由阿米巴引出：企業需要對戰略做梳理和調整

阿米巴經營系統本質上是一套戰術系統，稻盛先生曾說，他更注重的是企業年度經營計劃的實施，而不是企業發展戰略。與其他國家企業相比，日本企業確實更擅長運營方面的管理工作，比如阿米巴經營模式、精益生產模式等都起源于日本企業。

稻盛先生對企業發展戰略的相關論述不多，他更多強調的是企業經營哲學層面的東西。他說：“我們的競爭對手，從‘二戰’結束的1945年就著手經營。用馬拉松賽做比喻，我們是14年后才剛剛起跑。而且我們是沒有多大能耐的無名小卒，如果用一般速度來跑，我們將毫無勝算。今天我們這樣拼命，能否堅持到底，我們自己也不知道。但是，我們只能用百米賽的速度來跑馬拉松全程，否則永遠追不上他們。大家會說，這樣蠻干身體會垮。說得沒錯，要用百米賽的速度，一口氣跑完42.195公里馬拉松全程，當然不太可能。但新手遲發又慢跑，就一定毫無勝算，我們至少得盡力急起直追。我就這樣說服了員工，自創業以來，始終全力疾馳，一刻不停，發展再發展。”簡而言之，稻盛先生認為，沒有什么比員工持續努力工作更好的企業戰略了。

如何確定企業發展戰略是每一家企業都會面臨的實際課題。在多變的市場環境中，戰略不僅意味著企業未來5～10年的發展方向，而且企業日常的經營決策都要以戰略為指引。在路徑不清、資源有限，需要馬上做出決策時，企業必須有洞察和分析外部環境、審視自身情況、對趨勢進行預判等各種能力，并最終做出正確的選擇。

作為全球著名戰略咨詢機構之一的波士頓咨詢公司（TheBostonConsultingGroup，BCG），通過長達5年的研究，形成了戰略調色板這一反映環境不可預測性、可塑性和嚴苛性的戰略矩陣，強調企業必須及時調整自身戰略，創立差異化的競爭力。這套戰略模型非常實用，對當下的中國企業有極大的借鑒意義。

如圖2-5所示，商業環境可分為五種類型，分別是：

經典型：能夠預測，但無法改變—做大；

適應型：無法預測，也無法改變—求快；愿景型：能夠預測，也能夠改變—搶先；塑造型：不能預測，但能夠改變—協調；重塑型：企業資源嚴重受限—求存。

圖2-5 戰略調色板

根據波士頓咨詢公司的研究，企業在不同的商業環境中需要用相應的戰略來面對問題，解決沖突。在能夠預測的經典型商業環境中，企業需要采取能夠明確企業定位的戰略；在適應型商業環境中，由于企業規劃往往既趕不上變化的速度，也無法應對不可預測的情況，所以企業需要不斷進行嘗試的策略；在愿景型商業環境中，企業只有通過率先創造新市場，或顛覆舊市場規則，才有可能取勝；在塑造型商業環境中，企業可以與其他企業攜手合作，通過協調利益相關方的商業活動，共同塑造新的行業格局，使其可以為企業的自身利益服務；企業在面對重塑型環境的嚴苛條件時，必須事先保存和騰出部分資源，以確保自身的生存和發展。接著，從其他四種戰略路徑中選擇出

合適企業的一種，使企業可以重新走上增長之路，實現穩定的繁榮和發展。

下面，讓我們詳細了解一下這五種商業環境及其對應的戰略方案（見圖2-6）。根據《戰略的本質》一書的內容，這五種戰略分別有如下特點。

圖2-6 五種商業環境及其戰略方案

經典型戰略方案（做大）—商業環境能夠預測，但無法改變經典型戰略應該是企業家們最熟悉的一種戰略了。事實上，對于許多企業管理者來說，商業戰略指的就是經典型戰略。

1.經典型戰略的商業環境特點：

（1）行業成熟；

（2）行業結構穩定；

（3）行業競爭格局穩定；

（4）行業發展前景可以預測；

（5）行業增長平衡持續；

（6）行業集中度高。

2.經典型戰略的制定步驟：

（1）戰略分析：分析市場吸引力、競爭基礎以及公司競爭力。

（2）戰略規劃：

①明確企業定位；

②明確企業做什么、不做什么；

③明確企業競爭優勢，即如何通過規模、差異化或內在能力獲得競爭優勢。

（3）戰略實施：在企業價值鏈的各個環節如何展開行動，并獲得協同。

3.經典型戰略的行動計劃：

（1）明確市場定位；

（2）分析細分市場的吸引力；

（3）分析競爭對手；

（4）確定公司的最佳定位；

（5）預測市場發展；

（6）確定明確的短期和長期目標；

（7）制定長期穩定的規劃；

（8）構建階段性目標和業績標準；

（9）一絲不茍地執行。

經典型戰略的案例—萬科公司

2004年，萬科公司在專業咨詢公司的輔助下，制定了未來10年的企業發展戰略。事實證明，這一戰略非常成功，使萬科公司在中國

房地產行業領跑者的位置上一直持續了十幾年，并被房地產行業其他競爭對手視為標桿，直到2016年才被恒大集團超過。

回顧2004年，當時萬科公司面臨的商業環境是：

自1998年中國福利房制度改革后，中國房地產投資市場開始復蘇，占GDP比重持續增長，2002年達到了7.4％。與此同時，住宅銷售占GDP比重也開始了持續增長。

萬科公司從1998年到2004年銷售額的增長率是15%，僅與行業增長率持平，這個結果對萬科公司領導層產生了極大的震動。經過長達一年的調研、診斷、研討后，萬科公司制定了四大戰略：

1.保持30%的持續增長。

萬科公司預測未來10年內行業的增長率在15%以上，因此萬科公司要達到兩倍于行業的增長速度。這也是保證萬科“中國房地產行業持續領跑者”的定位所必須擁有的增長速度。

2.聚焦城市圈。

眾所周知，珠三角經濟圈、長三角經濟圈、環渤海經濟圈是中國三大城市圈，引領著全國的經濟發展和消費趨勢。而房地產行業的發展關鍵在區域選擇上，必須有計劃地進行區域聚焦。上述三大城市圈是中國目前最富庶、消費力最強的區域，因此也是萬科公司需要重點聚焦的區域。

3.集約化細分價值。

通過對房產消費群的調研和聚類分析，萬科公司把客戶群細分為五類：價格敏感的務實家庭、彰顯地位的成功家庭、注重家庭的望子成龍家庭、注重自我享受的職業新銳家庭和關心健康的老齡化家庭。萬科公司希望借此完成客戶聚焦，對客戶群進行精準定位，在分析出不同客戶對產品的不同需求基礎上，設計出能滿足不同客戶需要的產品。

4.產業化產品創新—從首次置業到終身鎖定。

在對市場及客戶進行了細致的研究和分析后，萬科公司制定了針對不同客戶群體的終身鎖定模式。

（1）順序式終身鎖定模式：沿著家庭生命周期的形式，結婚的時候進入職業新銳系列，生子的時候進入望子成龍系列，退休養老的時候進入幸福晚年系列，最后進入成功家庭系列。

（2）跳躍式終身鎖定模式：根據家庭重心的不同,人們可能會進入以父母為中心的幸福晚年系列，或者進入以子女為中心的望子成龍系列,或者進入以自我為中心的職業新銳系列，最后進入成功家庭系列。

因此，萬科公司的產品創新是通過以細分客戶價值為中心的產品線設計，建立起客戶終身鎖定模式來實現的。對不同類型客戶有針對性的產品聚焦，使萬科公司有機會從一開始就鎖定住消費者的終身。比如一個中產階層的客戶，其典型的發展路徑是職業新銳—望子成龍—幸福晚年，這樣他的一生應該需要三套房。在了解了客戶的需求后，如果萬科公司的品牌、服務和產品設計能夠貼合這位客戶的購房需求，就能把他這輩子所需的三套房子都鎖定在萬科公司了。

適應型戰略方案（求快）—商業環境無法預測，也無法改變

1.適應型戰略的商業環境特點：

（1）行業不斷變化；

（2）行業發展難以預測；

（3）行業難以塑造；

（4）行業呈高增長趨勢；

（5）行業結構不成體系；

（6）行業并不成熟；

（7）行業以變化的技術為基礎。

2.適應型戰略的制定步驟：

（1）變化：不斷地改變方法，提出大量的戰略選擇方案，并對其進行檢驗。

（2）選擇：挑選其中最成功的戰略，并予以實施。

（3）推廣：把成功的戰略在企業其他部門進行推廣和探索。

3.適應型戰略的行動計劃：

（1）以提前捕獲并分析變化信息為目標；

（2）創造選擇及試驗的組合；

（3）選擇成功的試驗；

（4）靈活地重新分配資源；

（5）快速重復（變化、選擇、擴大規模）。

適應型戰略的案例—騰訊公司

騰訊公司所處的互聯網行業，是一個日新月異、難以預測的，具有高增長、高技術特點的行業。令人感到驚異和佩服的是，騰訊公司在二十多年的發展歷程中，盡管早期有過幾次瀕于崩盤的情況，但一直沒有出現過戰略失誤，因此也保證了騰訊公司的持續發展和壯大。

騰訊公司制定的戰略步驟是：

（1）變化：依靠不斷的微創新迭代和對中國本土用戶需求的準確把握，擊敗MSN成為國內即時通信軟件的龍頭。

（2）實施戰略選擇：選擇即時通信軟件QQ為突破口，后開發出QQ游戲和其他增值服務，使企業得到迅速成長。2011年推出另一款重要的通信軟件微信，接著大舉收購互聯網相關企業，繼續增強自身實力。

（3）推廣：以功能強大的免費社交軟件（QQ、微信等）吸引龐大的用戶群（10億級別），在此基礎上利用各項增值業務和游戲來實現貨幣化。

雖然有很多優秀的產品并非騰訊公司首創，但是騰訊公司按照上面的企業戰略，保持著高度的敏感性，能夠迅速跟進競爭對手，必要時展開并購，或依靠強大的產品研發能力和用戶數基礎實現超越。

愿景型戰略方案（搶先）—商業環境能夠預測，也能夠改變

1.愿景型戰略的商業環境特點：

（1）行業提供空白機會或顛覆條件已經成熟；

（2）行業可以通過單個公司完成再造；

（3）行業中其他公司比較消沉；

（4）行業不能讓客戶滿意或不能滿足客戶需求；

（5）行業有較高增長的潛力。

2.愿景型戰略的制定步驟：

（1）發現時機：

①逐漸明朗的大趨勢，能夠重塑市場；

②新技術的出現；

③現有市場無法滿足需求。

（2）構建（建立）愿景：找到機會后，需要有應對機遇的愿景，創造新產品或服務、新的業務模式，并進行全面拓展。

（3）和相關人員廣泛地交流愿景，并堅持戰略應用：與自己的

員工以及客戶充分交流愿景，目標清晰、快速行動、方式靈活，從信息管理到組織結構再到領導力，指導原則貫穿始終。

3.愿景型戰略的行動計劃：

（1）觀察分析行業中現實存在的差距；

（2）設計公司未來的愿景；

（3）為最終愿景構建的中長期規劃；

（4）堅持實現自己的愿景；

（5）靈活應對過程中出現的困難。

愿景型戰略的案例—小米公司

下面，讓我們以小米手機為例，對小米公司的商業環境進行簡略的分析。小米手機誕生前夜，互聯網行業飛速發展，手機行業也已經進入智能化階段。手機市場存在著巨大的需求，但除了蘋果手機和三星手機，其他的手機企業當時都是追隨者，無法滿足客戶全方位的需求。

在這種商業環境中，小米手機制定的戰略步驟是：

（1）設想：硬件+軟件+互聯網服務。

（2）構建（建立）愿景：使手機取代電腦，做中國頂級智能手機，“為發燒而生”、定位中低端市場、利用互聯網技術開發和改進手機操作系統。在對待客戶方面，加大重視用戶口碑，賺取人氣，擴大影響，發明互聯網七字訣—“專注、極致、口碑、快”。

（3）堅持產品定位、目標、研發、營銷：包括高調發布新品，運用低價策略、饑餓營銷策略、網絡營銷策略、口碑營銷策略、連鎖營銷策略（代理、運營商）、社會化營銷策略等進行市場營銷。

塑造性戰略方案（協調）—商業環境不能預測，但能夠改變

1.塑造型戰略的商業環境特點：

（1）行業擁有尚未開發的潛力；

（2）行業可以通過合作進行塑造；

（3）行業規則可以塑造；

（4）行業內沒有占領先地位的企業或平臺。

2.塑造型戰略的制定步驟：

（1）吸引：企業需要建立能讓其他利益相關方參與其中的平臺，最終通過增大規模、保持靈活性等方式將這個平臺升級。

（2）協調：制定的戰略需要讓外界利益相關方參與其中，對行業發展形成共同的理念。塑造型企業需要與其他利益相關方實現共贏，構建平臺并能夠在平臺上鎖住利益相關方，促進他們相互交流，獲取利益，并提供能使塑造者施加影響力的中心點。

（3）發展：突破公司的邊界，從鼓勵外部創新到建構開放型組織架構，開展領導工作，影響其他生態系統參與者；平臺通過客戶滿意度、需求形態、生態整體健康度自動獲取信息；協調和鼓勵參與方催化創新，使參與方能夠以符合生態系統利益的方式創新。

3.塑造型戰略的行動計劃：

（1）選擇參與者并與其互動；

（2）為了找到更好的方法而創造一個共享的愿景；

（3）搭建協調合作的平臺；

（4）參與到生態系統與合作平臺的演化中。

塑造型戰略的案例—阿里巴巴

阿里巴巴所面臨的商業環境是，行業有巨大的發展潛力，但目前還未成熟，行業規則可以從頭塑造，并且行業內沒有領先地位的企業或平臺。

阿里巴巴的戰略制定步驟是：

（1）吸引：“讓天下沒有難做的生意”，吸引個體、實體企業進入電商銷售，并為各種商業模式提供統一的電商銷售平臺（B2B/B2C/C2C）。

B2B即在提供產品和服務的賣方（供應方）與消費產品和服務的買方（采購商）之間，由電子商務平臺商、支付平臺商和物流企業等組成一般意義上的電子商務產業鏈。

B2C是由賣家直接聯系買家，減少中間環節，吸引了無數的賣家與買家加入。

C2C是個人與個人直接交易的電子商務類型。即一個消費者如果有一臺電腦，那么他就可以通過網絡進行交易，把商品出售給另外一個消費者。

（2）協調：第三方支付工具“支付寶”負責將有交易與貿易需求的人安排在阿里巴巴相遇，阿里巴巴通過打造行業內領先的免費電子商務平臺,實現了匯聚人氣的目的，注冊用戶規模與網上商機得以快速擴張。用戶的任何交易與貿易行為都與阿里巴巴產生關聯，阿里巴巴陸續開發出多項基于電子商務的增值業務，深入滲透到中小企業的整個經營流程。

（3）發展：推出誠信通一般等級的付費會員服務（年費2800元），會員可以獲得信用論證、網鋪等基本服務。阿里巴巴通過設立不同等級的會員制度，對相應的信用體系進行排序，會員（供應商）

在與買方（采購商）達成交易后，向阿里巴巴支付一定的報酬。所以，會員收入是阿里巴巴主要的收入來源，占總收入90%以上的比例。在誠信通等級制度逐漸完善的同時，阿里巴巴也適時推出了如關鍵詞的競價服務、商務搜索、商務軟件等附加收費服務，以此擴展自己的收費服務范圍，增加收入。

重塑型戰略方案（求存）—企業資源嚴重受限

1.重塑型戰略的商業環境特點：

（1）行業或公司處于低增長或負增長狀態；

（2）行業或公司正在虧損；

（3）行業或公司正遭受內部沖擊；

（4）行業或公司正遭受外部沖擊；

（5）公司的生存受到威脅；

（6）行業或公司獲取資金受限。

2.重塑型戰略的制定步驟：

（1）節約：企業需要注意周邊商業環境的惡化，及時做出應對。在節約開支的前提下，將主要的注意力放在業務上，保留資金，為重塑的下一階段籌集資金。

（2）創新與發展：實施重復周期很短的低成本小博弈，用有限的現金支出快速地獲得答案。

（3）把重心轉移到其他四種戰略上，從這四種戰略中進行選擇：在保證企業長遠發展的前提下，選擇符合企業特色的創新戰略，并進行大規模投資。

3.重塑型戰略的行動計劃：

（1）降低現金燃燒率；

（2）限制資本使用；

（3）專注行動；

（4）制定重塑規劃；

（5）后期通過有選擇性的創新，投入到新的模式中。

重塑型戰略的案例—TCL

TCL的重塑型戰略實施前的商業環境是，2004年，TCL拋出了龍虎計劃。“龍計劃”是在未來3～5年，TCL公司要擁有多媒體顯示終端與移動信息終端兩大業務，建立起可以與世界級公司同場競技的國際競爭力，進入全球前五名，成為騰飛寰宇的“龍”；“虎計劃”是在未來3～5年，TCL公司的家用電器、信息和電工照明三大業務，以及正在發展的相關產業形成國內領先優勢，成為雄踞神州的“虎”。

TCL的“龍虎”戰略是通過并購來實現的，TCL因在2004年一年之內連續并購法國湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務而蜚聲海內外，當年便成為全球最大彩電企業。后來，卻因為并購這兩家企業時花費巨款而不堪重負，最終不得不先后甩掉阿爾卡特手機業務和法國湯姆遜彩電業務歐洲區，引起全球媒體對TCL的質疑聲音。

這之后，TCL轉變策略，制定的戰略步驟是：

（1）應對與節約：砍掉使企業產生巨大虧損的阿爾卡特手機業務和法國湯姆遜彩電業務歐洲區，聚焦資源為下一個業務增長點儲蓄力量的同時，也為公司節約了不少的成本。

TCL花了5年的時間，對法國湯姆遜公司進行了徹底的改造，包括重組業務團隊、整合業務架構，關閉不盈利的工廠，并對其原有生產線進行轉型升級等工作。等2009年這些工作逐漸完成后，TCL

才擺脫了舊賬、壞賬對公司的影響，卸下了這個困擾公司的大包袱，轉而將主要精力放到產業升級調整上。

（2）創新與發展：為了改變類似“缺芯少屏”這種受制于人的情況，TCL投資了245億元，建設8.5代液晶面板生產線，其目的就是打通TCL彩電的上下游產業鏈。

（3）增長：TCL在處理好并購帶來的問題后，便開始進行聚焦資源和產業化延伸的工作。TCL投資了華星光電公司，這是一家高新科技企業，主攻高世代面板線和液晶顯示屏。華星光電最近三年的利潤額都超過了20億元，成為TCL的利潤大戶，如華星光電的液晶面板和模組產品，40%的銷售額會給TCL。TCL通過聚焦資源，成功實現了產業的協同效應，也促進了自身企業的持續增長。

2011年，TCL主動調整了產業結構，形成了“4+6”的新架構。其中，“4”指多媒體、通信、家電、華星光電這四大核心業務，“6”則指翰林匯、房地產、遠程教育、醫療電子、泰科立、系統科技等六部分。

截至目前，TCL的業務節節攀升，并呈現出多點開花的狀態。比如，多媒體業務依賴華星光電的液晶屏供應，重新開始增長之路；通信業務在2004年收購阿爾卡特，經歷幾年的整合與摸索后，找到了與當地大型運營商的合作模式，成功融入當地市場。

TCL通過重塑型戰略，把自己從泥潭中拉了出來，重新開啟了企業的增長之路。

通過上面對戰略調色板中五種戰略的分析，相信你已經對這些戰略的內容及應用形式有了一定的認識和理解。企業需要從中找到適合自己的戰略方案，通過強有力的舉措予以實施，而阿米巴經營模式恰

恰就是能幫助企業實施戰略落地的最佳運營模式。

表2-2 戰略調色板中的五種戰略總結