1.5　尋找那個超越生命周期的獨角獸

總結而言，筆者提出的T型商業模式理論，可以從三個方面溯源：第一，追溯到原始社會的物物交換，尋找商業模式的起源。從買方、賣方和供應商三個亙古未變的商業交易主體出發，構建T型商業模式的定位圖，然后填充現代商業活動的核心內容，形成T型商業模式的全要素圖。第二，充分借鑒和吸收中外學者對商業模式的開創性研究，“站在巨人的肩膀上”，結合自己的工作實踐和思考，比較系統地提出了T型商業模式理論。第三，將戰略中屬于商業模式的內容分離出來，不僅豐富商業模式的理論體系，同時為門派眾多、混沌紛繁的戰略理論“減重”。這樣，商業模式與戰略共舞，為企業創造更多贏利，持續提升企業價值，從而讓更多的企業成長為一個“獨角獸”！

硅谷的投資家將創辦時間相對較短（一般為10年內）、估值迅速達到10億美元以上的創業公司稱為“獨角獸”，并將估值超過100億美元的創業公司稱為“超級獨角獸”?！蔼毥谦F”高貴而稀缺，創業者、投資商及相關媒體開始“共謀”，一起創造“獨角獸”。隨后，各種各樣的獨角獸企業排行榜，一個一個出爐了。

巴菲特曾說：“當大潮退去，才知道誰在裸泳。”進入2019年后，沒有收益的獨角獸企業遭到市場集體拋棄。美國公司WeWork還沒上市，估值已經跌去80％；Lyft和Uber雖然上市了，但是從上市開始，股價就一路走低，多次暴跌。中國公司ofo、尚品網、熊貓直播等昔日輝煌一時的獨角獸企業，有的已經破產，有的正在迅速衰落。

還有更多的公司，義無反顧，走在快速成為獨角獸企業的路上，期望更短的時間實現首次公開募股（IPO），再破世界紀錄！

僅僅是“快速”，并不會帶來持久的幸福感！我們都崇尚把企業辦成百年老店，一代傳承一代，做時間的朋友，實現基業長青。這樣看來，獨角獸企業的評判標準是否應該修改一下？沒有征求（似乎也無必要）硅谷投資家的同意，筆者將獨角獸企業的評判標準修改為：存續至少10年，估值（或市值）達到10億美元以上且依靠核心競爭力正在實現持續增長的公司。關于這個標準的相關解釋，可以參見章節4.3的內容。

存續有10年時企業才算進入青年期，而之前用資本催熟的辦法提前讓企業進入青年期，副作用實在是太大了。企業也有青年期，的確如此！企業是人為構造的人-機系統，每天都面臨著生死存亡的競爭，所以像人一樣也有一個可以劃分為幾個階段的生命周期。

美國管理學家伊查克·愛迪思（Ichak Adizes）是企業生命周期理論的創立者。愛迪思曾用20多年的時間研究企業如何創立、發展、老化和衰亡。在1988年出版的書籍《企業生命周期》中，他把企業生命周期劃分為十個階段，即：孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡。

研究輔導了上千家企業后，愛迪思把企業生命周期劃分為以上十個階段，確實有點太多了，不方便記憶和傳播。后來，有人把這十個階段簡化為創立期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。至今，說起企業生命周期，廣泛流傳和實踐應用的也是簡化后的這四個階段，并且通常還配備一個類似于拋物線的曲線，放在直角坐標系內——橫軸表示時間，縱軸表示銷售額或企業價值，見圖1-5-1。

愛迪思提出的企業生命周期理論，應該能給我們的理論研究和企業經營更多啟發。

商業模式誕生較晚，至今還沒有一個被廣泛認可的理論體系。企業戰略有近百年歷史，相對成熟一些。沒有商業模式的年代，并不是它不存在，而是一直由戰略代之。就像大學的專業分為理科與工科，企業戰略等管理學相關學科自身也可以分為理科部分與工科部分。戰略管理的諸多學派、模型工具及由此集結而成的戰略研究屬于理科部分。而長期以來，戰略研究的工科部分備受冷落，除了一些戰略咨詢公司的點滴貢獻，學院派戰略研究者介入較少。哈佛商學院的案例教學比較知名，全球各地商學院紛紛引進與效仿。案例教學不能算工科部分。因為理論不容易講透徹，所以要用案例教學。另外，案例教學讓聽課者都參與，所以大家有參與滿足感，然后授課時間就會流逝得快一些。案例教學是為了把理論學好，但是企業經營者不能隨便模仿學過的案例。彼之蜜糖，汝之砒霜。

戰略研究的理科部分過剩，而工科部分缺乏，導致剃頭挑子一頭熱，眾多或原創或雜合的戰略理論難落地。企業經營者在戰略實踐中繼續經驗主義或盲目地隨機試錯。所謂戰略研究的工科部分，就是如何將戰略理論落地，如何結合具體經營場景提出戰略應對方案，如何結合企業的內外部狀況制定戰略規劃，并以工程化、項目化方式保障戰略方案的實施。

企業生命周期各階段就是粗線條的企業經營場景。在創立期、成長期、成熟期、衰退期各階段，企業戰略應該有所不同。在《企業生命周期》一書中，愛迪思生動地描述了每個階段的特征，并提出相應的戰略對策，告知企業經營者如何判斷出現的問題，如何安排結構、人員和制度，以便讓組織充滿競爭力和活力。無疑，這更像戰略研究的工科部分。進入21世紀，如何讓戰略落地以指導復雜多樣的實際經營場景，已經引起一些戰略學者或專家的關注，由此涌現出許多關于企業戰略管理的新理論。盡管這些新理論或許屬于企業生命周期理論的補充、升級或延伸，或許更加貼近經營場景，能夠更加有效地指導企業戰略實踐，但是它們中的絕大部分還是將戰略與商業模式二者不加區分地混合在了一起。

商業模式從戰略中分離出來后，也應該在企業經營實踐中落地。在本書中，我們更多關注獨角獸企業在生命周期各階段的商業模式構建與進化發展情況。

獨角獸企業稀缺而高貴，應該追求可持續發展，生命周期應該與眾不同。筆者將獨角獸企業的生命周期劃分為創立期、成長期、擴張期、轉型期四個階段。如果在轉型期，成功開啟第二業務增長曲線，企業就可以進入下一個生命周期循環。成為獨角獸企業，應該追求更多的生命周期循環。

在企業創立期，讓商業模式順利誕生并有健康的生命力是第一戰略任務，因此首先應該對商業模式定位。所謂定位定天下！可以將定位比作穿衣服時系第一個扣子。如果第一個扣子系錯了，后面下的功夫都是白費。T型商業模式定位重點是對產品組合定位（簡稱為產品定位），包括產品組合差異化、三端定位、優化迭代等內容。本書第2章重點介紹了三端定位模型，列舉了4個成功實施三端定位的案例和3個不太符合三端定位的案例。另外，從產品競爭升級到商業模式競爭，筆者對相關定位理論實施乾坤大轉移。像波特競爭戰略、藍海戰略、特勞特定位（或里斯定位）、產品思維、品牌理論、平臺戰略、爆品戰略、STP理論等，它們原來大部分都屬于戰略范疇的定位理論，現在將它們歸為商業模式定位的范疇。這些傳統而經典的定位理論，實質上屬于單端定位，聚焦于讓產品差異化，避開競爭以吸引目標客戶購買。而三端定位是從目標客戶、合作伙伴、企業所有者三個交易主體（T型商業模式的三端）的能力資源及利益訴求出發，協同一體對產品組合進行市場定位。

在企業成長期，實施增長戰略就要持續創造顧客，而不僅是依靠資本補貼討好獲取顧客。如何持續創造顧客？本書第3章講得明白，T型商業模式的創造模式、營銷模式及資本模式三者構成了一個飛輪增長模型。這里用作比喻的飛輪是一個機械裝置，啟動時費點力氣，旋轉起來后就很省力，并且越轉越快。在創造模式、營銷模式及資本模式各自的構成公式中，蘊藏著實現創造、營銷、資本的第一性原理，并引用了安索夫、德魯克、熊彼特的相關學說，進一步印證商業模式與戰略、創新理論不可分割的聯系。為實現持續創造顧客，筆者提出的另一個增長模型是五力合作模型。以慶豐之“五力合作”消解波特之“五力競爭”，正如小米創始人雷軍所說，“把朋友搞得多多的，把敵人搞得少少的”。

在企業擴張期，通過商業模式進化促進實施產品組合擴張與延伸戰略，需要打造企業核心競爭力。本書第4章重點介紹了SPO核心競爭力模型和T型同構進化模型。核心競爭力理論屬于戰略還是屬于商業模式？原來屬于戰略，現在屬于商業模式，至少應該兩者共有。SPO模型給出了核心競爭力的構成要素、闡述了核心競爭力的構建方法和形成過程，解決了原來戰略能力學派的核心競爭力理論無法落地的瓶頸問題。T型同構進化模型給我們的啟示是，企業的根基產品組合好比一棵大樹的樹干，樹干越強壯，上面的樹冠（進化形成的產品組合家族）才會豐滿茂盛。另外，筆者認為獨角獸企業實現基業長青，需要貫徹保守主義價值觀，在章節4.4中給出了基本的指導思想和初步的理論模型。

在企業轉型期，實施轉型創新戰略的核心是如何開辟第二曲線業務，通過創新讓商業模式順利實現新舊交替，跨過非連續獲得重生。本書第5章重點介紹了指導企業轉型的雙T連接模型及其三項原則、五個步驟。

以上是本書第2、3、4、5章的重點內容，而圖1-5-2是對這些內容的概括性、示意化表達，這個圖示的具體解釋在章節6.3中給出。

根據哥德爾不完備定理，找到所關注對象的上一級系統，才可以完整地觀察和論述這個對象。本書第6章推導出商業模式、戰略的上一級系統是慶豐贏利系統，它的基本運行原理可以表述為：經管團隊驅動商業模式，沿著戰略規劃的路徑發展與進化，實現各階段戰略目標，最終達成企業愿景。有了慶豐贏利系統，順便也解決了彼得·圣吉在《第五項修煉》提倡我們系統思考，但是長期缺乏可供思考的“系統”這個歷史性難題！

本書第7章可以看作是附贈的“餐后甜點”。在個體崛起時代，每個人都可以看成由一個人構成的公司，所以也需要一個獨特的商業模式。仿照企業，個體獨角獸也是成立的，也可以有個體獨角獸排行榜，像搞出微信的張小龍、阿里巴巴CEO張勇、科幻作家劉慈欣、北京公交李素麗、菜鳥網絡董事長童文紅等都可以上榜！在第7章的“餐后甜點”，筆者將以幾篇短文的形式揭示個體獨角獸的若干成長秘籍。

千里之行，始于足下；格物致知，砥礪前行。探索之旅現在開始，讓我們共同尋找那個超越生命周期的獨角獸！