序言 中國企業為什么需要阿米巴

2010年，稻盛和夫先生通過阿米巴經營模式，成功拯救了瀕臨破產的日航，這個案例震驚了全球。之后阿米巴模式開始在中國風靡，根據我的判斷，中國大陸已經導入，或者正在導入阿米巴經營模式的企業已經超過五萬家。

在我看來，阿米巴經營模式在中國持續火熱的原因，主要是它特別符合中國人傳統的文化特性?！皩帪殡u口，無為牛后”的典故出自

《戰國策?韓策一》，意思是寧愿做小而潔的雞嘴，也不愿意做大而臭的牛屁股，后人也常把這句話化用為“寧為雞頭，不為鳳尾”，認為人們在做事時，應該寧居小者之首，不為大者之后?！半u頭”可以理解為處在比較糟糕的環境和比較差的條件中的領頭人，“鳳尾”可以看作是處在優越而復雜的競爭環境中的追隨者。信奉“寧為雞頭，不為鳳尾”的人，處處以自己為重，使自己居于主導地位。

這樣的文化導向與中國人根深蒂固的實用主義傳統息息相關，“官本位”“拜金主義”“窩里斗”等都是這方面的極端表現，蘊藏著扭曲的個人主義，極度缺乏團隊精神。因此，現代企業管理制度在中國很多企業中比較難推行下去，企業里大部分人個體主義思想泛濫，各自為政的習性突出，不太愿意遵從企業的規章制度。而且，企業里這種類型的人會受到其他人的羨慕，大家都認為這樣的人有本事，并樂意效仿之。

根據員工的人性特點，企業想出了各種方法來應對。比如，萬科公司就適時調整了自己的策略，把職業經理人制度改為合伙人制度。萬科是一家從創業初期就推行職業經理人制度的公司，管理非常規范，員工素養普遍很高。但這樣一家公司，卻在2014年由現任萬科董事會主席的郁亮喊出了響亮的口號：“職業經理人已死，事業合伙人時代誕生！”隨后，建立了公司層面的股票跟投和項目層面的項目跟投方式，以此轉變員工的個體主義思想，把他們的個人利益和公司利益更加緊密地聯系在一起。其中，項目層面的跟投方式，就是以項目為獨立核算單元的阿米巴經營模式在項目類企業的成功變形。

阿米巴經營模式的基本特點是劃小核算單元，并任命巴長，開展自主經營。這樣，在較大的企業里面就有可能產生更多的基層組織，能干的人就有了更多的用武之地。企業里的人才基本都符合二八法則，只有20%的人適合當領導，其他大部分員工則不太具備職業化精神，這些人往往愿意吃大鍋飯，而不愿意承擔太多的責任。企業用阿米巴經營模式劃小核算單元后，把一個個小組織的業績精確反映出來，讓那些想偷懶的人也無處遁形。

改革開放后，中國企業的發展模式也佐證了我上面的觀點。在農村家庭聯產承包責任制取得成功的基礎上，從1985年開始，中國經濟體制改革的重點轉移到了城市，主要針對的是國有大中型企業，在積極探索所有權和經營權分離、刺激經營者積極性的基礎上，創造了承包經營責任制、租賃制、資產經營責任制、稅利分流，以及股份制試點等有利于企業發展的多種經營方式。

1988年，在國有企業承包經營責任制取得一定成功的基礎上，國務院發布了《全民所有制工業企業承包經營責任制暫行條例》，最為直接的效果是在當年制止了國有企業利潤的滑坡。但經過兩年的企業活力激發和財政收入回升后，中國的國有企業經濟效益再次出現嚴重下滑，據統計，不少地區出現了50％的企業虧損，全國平均30％以上的企業出現了虧損。從1992年以后，國有企業改革開始轉向以產權改革為主導的路線，這標志著國有企業承包經營責任制改革的失敗。

產生這個結果的主要原因是，企業承包經營責任制是一種只體現企業經營者和職工負盈不負虧的經營機制，無論對企業的出資人還是對企業的經營者、職工，都起不到約束和激勵的作用，相反卻可能成為滋生腐敗、造成國有資產流失的溫床。但是，由于企業承包經營責任制有操作簡單、對經營者產生直接刺激的優點，這20多年來還是

不斷有民營企業試行這種制度。當2010年阿米巴經營模式從日本傳到中國時，不少民營老板都誤以為阿米巴就是日本式的企業承包經營責任制度。

當然除一些民營企業外，大多數企業在看到承包經營責任制的缺陷后，都開始主動尋求改變，并找到了一些適合本企業的管理方法。20世紀90年代初，邯鄲鋼鐵集團推行了“模擬市場核算，實行

成本否決”的經營機制，取得了顯著的經營效益和社會效益。1992年，邯鋼推行的“市場經濟條件下的有效成本管理法”榮獲國家管理新成果二等獎，引得國有企業紛紛仿效。邯鋼的經營機制，就是把大企業劃小的獨立核算基礎上的成本管理方式。

2005年，海爾正式推出“人單合一”管理模式，2012年3月24日，“2012年全國企業管理創新大會”在北京舉行，海爾以“自主經營體為基礎的人單合一管理”模式在全國451項管理項目中脫穎而出，獲得國家級企業管理創新成果獎一等獎第一名。2012年11月，“中國管理全球論壇暨中國管理模式杰出獎”頒獎典禮上，海爾集團榮獲“中國管理模式杰出獎”之戰略遠見獎。2012年12月，張瑞敏獲得了瑞士洛桑IMD商學院的“IMD管理思想領袖獎”。所謂“人單合一”的管理模式，也是基于劃小組織單元、實行獨立核算基礎上的。

可見，采用阿米巴經營模式絕不是中國企業心血來潮的結果，它有著得天獨厚的文化基因。下面，我再從五個方面系統闡述一下當代中國企業為什么需要阿米巴。

1.提升企業組織能力的需要。

按照定義，組織能力是指公司在與競爭對手投入相同的情況下，具有以更高的生產效率或質量，將其各種要素投入轉化為產品或服務的能力。

韓都衣舍是一家成功的電商企業，它實行的就是典型的阿米巴經營模式。韓都衣舍實行“單品全程運營體系”，即每一款產品的設計、銷售等環節都以“產品小組”為核心，配合企劃、攝影、營銷、客服、物流等相關業務環節，全程數據化、精細化的運營管理系統，“多款少量，以銷定產”，最大程度發揮互聯網的特點，建立起“款式多，更新快，性價比高”的競爭優勢，成功解決了服裝行業最為頭痛的庫存問題，保證自己可以以極高的性價比給顧客提供更多的商品選擇。

“單品全程運營體系”以產品小組為核心，產品小組在企業的整體規劃下獨立開展業務，獨立運營、獨立核算，同時相互配合，全面統籌。韓都衣舍圍繞“產品運營”，設有267個產品小組，每個產品小組由3名成員組成，產品設計、頁面制作、庫存管理、打折促銷等非標準化環節全權交由各小組單獨負責。產品小組模式在最小的業務單元上實現了責、權、利的相對統一，是建立在企業公共服務平臺上的“自主經營體”，培養出了大批具有經營思維的產品開發和運營人員。

作為“單品全程運營體系”的核心組成部分，產品小組模式的優勢主要是：

（1）極大地提高了運營效率。只要在公司規定的框架內，產品小組完全可以按照自己的節奏控制產品開發、新品上架、打折促銷等運營環節；對消費者的反饋，產品小組也有自主權利來選擇是否對產品進行相應的修正和改進，提升消費者的體驗。

（2）大大降低了庫存風險。每個小組業績考核的核心指標是銷售額、毛利率和庫存周轉率，為了獲得更大利潤、更多提成，每個小組會根據公司提供的各種參考數據預估銷售量，下訂單時會遵循“少量多次”的原則，嚴格控制風險庫存。韓都衣舍通過系統規范的數據模型，在新產品上架15天后，即按照數據將產品分為“爆、旺、平、滯”四類。不同級別的產品，企劃中心都有相對應的營銷政策，產品小組在企劃中心的標準政策范圍內，根據市場行情進行商品營銷策略的確定和實施，使整個產品端的反應更靈敏，風險也更容易控制。

韓都衣舍的阿米巴模式能夠取得成功，不僅在于其正確劃分了阿米巴組織，進行獨立核算和考核激勵，更為關鍵的是建立了一個強大的平臺組織，通過全新的供應鏈系統、IT系統、倉儲系統、客服系統等，為各個小組提供了全方位的支持。

這種強大的平臺組織，就是強大的組織能力的鮮明體現。人們通常認為的公司總部，履行的職責是“管控”，重點是防范風險，依靠的是權力；而平臺型組織建設的公司平臺，履行的職責是“服務”，重點是對業務單元的快速響應能力，依靠的是專業化。

2.提升企業凝聚力的需要。

我曾在2016年去日本考察阿米巴經營模式，第一站就去了稻盛和夫紀念館。館內的解說員是京都陶瓷株式會社（以下簡稱“京瓷”）的一名30歲出頭的普通男員工，我問他：“京瓷的經營理念對你有什么影響？”他的回答是：“每當我想起京瓷的經營理念時，就感到身上有無窮的力量?！?/p>

京瓷的經營理念是，追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的發展進步做出貢獻。這種經營理念的特殊性就在于它的出發點是員工而不是客戶。

企業通常被認為有三個經營原點：顧客、股東和員工。事實上，“顧客第一”的本質仍然是“股東第一”。因此，企業實際只有兩個經營原點—股東和員工。過去及當下，乃至未來較長時間內，絕大多數企業仍會把“股東第一”變形為“顧客第一”，以此作為自己的經營理念。

但稻盛和夫先生發現并親自踐行了另一個原點—員工，即以員工為起點，到顧客，再到股東。在他看來，“員工第一”關乎的是企業的可持續經營，是與企業戰略發展緊密相關的大事。

西方文明受基督教影響，假定人性本“惡”，由于亞當和夏娃犯了錯，被罰到人間，終身勞動為自己贖罪。所以，勞動是一件受罪的事，善待員工就是讓他少干活。而在稻盛和夫看來，勞動是一件非常有意義的事情，是一個清潔自己靈魂的過程。人應該全力以赴地去勞動，不是為了追求金錢，而是追求整個過程中價值的實現，通過為他人服務創造更多的價值，同時修煉靈魂。

因此，京瓷的經營理念假定人性本“善”。稻盛和夫重新思考了企業存在的意義，認為做企業是喚醒人性的光輝和善，而不是利用人性中的惡。“自利則生，利他則久”，企業家應該具有人文情懷，提升人文精神。這種思想使京瓷的員工感受到了人性的關懷，提升了企業的凝聚力，并使企業的所有人都因為這個理念而緊緊地團結在一起。

3.建立科學有效的激勵機制的需要。

職業經理人最大的問題是缺乏責任的擔當，基本上是包贏不包輸，贏了參與分享，但是輸了跟自己沒關系，最多拍拍屁股走人就是了。也就是說，職業經理人可以共創、共享，但沒有共擔，一旦遇到巨大的行業風險，職業經理人便難以依靠。在未來，職業經理人制度會漸漸消亡，取而代之的是事業合伙人制度。

合伙制的重點是員工必須出資，與股東風險共擔、利益共享。員工只有出資才能成為合伙人，才會對此提起重視，并珍惜結果。合伙制不同于傳統的超額利潤分紅，而是要求與員工綁定利益；它也不同于股權激勵，而是結合績效考核，一年一簽，運作起來更加靈活。

4.提升企業利潤的需要。

阿米巴的高利潤從根本上來源于員工的自覺自愿，獨立核算的成果可以清晰了解到各個巴工作的具體情況，從而實施精準的績效考核，促使巴長帶領巴員激發潛能，提高利潤。

目前，很多企業都建立有龐大的數據系統，但里面的銷售數據、生產數據、資產數據等卻是一個個“數據孤島”，沒有形成一個整體。老板費了很大勁，用了很多軟件系統，但相應的數據缺乏分析應用，也不知道如何應用，最后導致這些數據一文不值。

而阿米巴經營會計報表可以把這些數據聯結起來，提供給企業一個基礎的大數據系統，老板通過分析，就可以得到各個阿米巴單元的精準化改善策略。

5.培養經營人才的需要。

阿米巴業績分析會就是培養經營人才的“道場”。業績分析會的主要內容是，巴長條理清晰地說明自己巴的業績分析報告；接受上級和其他同事的質詢；大家群策群力，形成能夠改善業績的針對性舉措。

業績分析會在循環改善業績的同時，培養人才的經營思維、提升人才的經營能力。

所以，阿米巴經營模式在形式上符合中國人的文化基因，從內核上講是企業發展的康莊大道，值得中國企業對此給予足夠的重視。

因此，我的結論是，阿米巴是中國企業的必由之路！