三種基本的競爭戰略

哈佛大學商學院的教授邁克爾·波特（MichaelE.Porter）被商業管理界稱為“競爭戰略之父”，他在1980年出版的《競爭戰略》一書中，為企業家們提供了三種基本的市場競爭戰略：總成本領先戰略、差異化戰略和專一化戰略。

總成本領先戰略，就是讓企業的總成本—包括研發成本、采購成本、生產成本、營銷成本、管理成本總額等低于競爭對手。企業如果想贏得總成本領先的優勢地位，通常會被要求有較高的市場份額，這種戰略就是所謂的No.1的市場戰略。

差異化戰略，就是將產品或公司提供的服務差別化，在行業內建立一些具有獨特性的內容。公司有許多方式可以實現差別化戰略，如設計亮眼的名牌形象、創造先進的優勢技術、擁有獨特的性能特點、提供優質的顧客服務、提供完善的商業網絡及其他能體現公司優越性的內容。最理想的情況是公司在某幾個方面都有與行業內其他公司的差別化特點，這種戰略就是所謂的Only1的市場戰略。

專一化戰略，就是指企業主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場?？偝杀绢I先戰略與差異化戰略都需要在全產業范圍內實現其目標，而專一化戰略的整體卻圍繞著“很好地為某一特殊目標服務”這一中心來建立，企業開發推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這種戰略依靠的前提條件是，公司業務的專一化水平能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的其他對手。

由此可見，專一化戰略是總成本領先戰略和差異化戰略的擴展形式，主要從產品、顧戶、地域三方面進行聚焦，這就是人們熟知的三維聚焦戰略（見圖2-3）。當企業資源能力不足時常會用到此戰略，使企業可以集中優勢兵力，聚殲競爭對手。

從企業角度來說，專一化戰略的應用主要以小企業為主，對于想在行業內有大作為的企業來說，光靠專一化戰略就顯得有些后勁不足了。所以，對于大多數企業來說，總成本領先戰略（No.1）和差異化戰略（Only1）就是企業首選的兩種競爭戰略形式。

圖2-3 三維聚焦戰略如何獲取競爭優勢

如圖2-4所示，一家企業從使命出發，在邁向愿景的過程中，通常有兩種戰略路徑可以選擇：一種是No.1，追求做大—以規模領先其他競爭者；另一種是Only1，追求做?！巩a品和服務在行業內獨一無二。

圖2-4 No.1和Only1的市場戰略

以No.1路徑獲得成功的企業很多，松下電器（Panasonic）就是其中的典型代表。松下電器能夠獲得成功，與其創始人松下幸之助提出的“自來水哲學”關系密切。松下幸之助年輕時，曾看到行人在路邊用免費的自來水管接水喝，咕咚咕咚灌了個飽，便又心滿意足地上路了。他從中獲得啟發，對員工說：“我們的任務就是制造像自來水一樣多的電器，這是我們的使命。盡管實際上不容易辦到，但我們仍要使商品的價格降到最便宜的水平。”這之后，松下幸之助帶領著松下員工，用先進的工業化手段，把奢侈品變成人民大眾都消費得起的普通商品。在這個例子中，松下電器就是典型的No.1戰略，即以擴大自己的產品數量和規模來成為行業內的No.1。

反觀京瓷公司，走的則是Only1的路徑。京瓷創始人稻盛和夫先生本人是搞研發出身的，鎂橄欖石陶瓷就是他的發明。因此，他的理念從一開始就是創造出獨一無二的產品，繼而擁有產品的定價權，獲取高利潤。京瓷的發展就是利用陶瓷的優越性能，并拓展到各行各業，做其他相關產品或零配件的替代品，以此發展事業空間。

所以，無論是No.1還是Only1的市場戰略，都可以讓企業獲得成功，關鍵取決于企業領導人的理念和公司的整體戰略布局，沒有對錯和優劣之分。比如美的公司和格力公司，這兩家公司在中國空調行業里競爭激烈，同屬于中國家電領域的領頭羊企業，年銷售額均已達上千億元。雖然這兩家公司實力相當，但它們走的卻是不同的戰略路線。

美的公司走的是No.1的市場戰略路線。美的公司的發展史是一串長長的收購史：1999年收購東芝萬家樂，進入空調壓縮機領域；2004年收購合肥榮事達，豐富了美的公司的白電產業群；2008年，收購無錫小天鵝，做大洗衣機產業；2016年7月，接連收購了德國庫卡機器人和日本東芝白電業務。可以看出美的的“胃口”越來越大，收購的公司也越來越多。到目前為止，美的擁有了中國最完整的空調產業鏈、冰箱產業鏈、洗衣機產業鏈、微波爐產業鏈和洗碗機產業鏈，也擁有了中國最完整的小家電產品群和廚房家電產品群，是中國家電行業中產品線最廣的一家企業。

格力公司走的是另一條路線，它是全球最大的，集研發、生產、銷售、服務于一體的專業化空調企業，是一家專注于走Only1道路的企業。格力公司自成立以來，便以“一個沒有創新的企業是一個沒有靈魂的企業”為座右銘，專注于空調方面的技術創新，把掌握空調的核心技術作為企業的立足之本。如今的格力空調已經在世界空調領域名列前茅，并連續十幾年保持中國空調產品市場的份額領先。

上面這幾個例子可以說明，企業無論選擇哪種市場策略，都有可能獲得成功，重點在于企業選擇的路線是否與自己的發展目標一致，是否適合自己的競爭戰略。