用經(jīng)營解決管理問題

人們通常都會(huì)把經(jīng)營和管理放到一起來討論，認(rèn)為它們是一體化中的兩個(gè)概念，但實(shí)際上兩者有很大的不同。

根據(jù)《極簡管理：中國式管理操作系統(tǒng)》一書的觀點(diǎn)，經(jīng)營是從無到有、從小到大、從不發(fā)展到發(fā)展、從不安定到安定的創(chuàng)造過程；而管理是指通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，以及創(chuàng)新等手段，結(jié)合人力、物力、財(cái)力、信息等資源，以期高效地達(dá)成組織目標(biāo)的過程。由這個(gè)觀點(diǎn)可知，經(jīng)營和管理之間存在著明顯差別，不能簡單地一概而論。

總結(jié)來看，經(jīng)營和管理有以下十個(gè)方面的差異（見表1-1）：

在這十個(gè)方面的差異里，最基本的是第一條，即經(jīng)營解決的是企業(yè)“如何選擇做正確的事情”，而管理解決的是企業(yè)“如何把事情正確地做好”。也就是說，經(jīng)營解決的是關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略方向、生死存亡的大事，管理解決的則是組織在運(yùn)轉(zhuǎn)效率方面的提升問題。所以在企業(yè)中，經(jīng)營一定是大于管理的，管理的具體行為要由經(jīng)營來決定，并始終為經(jīng)營服務(wù)。

經(jīng)營和管理絕對不是平行的關(guān)系，而是經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)管理，并決定企業(yè)未來的發(fā)展方向。企業(yè)如果沒有搞明白這兩者的關(guān)系，就極有可能犯“撿了芝麻，丟了西瓜”的錯(cuò)誤。

由表1-2可知，經(jīng)營思考的是企業(yè)的戰(zhàn)略問題，管理思考的是企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)問題，執(zhí)行思考的是企業(yè)的戰(zhàn)斗問題。很顯然，三者不是同一個(gè)層次的概念，在企業(yè)里這三者的關(guān)系應(yīng)該是：經(jīng)營＞管理＞執(zhí)行。

如果一位老板天天關(guān)注執(zhí)行問題和管理細(xì)節(jié)問題，而對經(jīng)營問題不怎么上心，即使員工執(zhí)行力很強(qiáng)，公司管理做得規(guī)范、有效率，也會(huì)出現(xiàn)老板天天救火，親自解決管理和執(zhí)行問題，員工則“蹺著二郎腿，談?wù)摴景l(fā)展戰(zhàn)略和高層人事問題”的笑話。

企業(yè)想要解決上面的問題并不難，比如，稻盛和夫先生就用阿米巴經(jīng)營模式徹底解決了日本航空公司瀕臨破產(chǎn)的難題。

2011年，日本企業(yè)界發(fā)生了一件稱得上是“奇跡”的事情，一位日本企業(yè)家僅用14個(gè)月的時(shí)間，就成功拯救了當(dāng)時(shí)的世界第三大航空公司—日航，從年虧損144億元人民幣，強(qiáng)勢逆轉(zhuǎn)為年盈利150億元人民幣！創(chuàng)造這個(gè)“奇跡”的企業(yè)家，正是阿米巴經(jīng)營模式的創(chuàng)始人—稻盛和夫先生。

稻盛和夫先生能實(shí)現(xiàn)這個(gè)“奇跡”的原因就在于，他是從經(jīng)營的角度看待企業(yè)出現(xiàn)的問題，并把握住了這些問題的本質(zhì)。

在他眼中，日航有如下怪象：

1.日航是永遠(yuǎn)屹立不倒的民族驕傲。

日航公司的某些高層自大地認(rèn)為，他們沒有必要在意周圍經(jīng)營環(huán)境的變化，無論出什么事情，日航都不會(huì)倒下。

2.維修用品一律是新品。

日航雖然建立了預(yù)算管理機(jī)制，但公司高層普遍認(rèn)為航空公司屬于設(shè)備密集型行業(yè)，在設(shè)備的維修和保養(yǎng)方面多花一些錢很正常，是沒辦法避免或解決的事情，因此對于預(yù)算的管理并不嚴(yán)格。

3.經(jīng)營計(jì)劃是總部制訂的。

經(jīng)營計(jì)劃是總部統(tǒng)一制訂的，哪怕計(jì)劃和實(shí)際相背離，底下的部門也不會(huì)主動(dòng)改變。他們會(huì)覺得計(jì)劃不是自己做的，不需要思考經(jīng)營計(jì)劃是否合適，照著做就好了。最終，計(jì)劃變成僅僅是總部下達(dá)的任務(wù)而已。

4.不同部門就好像是不同公司。

各項(xiàng)重要決策都局限于各部門內(nèi)部貫徹執(zhí)行，不僅各部門之間不會(huì)插手彼此的工作，就連在部門內(nèi)部，干預(yù)他人工作也是不被允許的。

5.工作手冊比客戶還重要。

所有工作都依賴于工作手冊，一切必須嚴(yán)格從工作手冊出發(fā)，絕不允許員工在工作現(xiàn)場自行做出判斷。

6.經(jīng)營層是經(jīng)營層，一線是一線。

經(jīng)營層和一線員工之間有強(qiáng)烈的距離感，高層很少出現(xiàn)在工作現(xiàn)場，一線員工對他們也沒有太深的印象。

7.財(cái)務(wù)報(bào)表出來得特別慢。

公司的財(cái)務(wù)報(bào)表一般要兩個(gè)月之后才能出來，經(jīng)營層也不太關(guān)心每月盈虧的情況。

這些管理上的問題，在稻盛和夫先生這里都上升到了經(jīng)營層面來解決。據(jù)此，他首先布置了針對日航高層的高強(qiáng)度培訓(xùn)，頻率加大到每周4次，在短短1個(gè)月時(shí)間里組織了17次培訓(xùn)。其實(shí)，日航高層早就意識(shí)到了問題的存在，但他們苦于找不到解決的辦法，因此只能在管理層面里手足無措地轉(zhuǎn)圈圈。

在兩個(gè)月的培訓(xùn)結(jié)束后，日航高層在意識(shí)理念方面發(fā)生了巨大的變化。“幸虧早期開展了領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)，在受過培訓(xùn)之后，再在經(jīng)營層面做出判斷時(shí)，就不會(huì)動(dòng)搖了。”“領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)帶給我最大的益處就是，我像海綿吸收海水一樣理解了什么叫作經(jīng)營哲學(xué)。”

其次，稻盛和夫在這兩個(gè)月的時(shí)間里一直思考如何把阿米巴經(jīng)營模式導(dǎo)入日航。他研究后發(fā)現(xiàn)，航空公司最理想的方式是按照航線來劃分組織，所以他把日航的每條航線都進(jìn)行獨(dú)立核算，然后，穩(wěn)步推進(jìn)他的重組計(jì)劃：

1.構(gòu)建靈活的組織和管理體制，把總部重新劃分為三大部門：業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)支持部門和總部部門。業(yè)務(wù)部門是利潤中心，業(yè)務(wù)支持部門和總部部門是費(fèi)用中心，以此明確各部門的收益責(zé)任。

2.優(yōu)化航線，徹底放棄不盈利的航線。

3.削減機(jī)種，淘汰低效率的飛機(jī)。

4.出售子公司，砍掉不相關(guān)的多元化業(yè)務(wù)。

5.大幅縮小自營機(jī)場規(guī)模。

6.削減30%的員工。

7.重新評(píng)估辦公室空間，削減房屋租金。

8.大幅降低薪資水平。

9.取消各部門采購權(quán)限，由采購總部統(tǒng)一負(fù)責(zé)。

由此可見，稻盛和夫拯救日航成功的核心因素在于他把握住了經(jīng)營的本質(zhì)。一方面，他從心學(xué)出發(fā)，通過培訓(xùn)提升了高層的經(jīng)營意識(shí)，并鼓勵(lì)高層到現(xiàn)場給員工傳遞能量；另一方面，他從實(shí)學(xué)出發(fā)，以阿米巴獨(dú)立核算為基礎(chǔ)，利用削減成本、提升利潤的戰(zhàn)略舉措，在全體日航員工的高度配合下，一舉扭轉(zhuǎn)了日航持續(xù)虧損的不利局面。