體（包括日本媒體）都在強調日本“失去的二十年”，但在唱衰日本的同時，我們也應該看到，他們正在積極地為未來投資。以電子科技類企業為例，從表面來看，中國企業在狂飆突進，日本消費電子巨頭都在衰退，殊不知日本電子行業巨頭們的發展方向已經有了巨大變化，日本企業從B2C（business to customer，企業對消費者的電子商務模式）領域，逐漸轉向B2B（business to business，企業對企業的電子商務模式）領域。如松下電器（Panasonic）向汽車電子、住宅能源、商務解決方案等領域擴展，夏普公司（Sharp Corporation）開始轉向健康醫療、智能住宅、食品、水、空氣安全領域等。
日本企業運用阿米巴經營模式，主動避開了終端市場競爭激烈的“紅海”，轉而向上游高附加值核心部件的“藍海”擴展，日本電子行業也開始從虧損的泥潭中抽脫出來，積累資本，為未來投資。