衡量創(chuàng)新

專注于容易衡量的行為和績效，會影響組織的創(chuàng)新。設(shè)定具體而且有難度的目標(biāo)有助于員工達(dá)成這些目標(biāo)，但創(chuàng)新的本質(zhì)是不可預(yù)測，無法讓人對目標(biāo)負(fù)有責(zé)任。目標(biāo)問責(zé)制會帶來很大的評估壓力，而這種壓力會使員工減少試驗(yàn)性的工作，最終導(dǎo)致創(chuàng)新減少。在現(xiàn)實(shí)中，組織提倡員工創(chuàng)新，但從來不對創(chuàng)新進(jìn)行衡量。幾年前，美國銀行推出了一個鼓勵員工在新產(chǎn)品和客戶服務(wù)方面進(jìn)行創(chuàng)新的項(xiàng)目，但由于員工績效考核仍以傳統(tǒng)的新增客戶數(shù)等為標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果可想而知——幾乎沒有獲得什么創(chuàng)新。美國銀行鼓勵創(chuàng)新最后遭遇失敗，這樣的例子太多了，由于創(chuàng)新無法事先確定具體的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，因而容易被績效管理體系排除在外。很多組織都提倡創(chuàng)新，但只評估容易衡量的績效，因此員工不可能有創(chuàng)新。研究結(jié)果表明，包含多重績效衡量標(biāo)準(zhǔn)（包括創(chuàng)新等）的管理體系，其評估壓力較低，因而不會影響員工創(chuàng)新。