成功的管理是企業發展的基礎，而管理失當將是制約企業發展的瓶頸，對一個企業來說，特別是高科技企業，核心技術很重要，但企業管理更重要，否則靠高技術暫時上去了，還會下來。
--杰克·韋爾奇
一、管理第一
柳傳志研究發現：“辦好一個高科技企業至少要研究兩個方面的規律：一個是以技術為核心的行業發展的規律；另一個是要形成良好的管理機制的企業管理規律，同時還要用聯想的企業理念建立一套良好的企業管理機制。”
1.管理療救機制
的確，聯想每一步發展都與柳傳志的經營理念分不開。或者說，聯想的發展是沿著柳傳志的經營理念進行的。對柳傳志的管理風格，聯想投資總裁朱立南做了如此詮釋：“柳傳志常說公司小的時候用‘指令式’管理，你拿了主意，你怎么說別人就怎么做；等下面的人越來越成熟之后，就要改用‘指導式’管理，誰有好的方法提出，大家一起討論；等下面的人都很成熟的時候，說由下面拿主意，改為‘參與式’的管理。”民營企業能否做大、做長的根源在管理。管理分兩個層次，一個是經營管理：即財務管理，信息管理；一個是基礎管理：即結構、激勵機制、領導班子建設。聯想提出過二次創業問題，主要是以前注重經營這一層次，但到一定程度，就出現了班子不和、激勵機制不活、小金庫等基礎管理問題。經常有很好的企業因為班子問題突然垮臺。想要把企業做大，先抓經營層次的管理，但內部的基礎管理也要加強。
從聯想成立之日起，聯想投資人--中科院計算所就給了聯想三權：人事權、財務權、經營決策權。這使得聯想成為了一個具有自籌資金、自由組合、自主經營、自負盈虧等“四自”民營特點，而所有權屬于國家的國有民營企業。
柳傳志特別強調，國有民營機制是中國向市場經濟過渡中的產物，它可能產生兩個問題：或者是壓制了生產力的發展；或者是經營者利用手中的權力擺脫監督從而損公肥私，“廟窮和尚富”是這種機制下的典型特征。聯想創業者的功績既然選擇了這種管理機制，就一切照規矩辦。聯想的創業骨干擊掌盟誓、制定天條，絕不做任何損公肥私的事情。這對聯想在后來的發展中樹立正氣，建立規范管理起到了榜樣作用，為平穩轉化為多種經濟成分的股份制企業奠定了基礎。
聯想的主管領導--中國科學院為了支持聯想的發展，在1994年和聯想的管理層簽訂協議，把35%的分紅權送給了聯想的員工持股會，這就使得企業的經營管理者初步實現了“責權利”的統一。這是在中國企業發展史上應該樹碑立傳的創舉。作為中國科學院，它的權力不允許它涉及聯想的股權，它只能決定聯想的分紅權。然而就是這種機制的變革，對聯想以后的發展，對聯想的新老交替起到了極其關鍵的作用。中科院對聯想的領導是用大股東在董事會中派出代表的方式實施的，完全不是行政對企業的領導。這是“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業管理制度的典范。
2.目標決定命運
在改革開放的歷史洪流中，民營企業極其活躍，但能辦大辦長的為數不多。聯想給自己制定的發展目標是經營長期的、有規模的高科技企業。利潤和規模都在高速發展。聯想對此有兩點體會：
第一是戰略目標明確堅實，制訂的戰術步驟扎實可靠，步步逼近，分階段達到目標。有一些企業，五年前和五年后變化不大，究其原因有以下幾點：沒有戰略目標；戰略目標太高不切實際；戰略目標不堅實，經常變更；不會分解成戰術步驟實施；實施過程中，遇難就退。這些都和企業經營者的立意有關，有的企業經營者只“炒快勺”，賺一把錢就走。那當然是房地產來了就做房地產，炒股來了就炒股，這樣，企業領導本身就不想辦大辦長，所以自然就沒有戰略，或者戰略目標總是游移不定。這也和方法有關，雖立意高遠，想做長做大，但不知如何下手。
第二點體會是要研究企業管理規律，夯實管理基礎。由于中國的企業處于計劃經濟向市場經濟過渡的特定環境，使國內以前的有關企業管理的教科書和西方的教科書甚至企業管理經驗介紹都不能直接搬用。在西方，管理的內容比如ERP、MRP、ISO9000等在企業之間常是通用的。因為企業的運作環境相同，就像計算機的應用軟件，由于有同一個操作系統而能互換一樣。中國和西方的運作環境卻有很大的差別，必須針對這個運作環境修改或重新設計管理的理論和內容。比如實施ERP（企業資源管理計劃）系統的實質就是讓不規范的管理方式服從于規范的管理程序，而在中國的企業中形成不規范的管理方式的原因，比國外企業復雜得多，因此完全照搬國外實施ERP的方法肯定行不通，必須根據實際情況進行調整。
二、柳傳志的三駕馬車
“搭班子、定戰略、帶隊伍”是柳傳志成功領導聯想的三駕馬車，也是聯想建立一套良好的企業管理機制的重要因素。
1.搭班子
“搭班子”是指企業要有一個具有統一意志、團結協作、工作能力極強的領導班子，領導人要講求領導藝術，要光明磊落，堅決杜絕宗派，在任何情況下，班子的團結永遠是企業發展的首要條件。許多人都認為“定戰略”應該在“搭班子”之前，因為好像應該先有事，先有戰略目標，才能找人去做。這個思路有點兒像有了資本以后，再為這筆資本定一個戰略，然后，再找的能辦起企業。事實上，這些人想得過于簡單。企業的成功不是偶然的。成功企業不可能像推公式一樣推導出來，也決不是有了投資，有了好的戰略，就必然能夠找到合適的人來實現這個戰略。
“搭班子”在“定戰略”之前強調了人的重要性。它說明了辦企業先要有一批志同道合、有著共同理想的人，然后，才能基于這批人自身的特點定出最能發揮這批人長處的戰略。
柳傳志多次認為，要把人管好首先要有一個很好的人才運行機制，這個人才的運行機制能夠保證人才在聯想的定位，保證給有能力的年輕人提供越來越大的舞臺。其次，需要一個領導班子：“班子的意思是集體領導，國外的管理體制是總經理管三個副總經理，三個副總經理各管一塊，三個副總經理都直接向總經理匯報，而副總經理之間互不交流。聯想不是這樣，聯想是由核心領導組成執委會，大家共同商量。”
在新企業中，企業的一把手絕對是企業的靈魂和核心。因此誰是班子的一把手便成為建班子的首要問題。高科技企業發展到一定階段便會出現“企業到底是科學家的企業，還是企業家的企業？”這樣的問題。對于這個問題，柳傳志的回答是：“從企業家的角度看，或者從真正正確的角度看，研究成果只是企業發展若干環節中的一個，千萬記住了一定是企業家來負責。科學家完成科研成果的部分，這部分可能很重要。科學家要在企業中占據很重要的地位，要得到極高的報酬，但是，決不能因此就應當讓科學家來管理企業。如果真的讓一個科學家來管理公司，他不一定就能夠把企業管好，因為科學家很容易從技術的角度考慮問題，但是在很多時候，企業還要從企業的角度考慮問題。聯想曾經有過幾十項研究成果就是在公司里面都賣不出去，都無法轉化為產品。”
搭班子事實上就是要建立一套集團領導的機制來克服由于個人領導可能帶來的弊端。因為柳傳志十分明白“自己再怎么能干，也比不上加李勤、楊元慶、郭為大家在一起能干。集體的智慧絕對是重要的。”柳傳志把班子看成“一種制約”，“第一把手要能夠知道建這個班子就是為了制約自己的；重要的事情，要人人都知道。小的民營公司一把手將財務控制在自己一個人手里，什么事都不對別人說，這很容易造成相互的猜忌與不團結。”
為了避免這種情況，聯想規定；第一，公司的大事必須經過討論，執委會的每一個人都要知道；第二，所有的話都擺在桌面上，為了貫徹這一點，認定之前說的話完全不算數；第三，堅決不允許宗派的出現，為了杜絕宗派，聯想實行高層干部互相調換，避免擁兵自重、不知道老板是誰、不知道公司大的目標、只知道小部門的利益等情況的出現。另外，一旦發現宗派，不惜經濟利益一定要把毒瘤砍掉。柳傳志說：“及早處理的只是一小塊，若不忍痛切除，大了以后損失會更大。聯想是要辦成一個長久發展的企業，而不是企業家自己的企業。”
柳傳志對此認識得很清晰，他也這樣告誡他的員工們：“做成一件事首先是機制的問題，其次是班子的問題，再次才是自己能力的問題，所以，有些事情做不成，很多人怨天尤人，說不是自己能力不行。但我信奉一點就是什么事情都能在自己身上找到原因，自己一定想法去解決。很多事情不到時機，我的勢能不夠，我會按兵不動，我堅決不做，決不會因為要搶先一步做一件事情，破壞了班子的和諧。”
一個班子內部不可能什么事情都會達成一致，在意見不一致的時候，柳傳志的經驗是學會妥協，決不能出現“這件事做成了，但因為做成這件事，把所有的障礙都設起來了，在別的問題上，別人正等著你呢！因而一定要求得共識，有了共識再做可能會更好”。
如何看待“搭班子”，柳傳志也有一個詳細表述：“第一把手是有戰斗力的班子的核心，第一把手應該具備什么條件，應該如何進行自身修養？第一把手應該如何選擇班子的其他成員，其他成員不合標準怎么辦？班子的成員如何進行考核？沒有一個意志統一的、有戰斗力的班子，定戰略、帶隊伍都做不出來。宗派主義是形成團結班子的絕癥，要杜絕一切可能產生宗派的因素。”
因此，“搭班子”實際上就是從抓好領導隊伍建設出發，強調領導的自身素養，強調集體的戰斗力。聯想在“搭班子”上花了很大的力氣，實際上這種規定性的內容成為聯想量化領導干部的標準，不是可有可無，而是舉足輕重。
聯想“管理三要素”的第三條是建班子。建班子的核心理念就是要讓聯想的最高層次領導人建立起事業心。這就是把聯想的事業真正作他自己的事業。通過規則和文化，使高層領導人能團結、高效率地工作。
2.定戰略
“定戰略”是指公司各級領導干部要有大局觀念，要學會長遠考慮，形成發展目標以后要學會分解成具體的戰術步驟和實施策略，并在發展過程中不斷調整。制訂戰略是企業發展的一個關鍵因素，柳傳志在會上多次強調：“通過在向西方企業的學習中，通過在我們具體實踐中，我們學會了制定戰略的一套方法，而且知道怎樣把它們分解成為一個個的具體步驟推進下去。像降低成本的成功、開拓家用電腦市場的成功，都是我們戰略決策的成功。”
“聯想把制定戰略分為五步，其中有一步是制定路線，就是要達到中長期的目標到底走什么路，做什么或者不做什么。我體會制定路線很重要。外國企業好比是兔子，中國企業好比是烏龜。烏龜和兔子賽跑，兔子又不肯睡覺，那么烏龜要做兩件事，一件是如何向兔子學習，培養兔子基因；第二如何利用賽跑的環境，比如在沼澤地賽跑，我們制定的戰略路線就是從這個出發點考慮的。”柳傳志比喻說。
“戰略”也是聯想人經常說的一個詞，可以說聯想的每一步發展都是在有現實意義的戰略思想指導下完成的。
例如在聯想初期，從立意高遠的角度出發提出來的“橋頭堡”戰略、“步步逼近”戰略、“瞎子背瘸子”戰略等，都是這種精神的體現；再如聯想人從來不愿在沒有想清楚、沒有考慮成熟的時候，盲目行事，跟著別人跑。
柳傳志始終認為定戰略是對企業領導責任感的一種督促和呼喚，它是最初企業發展的大計，是要做全局性的大事。比如在業務發展上，聯想的戰略是在信息產業內多元化發展；在市場戰略上，聯想以國內市場為主，不急于進軍海外市場；另外，要定的戰略還包括：產品戰略、人才戰略、信息管理戰略、工業制造戰略、融資戰略等等。柳傳志說：“所謂‘定戰略’就是這些事關企業發展的大事情大家心里都要清楚。”柳傳志重點強調，管理必須科學合理，以下是柳傳志對聯想創業以及管理的詮釋。“我在創辦聯想以前是中國科學院的一個技術人員。1984年時，中國科學院給了我20萬元作為投資，我帶了10個人就開辦這間聯想公司。當時我們有兩方面的困難。一方面是沒有錢。我們20萬元資金才領到手不到兩個月，就被別人騙去了14萬；另一方面我們都是一群書呆子，既不懂市場也不懂管理。后來我們給人家講課，維修做服務工作，做了一年掙了70萬元人民幣。這時候我們給自己確定了一條叫做‘貿、工、技’的發展路線，就是先學會做貿易。我們給IBM、AST和PC機做代理，給惠普做激光打印機的代理，給Toshiba做筆記本電腦的代理等等，通過做代理我們學會了解市場，學會企業管理，通過做代理我們積累了資金。基本上學會做代理之后，我們才開發出自己的品牌，聯想品牌的產品，有我們自己的設計和生產，這就是‘工’和‘技’。這條道路相對比較穩健。如果我一開始就將僅有的一點資金投到技術開發，當時又沒有風險投資，我得不到后續資金的支持，當時也完全不懂開拓市場，也完全不懂如何銷售，企業會走上死路的。所以這條‘貿、工、技’的路線對我們當時的情況來講應該是很正確的。在做貿易的時候，聯想向供應商學到了很多，特別是惠普。我們從1988年開始起一直是惠普在中國區最大的代理，為惠普在中國的業務開展起了很大的作用，但同時我們向惠普學習財務控制、銷售渠道的管理等等。再舉一個例子，我們還制定有一條戰略路線。這就是近幾年內我們把主要精力放在中國市場，而不急于進入國際市場。之所以得出這個結論，是目前我們和外國企業相比，優勢是由在本土市場得到的。而到海外我們目前不具備與外國著名品牌競爭的實力。臺灣的很多企業在研發能力、制造能力上都比我們強很多，然而他們在國際市場上只能以OEM的方式開展業務，這是因為他們本土市場太小了，無法支持他們發展。聯想有這樣一個廣闊的本土市場，我們一定要充分地利用，積蓄力量，等條件成熟了再進入國際市場。這條路線制定以后，我們就踏踏實實地集中力量在本土發展，這也是我們能取得較快發展的原因。”
制定戰略有更高的目標追求，是聯想能得以提高的重要原因。在學習制定戰略的時候，很多西方企業都給聯想做了榜樣，和我們接觸最多的是英特爾和微軟。這兩家公司最成功的地方是公司戰略設計的成功。在具體設計戰略的方法上，麥肯錫公司給了我們非常大的幫助。