3.帶隊伍

“帶隊伍”是指塑造獨具特色的企業文化，加強員工的凝聚力，形成愛崗敬業的氛圍，培養領軍人物，為未來發展奠定基礎。有很多公司，能夠制定戰略，但就是實現不了。在中國有句古語叫“知易行難”。能制定戰略就相當于“知”，知道應該怎么做，但為什么做不到呢？這主要是因為“帶隊伍”沒做好。“帶隊伍”的要素有三點：(1)怎樣讓你的兵愛打仗；(2)怎樣讓你的兵會打仗；(3)怎樣讓你的兵組織有序，也就是有最好的隊形，作戰最有效率。

柳傳志對聯想做一個客觀地評價，聯想在這方面做得較好。他說；“我們對員工，尤其是對骨干員工有很好的激勵方式。激勵分兩方面，一是物質激勵，二是精神激勵。在物質激勵方面，我要特別介紹我們的骨干員工有股份，是公司的股東。我們有一個員工持股會，員工持股會有35%的股份。我在前面做過介紹，1984年我開辦公司時科學院投入了20萬元錢，所以中國科學院代表國家有聯想100%的股份，員工本來是沒有股份的。后來我們和股東共同努力，花了8年時間才實現了股份制改造，使得創業者和骨干員工有了35%的股份。雖然這在美國是一件再普通不過的事情了，然而在中國是件非常了不起的事。我在中國做演講的時候，中國的企業家，尤其是國有企業的管理者最愛聽的就是這件事。這對我們創業者和公司的骨干員工有極大的激勵作用。”

在電腦行業里也有一些國家投資了很多錢的國有企業，但是他們都沒有能力和聯想競爭，因為他們的領導人的積極性差多了。在中國，很多人都知道聯想的這個故事：和柳傳志一起創業的老同事，由于年齡、能力、精力等方面的原因，都從管理層退了下來，有的退休了，有的當普通員工。他們為什么肯退休？這是因為他們有了股份。聯想辦得越好，每年他們可以分得的紅利就越多。這對聯想的持續發展起了很大作用。所以股份制改造對企業者、骨干員工是最重要的物質激勵。

關于精神激勵，有多方面。柳傳志為有能力的骨干員工提供廣闊的舞臺，給他們充分表演的機會，保證他們在工作時責、權、利的一致。他們明白自己所管轄的這部分工作和全局的工作是什么關系，他們的責任是什么，他們有什么權利。

比如前面提到的在控制應收賬的措施中，聯想的很多方法都是在第一線工作的人提出的建議，立刻被采納。而一些跨國公司在中國辦的企業，它們的一些規定、條文都是在總部制定好的，在中國的分公司要照章執行，當本地工作人員發現與實際情況不符時要一層層地上報，直到國外的總部批準。這不但效率降低了很多，而且員工的積極性受到很大的打擊。

柳傳志多次提醒大家，帶隊伍則是領導如何率領企業員工做好事情，其中包括企業領導處理問題的能力以及對某些潛在問題的防范，還有激勵方式、培訓和發現人才、企業文化等。這也是為了帶好隊伍，為了聯想的發展。

幾乎在所有的場合，只要涉及聯想能夠獲得發展的原因，柳傳志首先提到的一定是一個好的領導班子，一支好的員工隊伍。一些人欽佩聯想有這樣一支隊伍，一些人不了解聯想怎么建立這樣一支隊伍，也許還有一些人懷疑這樣一種管理軍隊的做法是否適合企業。不管別人怎么想，絕大多數聯想人認為軍容整肅的隊伍是他們致勝的法寶，也是聯想的驕傲。

聯想內部管理出了問題。有人想把公司分了，將錢給卷走。柳傳志決然地將那些貪贓枉法者送交了司法機關，并且連續開了10次座談會，嚴肅公司的財務制度并著手建立企業文化，制定聯想管理大綱、崗位責任制以及部門接口規范。聯想的管理建設從此開始。

建班子、定戰略、帶隊伍就構成了聯想的管理三要素。“我們每年都要對我們的員工培訓管理三要素的基本內容。在PC行業的競爭中，我們處于中國第一的位置已經六年了。而在這六年之中，從第二名到第十名的排名一直在不停地變更。這不是某一個業務策略形成的，而是由于管理三要素這種更深層次的原因形成的。”柳傳志如是說。

三、內部進化

聯想之所以能把自己的隊伍建設好，能夠上下團結一致，能在產品上不斷推陳出新，也是因為他們的管理機制能隨著企業的規模不斷調整，以適應企業的發展。具體來說，聯想的管理機制變化可劃分為三個階段--平底快船模式、大船結構模式、艦隊模式。

1.“平底快船”模式

柳傳志是聯想之父一點也不過分，因為在聯想的不同成長階段，他都即時地為聯想打造了合適的結構，為聯想量體裁衣、量身定做了一套適合聯想的發展模式。

在聯想創業階段，大家都在拼搶市場、快速積累資本。柳傳志審時度勢，為聯想打造的是平底快船的組織結構和發展模式，這是聯想集團這是聯想集團第一個管理階段，即創業初期。這一時期公司的總體特點是，產品少、資金少、人員少、經營額少，平底快船模式在管理上突出的表現是組織結構簡潔。1個經理室，1個研發部門，1個業務部，1個維修服部門；人員一專多能，一身數職。在經營上的突出表現一是以服務賺取資金投入科研；二是資金上實行小規模多滾動，快速反應，快速回籠。

這一階段也稱為“小步快跑”。柳傳志也曾把這一拚搏時期形象地稱為“提籃小賣”。1988年初的聯想已由1984年的11人發展到了230人，營業額由1984年的300萬元上升到1987年的7014萬元，從當初的提供驗機、維修服務到1988年初已擁有了自行研制開發的拳頭產品，并準備在香港成立合資公司向海外拓展。

“平地快船”還體現在研發上，聯想把研發中心設在美國硅谷的中國企業。在加利福尼亞那世人矚目的地方，聯想有一個不大的研究中心。這個研發中心建立于1991年。當今世界電腦技術的心臟在美國，就是因為這一點。聯想人覺得他們必須有一支尖兵部隊在那里，否則他們就無法及時感知世界市場的體溫，無法做出第一時間的反應。聯想一共有3個研究開發中心，在硅谷的這個研究中心主要負責新技術的搜集、分析和市場預測，然后反饋到香港；香港的研究開發中心負責新技術實施條件論證；（包括材料及制造要求）和市場推廣的前景分析。然后反饋到北京的研究開發中心。

聯想之所以能把自己的隊伍建設好，能夠上下團結一致，能在產品上不斷推陳出新，也是因為他們的管理機制能隨著企業的規模不斷調整，以適應企業的發展。

2.“大船結構”模式

在1987年底1988年初，對于聯想這種高科技企業有人提出分散經營、小衛星制、小諸侯制。聯想人覺得這些認識很有道理，管理靈活，容易調動下面的積極性，領導比較超脫。但聯想人也看到，兵力分散，正是我國多年來科研管理上的一大弊端，而且當今世界科技與經濟的發展也趨于協作、大聯合，同時聯想人注意到當時一些新興企業內部出現脫鉤現象，小攤販、小山頭思想導致企業停滯不前。聯想人認識到，沒有一支組織嚴密、戰斗力很強的隊伍，企業就成不了氣候，形不成產業，也就無從談起進軍海外市場。在這樣的背景下，聯想提出了“大船結構”管理模式。