01　魔方

01-1　重新定義數字化轉型

沒有成功的企業，只有時代的企業

當我們回顧過去20年全球市值排名前十的企業變遷時，除了能看到經濟周期、石油能源價格波動、金融危機等宏觀因素帶來的影響外，最顯而易見的是，在最新的市值排行榜單上，互聯網和高科技企業已經占據了前十中的七席。

大浪淘沙始見金，工業化時代帶著自己的輝煌與傳說已經過去，數字化時代已經到來。

在過去的20年里，舊金融、舊能源、舊零售先后讓位，新興的互聯網服務、科技軟硬件和新零售等逐步構建起一個數字化的新世界的雛形，人工智能、5G、物聯網、區塊鏈、量子計算等新技術正在為這個新世界添磚加瓦。

在這個新世界當中，工業、能源業、建筑業、農業等傳統行業與新技術將發生全面融合，無論在消費端還是在產業端，依然存在著行業新星誕生或者傳統巨頭逆襲的機會。

沒有成功的企業，只有時代的企業。在這個多變的時代，成功的唯一途徑就是主動邁入數字化時代，擁抱數字化技術，變革組織能力以實現數字化轉型。

數字化轉型的典型誤區

數字化轉型，是不是我們過去常說的信息化轉型的升級版？

在很長一段時間內，甚至直到現在，大多數企業還常把數字化轉型簡單定義為應用新技術的信息化轉型。于是，很多企業的技術負責人“臨危受命”，挑起了領導企業的數字化轉型工作的重任，通過引入數字技術，新建或升級各類系統去完成企業的“數字化變革”。

毋庸置疑，將云計算、人工智能、大數據等新興通用技術內化至企業運營體系內，是企業進行數字化轉型的重要基礎。然而，這類信息化升級并不等同于數字化轉型，這只是企業數字化轉型戰略中的一個組成部分。數字化轉型的本質是運用技術推動業務轉型，而業務轉型與組織能力變革緊密關聯。因此，成功的數字化轉型，是業務轉型、技術轉型，包括組織轉型在內的一致成功。

數字化轉型，我們都準備好了嗎？

很多企業管理層已經看到了數字化時代的機會，并且將數字化轉型作為企業的重要戰略之一，他們認為，機會轉瞬即逝，必須馬上制訂計劃，開啟各類數字化變革項目。但實際情況并沒有想象的那么美好。

麥肯錫數字化能力發展中心的一項調研顯示，大多數企業在數字化轉型的過程中陷入了“試點困境”。導致陷入這個困境的原因有很多，涉及業務、技術和組織等各方面，但排在前五的主要原因都和技術無關，企業薄弱的組織能力成了數字化轉型的最大障礙，首當其沖的是企業缺少數字化轉型的專業人才和方法論。

那么，什么是組織能力？組織能力并非單兵作戰的能力，而是企業各職能經過整合而形成的戰斗力，能夠高效協同，不斷推動業務的創新，不斷為客戶創造價值，不斷超越競爭對手，具有可持續性。

美團聯合創始人王慧文在談到互聯網的下半場時曾說過：“用客觀的眼光看待中國互聯網企業的組織能力建設，除了阿里巴巴，其他都不過關。阿里巴巴的組織能力非常強大，使得它今天能支撐這么多業務，還不出亂子。”

事實正是如此。在2003年“非典”期間，阿里巴巴因為一位員工確診而不得不進行全員隔離，但它只用了兩個多小時就把網絡、系統、業務工作和匯報流程全部準備就緒，實現全員在家辦公。阿里創始人之一戴珊在談及“非典”時提到，“非典時期，一天之內我們就實現了所有的交易服務都不受影響，所有流程全部更改”。之后阿里巴巴推出淘寶網的故事大家更是耳熟能詳。

依托自己強大的組織能力，阿里巴巴成功越過2000年的全球互聯網泡沫破滅、2003年的“非典”、2008年的金融危機，乘借2012年開啟的移動互聯網浪潮，在幾次“大考”中越活越好，逐漸成為集零售平臺、支付平臺、金融平臺、物流平臺和文化娛樂平臺于一體的阿里經濟體。即便在2020年初出現新冠肺炎疫情時，阿里巴巴也只是電商業務稍受影響，電商業務外的其他業務，例如釘釘App就展現出了極強的競爭力，成為聯合國推薦全球使用的在家辦公、在家上課的首選解決方案。

數字化轉型，我們有什么基礎？

在數字化轉型的過程中，如果說組織能力回答的是企業“怎么去”這個核心問題，那么企業首先就得明確“在哪里”和“去哪里”這兩個先導問題。

很多企業信心滿滿，認為自己的信息化水平已經處于非常成熟的階段，足以支撐自身的數字化轉型。但事實大多并非如此，那些表面光鮮的信息系統，內部的數據基礎是脆弱、分散、混亂、陳舊的，而這一頑疾已經存在多年，如果在這個基礎上開展整體或者局部的數字化轉型，其結果可想而知。

在《孫子兵法·地形篇》中，孫子提出了著名的軍事思想：知彼知己，勝乃不殆；知天知地，勝乃不窮。其實，相較于“知彼”，孫子在書中更強調的是“知己”——只有充分了解自己軍隊的情況、自己將要作戰的地形、自己將帥的才干和能力，才能最后獲勝。

對于企業來說也是如此。

進行數字化轉型，企業首先要對自己當前的數字化成熟度進行準確評估。數字化水平的高低，直接決定了企業開展數字化轉型工作的發力點在哪里。通常情況下，單個企業的數字化成熟度和企業所在行業的整體成熟度有很大關系。

麥肯錫全球研究院在一份中國新經濟報告中對中國的22個行業進行了數字化成熟度評估，各行業的數字化水平千差萬別。我們用數字化嘗試者、數字化追隨者、數字化開拓者和數字化領軍者四個等級對處于不同數字化水平的行業進行分級，ICT（Information and Communications Technology，信息與通信技術）行業、金融和保險行業等屬于數字化領軍者，而冶礦、油氣等行業還屬于數字化嘗試者。

數字化轉型，我們有清晰的愿景嗎？

從最熱衷于通過數字化來打造核心商業模式的互聯網行業來看，近兩年創業項目死亡率居高不下，其中，又以互聯網醫療、金融、婚嫁、房產、共享出行等領域的項目失敗風險較高。拋開市場、資本及政策因素，這些項目的失敗，背后最重要的原因在于，缺少明確的目標和愿景，沒有清晰的商業模式，以及自身的人才和技術能力也不足以支撐企業的數字化轉型。

一個清晰的數字化愿景是企業成功實現數字化轉型的燈塔。企業當前的數字化成熟度和數字化愿景之間的差距，就是企業在數字化組織能力上的差距。這個差距越大，業務轉型升級的難度就越大。

從過去20年全球市值排名前十企業的變遷史中我們可以看到，在工業化時代落幕、數字化時代開啟的進程中，企業雖然面臨著諸多挑戰和困境，但本質上都是組織能力建設方面的問題。只有當企業的組織能力符合所處時代的要求時，企業才能逐步拉近與戰略愿景的距離，跨越周期，實現基業長青。

那么，如何準確評估企業的數字化成熟度？如何清晰地規劃企業的數字化愿景？如何打造企業在數字化時代的組織能力？

企業看待數字化轉型的兩種傳統方式

如果向100位企業家詢問前面三個關于數字化轉型的問題，你可能會得到100個完全不同的答案，也可能有的企業家自己也不知道該怎么做。

傳統上，企業看待數字化轉型主要有兩種方式。

一種是自上而下的視角，即從業務戰略和解決業務問題的角度來看，關鍵詞是業務價值、用戶場景、數據模型、數字化產品。這種方式其實是問題驅動的，強調問題解決的結果，以及有沒有可量化的指標。

首先，掃描業務問題，評估關鍵業務差距，并對改進結果進行量化分析，例如單一的效率優化（良品率、庫存周轉率、客戶服務響應時間等），階段性的市場份額增長，某個產品或業務的收入、利潤提升。然后，根據關鍵業務改進點，設計用戶場景并通過產品原型、數據模型進一步驗證可行性。接著，開發MVP（Minimum Viable Product，最小可行性產品）并投入使用。最后，根據獲得的數據和反饋進行迭代，如此循環。

在這種方式下，企業的數字化轉型思維模式和路徑就相對簡單、直接，好處是短期內能看到業務指標的改善，壞處是這些改善其實還停留在針對某一個具體業務問題的解決上。因此，這種點狀式的數字化轉型幾乎不會涉及企業的核心業務系統升級，也很難驅動全面的業務轉型。就好像有人發燒了，采用的治療方法是吃退燒藥，短期內確實能快速見效，但總是這么做而不找出發燒原因的話，有可能會傷害身體的免疫系統甚至導致抗藥性，而且未來這種頭痛醫頭、腳痛醫腳的情況會越來越頻繁且收益遞減。

另一種是自下而上的視角，即從提升信息系統對業務的支撐能力的角度來看，關鍵詞是流程優化、組織再造、系統戰略規劃等。這種方式關注的是企業的應用系統體系，涉及的層面更廣。

例如，很多企業發展到一定規模時都會考慮實施SAP ERP系統（利用SAP公司的軟件技術來開發或實施企業級應用系統，ERP是SAP公司的核心軟件），借助成熟的企業級管理系統的力量，驅動業務結合管理的轉型。然而，經過短則半年、長則一年甚至更久的開發與實施，即便成功上線了ERP系統，企業往往也不能立竿見影地看到業績提升的效果。因為ERP系統在企業數字化轉型中的定位是后臺系統或者管理系統，處理的是跟財務直接或間接相關的業務，從財務體系傳導到業務體系，跨度大、層級多，可能需要很長一段時間才能看到管理的改善。

總的來說，企業看待數字化轉型的這兩種傳統方式，無論是側重用戶場景，還是側重業務流程，都是一系列離散活動的組合，很難從根本上推動業務轉型。真正的數字化轉型，需要結合這兩種視角和做法，通盤考慮如何升級企業的組織能力以適應數字化時代的需求，同時保持對外部市場和客戶的敏感度，邊跑邊調整方向，持續推動業務轉型的實現。

我們認為，

數字化轉型可以是：

認識自己、暢想未來，

用數字化技術賦能的企業戰略及業務轉型。

我們認為，

數字化轉型可以是……

局部改良的數字化轉型

局部改良，是企業尋求數字化變革之道最穩妥、最高效的方式。但局部改良的數字化轉型，并不意味著獨立。從數字化轉型的定義可以看到，局部改良的數字化轉型，必將影響到核心商業模式，包括內部組織管理、產品或方案，以及客戶交付形式。當局部改良的數字化轉型開始后，企業的數字化轉型之路也就開始了，而且必將遇到下一種情況——協同功能的數字化轉型。

協同功能的數字化轉型

當局部改良的數字化轉型使企業的商業模式開始發生變革之后，為了形成更有效的“商業共同體”，企業將觸發相關功能的數字化轉型。比如傳統企業進行營銷數字化轉型后，也將會引發供應鏈數字化改造、產品開發數字化變革甚至人力資源的數字化變革。在這種鏈式的數字化轉型中，協同成為關鍵的主題。

整體的數字化轉型

整體的數字化轉型是企業全面變革的重要手段，也是企業重大的戰略型決策，意味著商業模式、業務模式、運營模式、管理模式發生了顛覆性的變化。變革的投入是巨大的，變革的過程是緩慢的，企業需要付出耐心和精力，也有可能需要付出沉重的代價，但也將更有機會真正成為一個時代的、基業長青的企業。

當然，無論從哪里開始，是大刀闊斧的整體的數字化轉型，還是小步試錯的局部改良的數字化轉型，抑或是謀無遺策的協同功能的數字化轉型，都取決于企業對自己的認知、對未來的暢想以及對道路的無畏。

那么，就讓我們開始數字化轉型的旅程吧！