四、從北坡攀登珠峰

1960年5月25日，中國登山隊勝利登上海拔8848米的珠穆朗瑪峰，這是人類歷史上第一次從北坡登上世界第一高峰。

珠穆朗瑪峰（珠峰）是喜馬拉雅山脈的主峰，是世界海拔最高的山峰，位于中國與尼泊爾邊境線上。它的北坡在中國西藏定日縣，南坡在尼泊爾境內，而頂峰位于中國境內，是世界最高峰。

當年，中國隊從北坡攀登珠峰的原因是國家尊嚴受到侵犯，通過登頂珠峰激發民族斗志。

對于珠峰的歸屬，中尼雙方存在爭議。劃界談判時，中方提議將邊境線劃在珠峰頂峰，但尼方認為珠峰完全在尼泊爾境內，與中國無關。“你們中國人都沒上去過，怎么能說是你們的？”這樣的反問，緣于尼泊爾人的率先登頂。

1953年5月29日，尼泊爾向導丹增·諾蓋，和新西蘭登山家艾德蒙·希拉里，從南坡登頂珠峰，成為歷史上第一支成功登頂的隊伍。

尼泊爾當時是印度的附屬國，因此印度人也一度聲稱，“中國人從來沒有登上過珠穆朗瑪峰，珠穆朗瑪峰根本不能算是中國的領土范圍。”

正是在這樣的背景下，使得中國攀登珠蜂，成了一項莊重的國家使命。

1955年，中華全國總工會組成了35人的登山隊，蘇聯登山專家擔任教練，開始準備從北坡攀登珠穆朗瑪峰。

然而北坡登頂，困難重重，風險極大。

中國登山隊登頂珠峰，是非常不被看好的，因為他們要從位于中國境內的北坡出發登頂。但是北坡早就被登山界認為是“死亡之路”，連飛鳥都無法逾越。

中國登山隊不畏艱險，毅然踏上“死亡之路”。然而經過三次登山行軍，登山隊損失慘重。與此同時，印度登山隊正在南坡爬攀珠峰，要與中國試比高。

最后，組建不到5年的中國登山隊隊員們，終于克服重重困難，完成了這一壯舉。

而正在南坡攀登珠峰的印度登山隊，卻因天氣原因未能登頂，只好鎩羽而歸。

2019年4月，華為副董事長徐直軍在接受路透社采訪時說：

華為過去30年是爬北坡（珠穆朗瑪峰）的30年。中國過去發展幾十年，所有最容易掙錢的事情華為都沒有做。中國過去幾十年最掙錢的就是幾個領域：

第一，房地產，很多中國企業依靠房地產業務掙了很多錢。華為在中國擁有的產業和我們的規模，在中國發展房地產業務的話，在每個城市都可以獲得大量支持，掙很多的錢。我們如果在中國做房地產，絕對是頂級的。任總本人就是重慶建筑學院畢業的，現在合并到重慶大學了。

第二，這么多年在中國沒做投資，沒上市。中國過去這些年投資上市是最掙錢的。如果我們也像互聯網公司一樣投幾百家公司，圍繞我們的生態和供應鏈，我們不做業務只做投資就有足夠的錢可以掙。

第三，盡管有強大的品牌和各方面的能力，但是我們聚焦在ICT，長期持續地投入，在這個窄的領域上實現追求，而沒有去多元化。如果我們想多元化發展，很多產業都有可能。甚至在北京、上海、深圳、廣州等中心城市、中心地帶，華為不是沒有房子、沒有地的。我們放棄了中國過去30年最容易掙錢的領域，把所有的時間、精力和資金投入到一個領域，走到今天。當然這是我們能走到今天的一個原因，也是讓大家不理解的原因。作為成長在中國的企業，在成長的過程中，我們非常清楚，別說讓西方來理解和認可我們，即使在中國國內得到理解和認可也經歷了一個相當長的過程。

為什么不做？我們內部是有共識的。如果掙錢太快了，會影響高管層的核心價值觀。如果讓大家感覺到這錢太好掙了的話，對聚焦的ICT產業，會認為做起來沒價值，或者不能投入那么多的精力和時間，這樣反而把真正聚焦的領域做不好了。

中國有這種情況，發現做房地產太容易掙錢，一心一意做房地產，主業反而沒有做好，這樣的企業在中國比比皆是。

（一）對準敵人“城墻口”沖鋒

任正非在接受外國媒體采訪時，曾就華為聚焦ICT戰略進行過一番詮釋。

我講的是壓強原則。坦克可以走過柔軟的沼澤地，但是在一個很堅韌的地方，針是可以扎進去的。我們公司是投資有限、技術有限，樣樣都有限。如果我們做一個很寬的面，一定不可能成功。我們就要像針一樣，盯死一個地方，針是可以戳進去的。這個壓強原則，我們把它比喻成攻克一個“城墻口”，幾百人沖鋒對準這個城墻口，幾千人沖鋒對準這個城墻口，幾萬人、十幾萬人沖鋒還是對準這個城墻口。每年炸這個城墻口的研發經費已經達到了150億～200億美元。所以我們公司很熟悉一個名詞，叫范弗里特彈藥量，這是美國將軍發明的。我們對準這個口“轟炸”，逐漸在一個窄窄的面上開始領先西方，這樣我們就有了市場基礎，就有了資金積累。資金積累以后我們還是不分散，集中對這個城墻口進攻，所以我們逐漸在這個窄窄的面上開始領先了市場。

其實所有西方公司都這樣做，比如微軟只做Windows和Office，Intel只做芯片，亞馬遜、Google也只做很窄的領域。美國公司不像中國公司一樣，辦很多企業，每個企業都不優秀。美國公司就是在一個窄窄的面上前進，其實我們是向美國公司學習的。

為什么會用一些術語呢？因為術語最簡單，容易讓大家明白。我們要解釋商業上的行動，沒有好的名詞來形容，就借用了這些名詞。

記者好奇：

您這種軍事化風格的演講方式是讓華為員工充滿了干勁呢，還是有時候被軍事化的演講風格所嚇到了呢？

任正非回答：

我認為，被嚇到的人應該也很多，因為我們歷年的離職員工有16萬人。現在公司總員工數是18萬多人，經過華為公司這個門的總人數有30萬～40萬人。大家為什么能接受？因為要生產糧食，要創造成果，不然就養不活自己。養不活自己就不可能生存，所以大家就習慣了這些名詞，也不存在被嚇到的問題。

（二）華為沒有盜取思科技術

談到知識產權，不能不令人想起思科起訴華為的十年戰爭，最后以思科撤訴和解告終。當年思科指稱華為侵權，但華為送交產品給第三方機構（該機構沒有中國人，全由美國人組成），檢測后發現華為產品200萬行源代碼，沒有與思科產品2000萬行源代碼相同的，思科實際上屬于意淫。

這里，把任正非最近回答記者問題的過程實錄如下：

記者問：

批評人士對華為的指責之一是說，“這么多年以來，華為都在竊取他人的知識產權，從而促進公司的發展。”一直到今天仍然有人持這樣的批評意見。對于這些指責，您的回應是什么？

任正非回答：

我們公司自始至終尊重知識產權，和絕大多數公司達成了專利的交叉許可。

第一，我們每年在科研投入上很大。比如，我們現在有700多位數學家、800多位物理學家、120多位化學家，有15 000人左右從事基礎研究，這些人是在把金錢變成知識。這方面的經費大約在30億～50億美元。

第二，我們每年大概有150億美元投資到研發上。研發有6萬多人，他們把知識變成商品，從而再換回金錢來。因此整個鏈條過程中，我們是大量的投入。如果靠偷幾樣東西，不可能成為世界領先的企業。領先這個東西，不可能偷得來。

第三，我們每年200億美元投入費用中有34億美元是作為戰略費用，其中一部分是支持大學教授搞科研。我們遵循的是美國拜杜法案的原則，即美國政府可以給大學錢，但是成果歸大學，不歸美國政府。我們現在也在投錢，成果歸大學，不歸我們。如果我們要大學的成果，可以通過商業交易獲得，而不是投資就獲得。這樣我們超前的速度就會越走越快。當然，美國公司也會在世界各國投資支持這些大學，Google等很多公司都做得很好。他們在招聘人才時用6倍工資把優秀人才招走了，我們才發現自己太保守了，將來也要用五、六倍的工資和Google去爭奪世界優秀人才。

所以，在知識產權上，我們是自己創造。中國政府更加尊重知識產權，推動國家法律體系建設上，我個人也起了很大的作用。

當然，我們公司也涉及一些案子，這些案子都是個別人不遵守規矩，是個人行為，我們是要處罰的。

（三）財務報表KPMG審計

任正非進一步指出：

我們在中國是一家中國公司，首先要遵守中國的法律。第二要向中國政府繳稅。我們和中國政府的關系主要是以上兩點。我們在別的國家有很多子公司，也是這兩點，遵守所在國家的法律，在這個國家繳稅。如果我們在170多個國家沒有繳納稅收，沒有遵守所在國家的法律，我們在那個國家也不會生存下來。主要是這兩個原則。

我們的財務報表，是由KPMG審計的。至于中國政府是否給我們提供了支持，在財務報表上會有反映的，KPMG不會去刻意隱瞞。所以我們還是靠自己的力量成長起來。

未來5年，我們的研發經費將超過1000億美元。要完成網絡重構，除了網絡極簡、網絡安全、隱私保護等，銷售收入要從今天1000多億美元提升到2500億美元，我們要實現這個目標。

（四）華為也要做偉大公司

任正非說：

喬布斯的偉大不是創立了一個蘋果，而是開創了一個時代，這個時代是“移動互聯網時代”。他的偉大不能被簡簡單單地評價，我認為他是超級、超級偉大。

蘋果也是一家偉大的公司，蘋果公司的偉大在于始終把市場帶著做大，而不是做小。蘋果打著“傘”，賣的產品價格高，提供的性能好，市場空間很大，讓很多其他廠家可以生存。反思華為公司在電信領域，我們過去走的路是有錯誤的，我們是基于成本來確定銷售價格。我們的成本比較低，一是因為技術上進步速度比較快，把商品做得成本比較低。另外我們引進了西方管理，運作成本也比較低。這種情況下我們的價格定低了，給西方公司造成了生存困難。我們已經在反思這一點了。

現在我們把商品銷售價格提起來了，大家也覺得華為貴了，給其他公司留下了空間。其中賺了很多錢，我們不打算分給員工，不打算分給股東，而是打算分給很多大學，分給科學家，去搞研究，去探索未來。這個未來可能跟我們有密切關系，也可能跟我們沒有關系。

我們的標準是，在距離我們目標20億光年的地方，投一粒“芝麻”。距離目標2萬公里的地方，投一個“蘋果”。距離目標幾千公里的地方，投一個“西瓜”。距離目標5公里的地方，我們投范弗里特彈藥量，撲上去，撕開個口子，縱向發展，橫向擴張，產品就領先世界了。