3.2　理解消費者需求

不論技術如何進步、營銷方式如何創新，營銷工作的重點依然是洞察消費者的真正需求。只有理解消費者的痛點，才能投其所好，最終取得成功；只有精準掌握消費者的需求，才能使產品獲得成功。消費者進行消費的原因在于需求沒有得到充分滿足，包含生理上的口渴、饑餓、寒冷，以及各種心理上的失調，而進一步消費以充分滿足需求，可理解為一個再平衡的過程。但有些需求是消費者自身難以意識到的，在其產生消費以前企業就要刺激消費者的需求，企業通過對產品或服務的創新提供全新的價值，通過廣告創意的更新展現不同的價值，在確定物質需求被一定程度地滿足后，逐漸拓展到其他需求上。由于需求依然有龐大的空間可以拓展，因此，引導消費的關鍵在于理解消費者的需求、并盡可能地予以滿足。

每個消費者都是社會的一分子，同時也作為獨立的個體生活在不同的社會文化或經濟環境之中，消費者因為個人的性格、修養、經濟條件與教育程度等因素存在差異，在進行消費時會有不同的偏好。而企業經營活動的核心就是消費者，企業要從滿足消費者的需求為出發點深入研究、尋找消費者復雜多變的購買動機，根據規律研發能夠吸引消費者、滿足消費者需求的產品等。

過去，企業無須也難以通過量身定制個性化的產品或服務迎合消費者，消費者也愿意遷就于所面對的有限選擇，這在一定程度上降低了需求。然而在移動互聯網時代，人們可選擇的產品或服務突破了地域、時間的限制而大大增多，在這樣的背景下，企業必須提高產品或服務帶給消費者的價值，利用合理的方式取得消費者的相關信息，最后以市場為導向滿足消費者的個性化需求。

互聯網的產品創新思維由產品導向轉變為消費者需求導向，比起產品本身的優劣，消費者更注重產品是否能解決自身的痛點，因此，企業必須精準評估目標群體的需求，包括群體本身也不自知的潛在需求。理解消費者需求的過程有3個階段：洞察消費者、換位思考、尋找需求。

3.2.1　洞察消費者

消費者可能不了解自己的需求且樣本選擇具有局限性，導致調研結果往往有所偏差，因此，投入時間及成本觀察消費者就顯得非常必要。洞察消費者的真正需求依賴大量對消費者行為的觀察及對人性的分析。雖然互聯網使得消費者行為能夠被輕易地量化和采集，但這些依據歷史行為數據進行的預測并不精準。消費者的需求可能是瞬息萬變且毫無預兆的，因此，最應關注的是消費者行為模式及其背后的心理動機。

案例：消費者并非真的了解自己

我們常常說要創新產品，以滿足消費者多樣化的需求。這個需求有兩個層面的指導意義：一個是在已有的需求上提升產品和服務的質量，讓消費者有更好的體驗；另一個是創造消費者的需求，這是“無中生有”的創造，而往往這才有可能壯大一個企業，成就一個品牌。

以蘋果手機為例，為什么消費者對它的需求這么大呢？如果只是滿足需求而不創造需求，蘋果也許不會成就今天的輝煌。三星也是知名的手機大品牌，也可以滿足消費者對手機的基礎功能和所謂“排面”的需求，但它的市場份額始終在蘋果之下。部分原因在于蘋果一直以來都很注重創新，不斷改進產品、提升服務，用新的品牌價值去滿足消費者對原有產品或服務更高層次的需求。此外，在蘋果特有的公司文化中，每個員工都以設計師的方式思考，形成了設計師文化。從設計到銷售，蘋果產品的每個環節都從使用者的視角出發，在細節上別出心裁，不斷在產品上創新，使產品和服務更加貼心，帶給使用者驚喜，因此使許多人成為忠實“粉絲”，成功建立了蘋果品牌在市場上無可取代的“霸主”地位。喬布斯有一段經典的自問自答，身著緊身牛仔褲的喬布斯指著自己的窄小褲兜說：“如果我們想在褲兜里塞進去一個產品，那它應該是什么？”緊接著，喬布斯拿出了iPhone手機：“沒錯，就是它！”“消費者并不知道自己需要什么，直到我們拿出自己的產品，他才發現，這就是他要的東西！”他對消費者的需求進行誘發，蘋果產品小而精致，可以塞進窄小的褲兜，所以說消費者并非真的了解自己，消費者的需求是可以被創造出來的。

淘寶在創造需求時也有異曲同工之妙，你可能覺得是因為消費者本身有需求才造就了淘寶，而事實上，淘寶本身就是在創新和變革中誕生的，是淘寶先改變了人們的生活方式，才有了網上購物的需求。一開始，傳統的線下購物就能夠滿足人們的日常消費需求，而隨著互聯網的興起，淘寶創造了線上購物的方式，讓人們足不出戶也能買到東西。淘寶帶來了互聯網消費的新模式，改變了消費者的生活方式，也改變了企業和商家的銷售模式。

再比如，耐克宣稱“能提供一雙世界上獨一無二的耐克鞋”，消費者只要登錄耐克的官方網站，輕點鼠標挑選底色、減震裝置、內襯、鉤形標志等一系列“制鞋零件”，就能很快收到耐克公司郵寄的一雙由消費者本人設計的、世界上獨一無二的耐克鞋！而耐克公司只是將一雙完整的鞋子拆分為各種散件，并且允許消費者通過網絡技術自由進行搭配組合，滿足消費者個性化需求的產品就順利完成了。

我們常常聽到消費者說“要是有這樣的產品就好了”，這就是消費者的潛在需求，把它轉換成企業管理者的語言，就是喬布斯所提出的“消費者的褲兜里，應該裝進怎樣的產品”。洞察消費者始終是企業的制勝秘訣。

3.2.2　換位思考

何謂換位思考？簡單來說，就是站在別人的角度去思考。“換位”不只是簡單地換個位置而已，而是真正深入他人的當時情景中。每個人都有自己固有的知識信念系統，對事物都有自己的看法，正如王國維說過的“有我之境，以我觀物，故物皆著我之色彩”，每個人都有自己的世界，每個人看到的世界都不一樣，只有放下自己的成見之后，再深入他人的世界，沉浸到他人具體的生活情景中，才能說是真正的換位思考。營銷的本質就是一個需求交換的過程，只有真正的換位思考，才能準確把握消費者真正的需求，而不是自以為是的消費者需求。

案例：換位思考了解用戶

派翠西亞·摩爾于1979年進入美國知名設計公司雷蒙德·洛威工作，她的家人因為罹患關節炎而飽受生活不便之苦，所以，她在針對新型冰箱設計的頭腦風暴會上提議，設計讓關節炎患者也能夠輕松打開門的冰箱。沒想到上司一臉不以為然地看著她說：“我們不為那些人設計。”感到憤憤不平的摩爾決定采取行動。她在臉上涂上乳膠，讓自己看起來衰老而滿臉皺紋；她戴上厚重的眼鏡來模糊自己的視線，戴上耳塞讓自己聽不清楚；她在身體上綁上支架，在腿上纏上夾板，穿上鞋底高低不同的鞋子，讓自己變成駝背又行動不便、必須用拐杖才能行走的老太太。接著，她親自造訪美國100多個城市，找出老年人每天所遭遇的現實困境，例如，需要在陡峭的地鐵階梯爬上爬下，推開百貨公司厚重的門，趕在交通燈變換前穿越馬路，使用開罐器，打開冰箱門等。這場變裝體驗讓她成為大眾通用設計的開創者，她設計的作品讓5～85歲的人都能方便地使用，如裝上橡膠把手的削皮器，即使罹患關節炎的人也能夠輕松使用，如今幾乎成為每個家庭的必備之物。摩爾的換位思考不只讓自己完全融入而成為使用者，更是啟發了整個時代設計師的思維，甚至推動國會通過了《美國殘疾人法》。其實，通用設計理念可以用8個字來說明，即“設身處地，將心比心”。把用戶思維導入日常生活中，對自己和周圍的人一定有幫助，若公共空間設計充分考慮每位使用者的需求，社會將變得更加友善。

企業不僅要銷售自己的產品，更要幫助消費者解決他們所面臨的問題，要了解消費者的需求就必須先換位思考，要進行換位思考就必須先了解目標消費者的年齡、收入、習慣、經濟條件、政治面貌、文化水平、購買的心理及動機等。不同的消費者群體和不同的細分市場之間可能存在極大的差異，要深入研究并差別對待才能夠了解不同群體的真實信息。阻止人們進行換位思考的原因通常有二：內在視角和發明事實。內在視角是人們與生俱來的直覺：若遇到這樣的問題，“我”會怎么做。這是作為人演化出來的本能，然而營銷需要的不是自己的答案，而是消費者在這個情況下的選擇。發明事實常發生在營銷者想創造尚不存在的新概念時，因為人們普遍相信自己有意愿并且有能力改變他人固有的想法，然而正因為這是人們普遍的意識，所以即便證據充分也不一定能成功說服他人。我們真正應該考慮的是消費者腦中存在的事實，并以此為基礎，嘗試將這些與主要的市場需求聯系起來。

3.2.3　尋找需求

一切商業機會，都從消費者需求中來。研究消費者的“隱性需求”非常重要，但將其引導、轉化成為“顯性需求”更為關鍵。隱性需求，又稱為“無意識需求”“潛在需求”，是消費者尚未意識到的、朦朧抽象的、沒有具體載體的潛在消費需求。如果消費者的需求是他們能夠表述清楚的，即產品的基本功能需求，這被稱為顯性需求，那么相對而言，“隱性需求”便是消費者在潛意識中產生且無法言說的，期望產品能滿足享受、愉悅、尊重、自我表達等更高層次的需求。

消費者可能無法明確表達自己的需求，但企業有義務洞察消費者的需求，并提供將需求具象化、清晰化、顯性化的解決方案。當這樣的解決方案出現時，產品就能快速得到消費者認同。

隨著社會生產力的迅速發展，日益呈現出多樣化、個性化消費需求。企業應當與時俱進地轉變營銷理念，建立基于個性化消費需求的定制化營銷理念。消費者隱性需求的特征與消費者的心理因素密切相關，企業應深入解析消費者隱性需求的特征及驅動其演化的內在機制，并通過變革營銷策略的方式有效開發消費者隱性需求。

案例：尋找消費者需求

無印良品被稱為“生活形態提案店”（Life Style Store），提倡簡約、樸素、舒適的生活，拒絕虛無的品牌崇拜，直抵生活的本質。因為無印良品大多數商品的設計滿足了消費者還沒來得及說出口的“潛在需要”，在這種“正中下懷”的心情下，許多消費者心甘情愿掏錢。無印良品由最初提供價廉物美的日常用品的店鋪，逐漸發展成通過設計理念、美學主張、素材的選擇、流程的檢點、簡潔包裝、形象宣傳等方式來創造和推廣一種新的生活方式的一站式服務中心，如今已經被認為是日本當代最有代表性的品牌之一。

在商品設計方面，為了尋找讓生活更便利、更有品味的方法，無印良品經常派設計人員上門拜訪消費者，并對其房間內的每個角落，乃至每件商品一一拍照，拍攝的照片會被拿來討論、分析，用以挖掘潛在消費者需求、尋找設計靈感。比如，設計師觀察到一般人在結束睡前閱讀時最后一個動作是摘下眼鏡、關掉床頭燈，第二天早上醒來后第一個動作便是用手摸索著找眼鏡，所以開發出底座往中央凹陷的床頭燈，讓眼鏡順勢靠在燈桿上以便于拿取。又比如，浴室里用來裝洗發水、護發素等用品的容器形狀、大小都不同，而且多為圓筒形，很難放置于浴室的墻上或浴缸邊緣，倘若有方形容器，就能將這些用品整理得有條不紊，于是無印良品便推出這類商品，優化浴室使用體驗，滿足消費者需求。無印良品的設計目標只有一個：符合生活的需要。這很簡單，可是也非常困難。無印良品前社長松井忠三表示：“我們從一開始就秉持‘與其發明商品，不如發現需求’的想法。”為了發現消費者需求，無印良品會通過市場調查、拜訪消費者家庭等方式“觀察”消費者，甚至成立顧問委員會，專門針對當下的社會風潮進行觀察并提出見解，委員們會分享自己在世界各地的觀察結果。比如，他們看到中國無論是巷弄還是摩天大樓間，都會有一根掛滿衣服的竿子橫跨窗戶，于是無印良品把竿子商品化，讓晾衣變得更方便。無印良品確實做到了想方設法找到消費者的痛點，并設法協助人們排除困擾。很多品牌都認為自己的產品是最好的，或者是將自己的設計思想強加給消費者，事實上，所有的創意和創新都來自消費者的生活細節，以及生活場景中的痛點。

3.2.4　消費者需求分析

進行消費者需求分析是要從眾多需求中找出能達成購買的需求，而需求的重要性，或者說需求能帶來的價值，則取決于消費者對于滿足這項需求所愿意支付的價格。若人們需花費極大的代價才能解決問題，說明該需求背后可能有巨大的市場空間。分析消費者需求的常用理論有馬斯洛的需求層次理論、Kano模型[1]等。多數人所熟知的馬斯洛需求層次理論是把人的需求以由低到高的層次分為5種，分別為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我實現的需求，它僅能從宏觀層面把握消費者需求并且關注產品本身能滿足的消費者需求。而Kano模型認為消費者的需求是多方面、多層次的，但由于資源和條件的限制使得單個產品不可能滿足消費者的所有需求，因此，需要對消費者的需求進行排序。根據不同的需求與用戶滿意度之間的關系，Kano模型將消費者的需求分為5種：基本型、期望型、興奮型、無差異型與反向型需求。

基本型需求

基本型需求指的是產品功能必須滿足的消費者需求。當該需求滿足不充分時，消費者很不滿意；但當該需求被充分滿足時，消費者的滿意度不會受多少影響。人們對生活必需品的需求屬于基本型需求。例如，身處互聯網時代，人們對網絡信號的需求是典型的基本型需求，穩定、快速、便捷的上網體驗成為生活的一部分，倘若人們去一個偏僻的地方，既沒有Wi-Fi也沒有移動流量，完全沒有網絡信號，那么人們便會產生強烈的不滿；反過來，若人們時時刻刻都能有很好的上網體驗，上網需求被很好地滿足，人們也不會因此提升滿意度。

期望型需求

用戶滿意度隨著此類需求的滿足程度而線性提升或下降，需求越得到滿足，用戶滿意度越高，反之則越低。這類需求的典型代表有電子產品的新功能。例如，當我們打算購買某新款智能手機時，希望在基本的功能之外，如接打電話、播放音頻和視頻等，還能夠滿足額外的需求，如鬧鐘功能。當手機具備人們所期待的功能時，用戶滿意度直線提升；若手機不具備這項人們期待的功能，用戶滿意度會下降。

興奮型需求

興奮型需求指的是產品完全出乎用戶意料的屬性或功能所激發的需求。如果此類需求被有效激發，用戶感到驚喜，滿意度會大幅提升；但如果此類需求未被激發，用戶滿意度也不會降低。與期望型需求不同之處為，興奮型需求是消費者并沒有提前感知的。例如，在推出藍牙無線耳機之前，若不使用聲音外放功能，人們打電話只能通過手持的方式，聽音樂需要接入有線耳機，而無線藍牙耳機將藍牙功能和無線耳機完美結合，給很多消費者帶來了驚喜，這讓他們告別了冗長的耳機線和將它收納起來的困擾。對于大多數沒有預想過可以通過無線的方式聽音樂的消費者來說，這是意外的驚喜，會大大提升消費者滿意度；反過來，若沒有這個新功能，也不會造成消費者對現有產品滿意度的下降。

無差異型需求

無差異型需求可理解為可有可無的需求，消費者并不會過于關注這類需求，該需求也不會為企業增加收益。這類需求被滿足與否，用戶滿意度都不會受到影響。但是從企業的角度來講，這類需求的滿足會產生一定的人力、物力成本，投入市場后反而沒有什么作用。換句話說，對于無差異型需求，企業是否滿足并不會影響用戶的體驗，不會導致用戶滿意或者不滿意。比如，理發店里通常會準備一些報刊，供等候接受理發服務的人翻閱，但很少有人會真正拿起來閱讀，理發店提不提供報刊都不會對理發店的業務造成正面或負面的影響，提供報刊反而會增加購買成本。企業應盡量避免滿足此類需求。

反向型需求

反向型需求指的是消費者沒有此需求，該需求被滿足后會導致滿意度下降。企業在了解消費者需求后，應該投其所好，生產出消費者需要的產品，而不是消費者討厭的產品。既然會引發不滿，為什么還會有人做？這可能是由于一小部分客戶有此需求，而企業對此類需求的判斷存在偏差，以為小部分客戶的需求是多數客戶的需求，導致新產品引發更多客戶的不滿，現實中不乏此類事情的發生。例如，有個做SaaS的OA系統廠家，在拜訪客戶企業收集產品使用反饋的時候，客戶多次表示，希望員工在打卡的時候能填寫當日的工作內容。廠家認為這個需求是客戶的痛點需求，遂將樣本等同于整體，并進行了后續開發。令廠家始料未及的是，開發出來的新產品引發了大量客戶企業中員工的強烈不滿，也因此，很多企業在員工的消極反饋下，選擇使用其他廠家的產品。該OA系統廠家對消費者需求的錯誤判斷導致大量客戶流失。

Kano模型的局限性在于，它并非直接測量用戶滿意度的定量工具，而是對消費者的不同需求進行區分，這需要引入干系人進行判斷，分析其主觀意圖。對于某些產品來說，期望型需求優先于基本型需求；需求類型的劃分會隨著時間不斷變化。Kano模型更加適用于與最終用戶直接相關的需求分析。通過Kano模型對需求進行細分，可以制定出一種結構化的分析方法，若再引入量化分析的方法，并將結果匯總，便可得到需求優先級排序。

根據Kano模型的原理，可以最大限度地幫助企業了解消費者不同層次的需求、識別消費者需求。

需求定位包含一系列的流程。用戶跟蹤調研是一種研究時間較長且互動較為復雜的定性/定量研究方式，因為可能造成用戶厭倦等負面影響，一般還是以種子用戶或其他忠實用戶作為調研對象，考察目標消費者的需求是否改變，或者消費者對于產品迭代的看法等。不過，調研問卷的結果容易受主觀認知差異的影響，消費者個體間經濟、文化、社會甚至調研時環境、情緒的不同都可能導致結果偏誤，而各項數據變化的過程是客觀且易于比較的，在對兩者進行交叉分析的前提下，能夠更準確地定位消費者核心需求。有些現象可能通過數據分析出來，調研的結果卻難以匹配，這時需要對樣本用戶進行深度訪談，訪談的樣本數無須太多，但要具有代表性，最好是典型的種子用戶。可以借助某些指標來篩選用戶，向樣本挖掘核心需求，結合數據反饋還原用戶操作行為，并詢問訪談目標與其背后的動機，更完整地了解用戶的使用細節。最后，通過過去經驗與想象力構建產品或服務的使用場景，并設想在這樣的場景下可能產生的所有結果，對每種結果進行分析，在與用戶訪談的過程中逐層深入，挖掘核心需求。