三、此人如沒精神病就辭退

這段要講述工人曹貽安的故事。之前呢，先來點伏筆。

華為被業內稱為“北清收割機”，每年北大、清華畢業的，紛紛加盟華為。華為也非常愛惜人才，對于人才，尤其是應屆畢業生的培養更是不計得失，因為能夠進入華為的畢業生絕對是當時的佼佼者。

2019年任正非簽署的百萬年薪招聘海內外頂尖博士計劃，更是令人驚叫。

但華為也曾開除過一位入職僅一個月的北大畢業生。當時這位北大高材生被領導相中，將其作為重點來培養。這位北大高材生對華為充滿熱愛，對事業充滿激情，于是入職僅僅一個月就對公司的經營戰略問題，洋洋灑灑寫了一封“萬言書”給任正非。原本以為憑自己獨到的見地能夠打動領導，但萬萬沒想到任正非看到萬言書后勃然大怒，批復到：檢查一下，此人如果有精神病，建議送醫院治療；如果沒病，建議辭退。

2019年7月27日，華為總裁辦簽發最新郵件：對部分頂尖學生實行年薪制管理。

8位2019屆應屆學生，最低年薪89.6萬元，最高201萬元，共計1600萬元！

郵件中提到，華為要用頂級的挑戰和薪酬去吸引頂尖人才，今年將從全世界招進20～30名天才“少年”。

（一）工人曹貽安的建言

下面講述曹貽安（華為生產線上原來的一名工人）的故事。

1992年，全球數字交換機技術已經成熟，空分模擬交換技術處于被淘汰的邊緣。但華為當時的技術能力只能開發模擬局用交換機，一上市就面臨被市場淘汰的局面。不過華為JK1000還是賣掉了200臺，為華為掙到一些錢。此外華為研發并沒有把雞蛋放在一個籃子里，在開發模擬機之后，也上馬了程控交換機，進而一舉拯救了華為。而這，就與一線工人曹貽安密切相關。

曹貽安雖非研發人員，但他多次向任正非進言，力主開發數字交換機。任正非開始并未重視他的意見，但曹貽安畢竟是老員工，不能送精神病院或開除了事。任正非也只好耐住性子聽他叨叨，最后被他的執著所打動。任正非認真調研了曹貽安的建議案，終于審時度勢，在模擬交換機還在開發的時候，就同時啟動了數字交換機項目。曹貽安也因此被破格提拔為數字機部項目經理，后來還出任交換機產品部的副總工。

有鑒于此，華為以置之死地而后生的氣概，背水一戰，以較大投入來開發數字程控交換機。

在開始研發JK1000后不久，華為就開始大舉招兵買馬，并在1993年初投入更大的力量開發數字程控交換機。

在動員大會上，任正非站在5樓會議室，跟全體干部說：“這次研發如果失敗了，我就從樓上跳下去，你們還可以另謀出路。”

擔綱攻堅任務的，是華為總工程師鄭寶用，以及他的師弟李一男。1992年，華為開始大規模招兵買馬，開發C&C08 2000門交換機，總計投入300多名研發人員，并細分成50多個小組，每個小組責任到人。鄭寶用在統籌全局的同時，派李一男開始對C&C08 10 000門交換機（一臺機器能容納10 000名用戶，俗稱“萬門機”）進行預研和熱身。

據曾經在華為從事7年技術工作的《華為研發》作者張利華披露，華為的財務部總監至今仍在稱贊任正非對當時房地產業的發展形勢估計得很準。但是華為公司在明知能在房地產業或股市上迅速賺一筆錢，在當年JK1000交換機慘遭失利的情況下，依然將全部資金投入到C&C08數字程控交換機的開發上。這顯然是以華為公司全部資產為本錢的最后一搏，生死存亡在此一舉。

事實上，自主研發局用交換機設備的工作，1992年就已經開始了。對于當時只有100多人的小企業，這的確是一個非常大膽的決定。

1992年，在總工程師鄭寶用的帶領下開始研發新項目。華為的十幾個開發人員以前只開發過模擬空分用戶機，所以在開發局用機時，決定先開發模擬空分局用交換機。華為第一個局用交換機命名為JK1000。1993年初，在技術上投入了巨額開發費用和全部開發力量后，歷經一年艱辛，JK1000開發成功，并在5月份獲得郵電部的入網證書。

可是天有不測風雨。1993年年中，華為的JK1000空分交換機剛剛推出即面臨市場空間不足的尷尬局面（據悉只賣掉了200多臺）。

華為畢竟是第一次開發局用交換機，在很多技術上都不過關，而局用交換機對質量的要求比用戶機要高得多。局用機不像用戶機，如有中斷故障發生，造成的影響將很壞。如果開不通局，那問題就更嚴重。

華為JK1000在電信局里使用中出現了很多問題，最嚴重的是電源防雷問題。打雷的時候，有好幾臺使用中的JK1000都起火了，差點把機房燒掉。這也害得好幾位與華為關系比較好的電信局長丟了“烏紗帽”。因為郵電部有規定，電信網中斷兩小時，局長自動免職。

更可笑的是，有好幾次，華為宣傳部門剛剛在報紙上登載華為交換機能防雷擊，華為就收到來自用戶的打雷時華為交換機出事故的投訴。

新技術的發展是任何人都無法阻擋的。到了1993年底，“一步到位”的思路取得完勝。空分交換機已經沒有市場了，取而代之的是數字程控交換機。JK1000還沒來得及改進和穩定就被淘汰了，華為在這個產品上的投入付之東流。

不過塞翁失馬，焉知非福。開發JK1000的失敗教訓為下一步開發局用數字程控交換機打下了堅實的技術基礎，在失敗中成長起來的研發人員也領悟了電信局用設備高質量技術要求的竅門。

（二）公司沒錢快破產了

2019年4月，華為副董事長徐直軍在接受路透社采訪時說：

如果研究我們年報會發現，我們在中國的貸款非常少，主要貸款都來自中國以外。從2008年開始到現在，都是美元、日元、歐元的利率低，而中國的銀行人民幣利率高。我們不在國內貸款，全部貸款是日元、歐元、美元，包括發債。同時我們的貸款和發債占整個負債的比重非常低，公司主要的負債是欠員工的錢。

首先華為不能給客戶提供融資。華為作為一個企業，在中國以外和中國以內獲取的貸款成本也沒有什么優勢，甚至于與其他企業相比，我們更沒有什么優勢，因為我們是民營企業。華為作為一個輕資產公司也沒錢提供給客戶做融資，因為華為的每一分投資都來自持股員工，公司的每一分錢都屬于員工。

據筆者所知，徐直軍所言并非敷衍搪塞記者之詞，華為一開始融資的情況的確如此。

1992年，剛剛“活下來”的華為在JK1000產品上初嘗敗果，但是華為并沒有放棄自主研發，也沒有放棄市場需求旺盛的局用交換機市場。

但1993年年中，華為很快就陷入了資金困境，甚至很多員工都認為華為會被項目失敗拖死。在國際巨頭云集的電信市場上，技術稍有落后，就有遭遇清盤的危險。

當時華為烏云壓頂，被迫孤注一擲地將寶押在C&C08數字交換機上。如果這次再失敗，華為公司將面臨清盤。“退一步，就是萬丈深淵，這是一次只能成功不能失敗的賭局。”1992年，數字機開發任務落到了總工程師鄭寶用和項目經理毛生江身上。

1993年對華為來說是攻克數字程控交換機的一年，但對在華為工作的人來說則是動蕩的一年。每天都有新員工進來，每天也有老員工離去，每過一兩個月就要搬一次辦公室。

正當華為面臨資金鏈斷裂、公司難以為繼的危險局面時，1993年華為開始啟動與郵電系統成立合資公司——莫貝克公司。公司由全國100多家郵電局與郵電系統職工集資入股成立，以實收股本為注冊資本，號稱總額為9000萬元。莫貝克依托華為技術產品，華為依托郵電系統市場，彼此獲得雙贏。

1994年2月28日莫貝克第二次創立會議上，確定深圳華為公司總裁任正非為董事長，濟南通信技術開發總公司總經理、廣州華聲通信股份有限公司總經理為副董事長。

關于莫貝克，筆者有幸結識其首任總裁（任正非之后的負責人）李玉琢，更獲知了華為當年融資的有關詳情。

1995年8月，四通集團前副總裁、空降華為任職副總裁的李玉琢擔任莫貝克首任總裁。

2016年9月，筆者的《聯想做大華為做強》出版后，經四通集團前副總裁王緝志引薦，我曾簽名贈書給李玉琢。之后李玉琢曾邀請我去他當時創辦的“仿華為”公司參觀訪問。后來我們除了微信交流外也曾一起當面交流。

我在《聯想做大 華為做強》中曾引述張利華《華為研發》的話：莫貝克9000萬元注冊資本金成為“風險投資”，拯救了1993年高投入研發后捉襟見肘的華為。但在閱讀了李玉琢所贈其著《一路直行，我的企業理想》后獲知，“成立莫貝克主要是為了解決資金問題”；“華為以莫貝克的名義，從社會上集資3900萬元，拯救了C&C08數字交換機即程控交換機項目”。

拜莫貝克所賜，3900萬元注冊資本金對當時的華為簡直舉足輕重，因為1992年華為全年的銷售額也才剛剛一億元。

莫貝克籌建于1993年（集資），正式成立于1994年。

華為銷售額1992年1億元，1993年4.1億元，1994年8億元，1995年升至15億元，1996年達到26億元。從莫貝克成立開始，華為的銷售額有了接近每年100%的井噴式增長。

從1994年開始，莫貝克的業務重點一方面通過股東市場進行華為交換機銷售，另一方面繼續在全國郵電系統招募加盟企業。于是，南寧、濟南、成都、重慶、太原、西安、烏魯木齊等莫貝克股東所在地電信市場的大門，統統為華為產品打開，尤其南寧、成都、濟南等股東，為華為產品銷售工作做出了更為有效的工作。

南寧局與華為公司成立聯合銷售機構，一邊談技術，一邊做市場銷售，很好地控制了交換機市場。成都局成立了專門的銷售隊伍，生意不僅在本地區有所發展，而且還跨界帶動發展。濟南局利用發展本地通信網時機，適時推廣應用華為產品，不僅有了華為可靠的技術維護，而且與電信大網的運轉更加匹配。

1994年開始，華為相繼在四川、浙江、山東、河北、安徽、新疆等地成立與當地郵電局的合資公司，進一步打通市場銷售渠道，進行強強聯合，同時也進一步解決了資金發展問題。幾年的時間，華為與各地郵電部門聯合建立了27個合資企業。通過利益共同體，達到鞏固市場、拓展市場和占領市場的目的。

這些合資公司大量吸納郵電系統企業入股，緩解了華為發展資金匱乏的矛盾。有的合資公司注冊資金甚至高達2000萬元人民幣，全國各地的合資公司在成立初期就提供了合計達5.4億元的“風險投資”基金。

關于李玉琢還有些小故事。他曾有“中國第一職業經理人”之譽，從四通集團跳槽去華為后，曾是華為唯一空降的高管。之前華為副總均為自己培養，無一例外是從一線開始打拼上來的。

說來有點好笑，當初李玉琢從四通集團跳槽到華為時，因為華為當時名不見經傳，四通集團總裁段永基百思不得其解，而且顧慮李玉琢從中國著名的民營科技企業四通集團跳槽到深圳一家不出名小公司，影響不好。于是囑咐李玉琢對此保密，向外界宣稱停止四通工作學習一段時間。實際上段永基也告訴李玉琢，如果在華為不如意，就回四通來繼續當副總。

李玉琢還給我介紹了華為當年的一些情況。2019年的一次飯局上，談到華為時他說華為還是有些技術的，對任正非也是肯定有加。

莫貝克后來改名為安圣電氣。2001年10月，安圣電氣作價60億元，賣給美國最老牌的公司之一愛默生電氣。

據李玉琢披露，正是這60億元人民幣，幫助華為熬過了2001年即將到來的IT冬天，維持了華為兩年的員工工資發放（不考慮應收的情況）。當時任正非寫了流傳甚廣、譽滿業界的《華為的冬天》。但李玉琢的《一路直行，我的企業理想》卻“揭短”，是莫貝克幫華為度過“冬天”。這筆60億元資金，被任正非“不無得意”地稱作棉襖，給華為“送溫暖御嚴寒”長達兩年。

1995年，莫貝克股東之一，遼寧省郵電管理局已將華為開發、生產的C&C08數字程控交換機列入遼寧省本地網建設優選機型，并與華為合作生產新一代智能電源。

而據李玉琢透露，莫貝克還發揮了一個意想不到的作用，就是與一批重要客戶建立了良好關系。這些關系，對華為之后的業績拓展帶來了很多好處。

以上是華為資金來源信息的挖掘。不過徐直軍也坦言：中國有些銀行給我們客戶是提供過資金，這是事實。這個條款是中國的銀行與我們的客戶直接談的。至于說條款好不好我無法評價，而且有時我們也不知道談的什么條款。

當記者問，那些中國的銀行這樣做的話，是協助華為獲取這些合同嗎？

徐直軍回答說：是我們把合同拿下來以后，把他們引進去的，要不然它生意都找不到。過去通信業發展的這二三十年，日本、歐洲都有過這種國家銀行跟中國運營商貸款的機制，有日元貸款、歐元貸款，以支持歐洲、日本的通信企業，把產品銷售給中國的電信運營商。中國通信業的發展要感謝當時的日元貸款。當時歐洲、德國、瑞典幫助愛立信、富士通、西門子的一些貸款，支撐了中國通信業的發展。

（三）“我們用了華為首臺程控式交換機”

浙江義烏這個在華為發展歷史上、中國通信產業發展歷史上具有里程碑意義的電信局叫“佛堂”支局，當時局長丁劍峰給華為以非常大的支持，這些都應該載入華為及中國通信史冊。

1993年10月，華為的C&C08 2000門交換機率先在浙江義烏開局，但首批產品極不穩定，斷線、死機、阻塞問題層出不窮。為此，任正非派了幾十位工程師駐扎在現場。在這個叫“佛堂”的電信局里，鄭寶用親自督戰，拼命的華為員工廢寢忘食調試設備，甚至晚上直接睡地板，花了2個月才將故障全部消除。可以說，佛堂是中國程控交換機的發源地。

為集中優勢兵力搞研發，華為對研制隊伍實行分層結構、目標管理。近300名研發人員在50多個分項目負責人管理下，有條不紊，十分細致地進行著設計研制。

1993年8月，在華為舉辦的農村通信技術和市場研討會上，華為向市場透露了它自己的數字程控交換機——C&C08。歷過一年多時間，在研究掌握國際最新技術和器件成果的基礎上，嚴格按國標、部標要求，自行開發設計的新一代數字C&C08 2000門程控交換機，于1993年下半年投向市場。

1993年年初，華為所有的開發力量都放在C&C08 2000門交換機的開發上，但是總工鄭寶用已經在組織李一男等人考慮萬門機的方案。

任正非本人雖然不是通信專業科班出身，但他長于預知未來，善于把握時代發展趨勢。因此任正非在華為走向自主研發之時，仍然起到非常關鍵的作用，這個作用就是承擔起幾乎一切研發支持的責任。

他充當的角色，涵蓋了項目經理、市場經理、人力資源管理、財務等職責，這些角色是一個成功的研發項目所必需的。

在一個大家對商業開發項目都不了解的年代，老總親自擔當起一個精通市場、善于聚攏人心、懂得進度控制和管理的“項目經理”，會對項目的開發產生多大的促進作用啊！

雖說已開始自主研發，但是華為并沒有放棄代理香港鴻年公司交換機。以華為當時的技術實力，只能研發出最多24門的用戶交換機。而香港鴻年公司的交換機可以一臺帶200門、500門，在市場上供不應求，還要提前半年支付訂金預訂貨。

為此，華為“代理+自主研發”兩條腿走路一直走了好幾年，“生存第一”始終是任正非心中的主線。

筆者網絡搜索時無意中發現，2018年12月26日浙江《金華日報》刊登了一篇作者是孫媛媛、黃露，編輯是樓菲莉的文章：我們用了華為首臺程控式交換機——義烏郵電局與華為公司發展初期的故事。

文章回顧了華為首臺程控交換機在義烏試水的過程，以及他們與華為公司的友好合作，讀來令人唏噓不止。下面，筆者把這篇文章實錄如下：

1993年，在經歷了數次研發和市場失敗后，華為推出了C&C08數字程控交換機（以下簡稱08機），標志著華為公司第一次擁有了自己的技術積累。08機被稱為華為的歷史性產品，是成就華為當今千億級企業的奠基之石，甚至對中國整個通信產業來說也意義非凡。

巧合的是，最早為華為08機打開市場大門的是敢于吃螃蟹的義烏人。在改革開放浪潮中，不畏艱難的華為人與敢為人先的義烏人緊密協作，譜寫了一段時代佳話。

1.為了用華為機子，和省局甩過電話

1993年，王建林是當時義烏郵電局副局長，負責通信建設和技術。

記者近日去拜訪王建林，表明來意后，已退休在家的他很是驚訝：“我們用了華為首臺程控式交換機，你們怎么知道的？”言語中，是倏然間打開記憶大門的欣喜。那一段塵封了25年的往事，就著一杯茶水，緩緩流淌著。

當時的交換機市場，由于國外產品成熟、性能穩定，各地郵電局和通信商紛紛使用進口設備。王建林回憶說：“當時主流產品是合資企業上海貝爾的S1240交換機，全國都在訂，貨源非常緊張。”

由于市場緊俏，義烏郵電局一直訂不到貨，更換交換機的需求又迫在眉睫。在一次通信設備杭州展銷會上，王建林第一次接觸到了華為。“支持民族工業！”王建林說，“我印象非常深刻，記得任正非在攤位前反復說著這句話。”

在了解了華為08機后，王建林心想：既然交換機那么難訂，就嘗試用華為的吧。“要啟用華為的機子，壓力可不小。”王建林說，“這是新出的第一臺機器，沒人用過，要重新配備電源設備和輔助設備，風險很大。”

“要冒風險，省局也不同意我們用。”當年縣市級郵電局對通信設備擁有自主采購權。王建林笑稱：“當時年輕氣盛，也不知道哪兒來的勇氣，硬是和省局對抗到底。為了采購華為08機，還和上面甩過電話。”

就這樣，頂著初試的風險和壓力，義烏郵電局訂購了2000門華為08機，并選擇了佛堂鎮作為開通試點。

2.打地鋪，睡機房，夜以繼日安裝調試

作為第一筆程控式交換機訂單，華為公司非常重視。“做軟件調試的，做硬件安裝的，一批接著一批來。”王建林回憶說，當時華為的主要骨干和研發團隊全數來過佛堂，其中包括任正非、鄭寶用、毛升江等如今行業內大咖級人物。

“開始安裝的時候也遇到過不順，但他們的工作態度非常積極。”王建林說，華為技術人員從旅館租了被子，直接打地鋪睡在機房里。當時正值三伏天，機房里極為悶熱。“華為員工毫不在乎，全身心撲在工作上，艱苦奮斗的敬業精神讓人佩服。”

與華為技術人員并肩作戰在安裝一線的還有義烏郵電局工作人員。宋保良是現在義烏電信公司副總經理，1993年，20出頭的他是義烏郵電局的一名工程師，見證了首臺08機的安裝。

“華為技術骨干都很年輕，對于當天沒解決的問題，經常研究到天亮。”宋保良對當年的安裝過程記憶猶新，“他們一邊和深圳的研發人員連線溝通，一邊在機房內調試，很能吃苦。”

“在安裝調試過程中，我們根據以往其他機型的安裝經驗，和他們一起探討研究改進方法。”宋保良說，“華為技術人員耐心聽取意見，包括前期怎么布線好看，后期需要出臺驗收手冊，雙方互動很頻繁。”

安裝、調試、探討、改進……就這樣夜以繼日工作了半個多月，08機終于在佛堂安裝成功。1993年10月，在義烏通匯商廈舉行的鑒定會上，該機通過了國家郵電部驗收，正式進入電信網絡得以應用。“當時還是我主持的會議。”從訂購到驗收，佛堂的08機對于王建林來說仿佛是一個念念不忘的孩子。

驗收通過后，雙方在義烏稠州路的一個飯店開了小型慶功宴。“慶功宴上喝高了，真是開心。”說著，王建林飲了口茶，咂嘴之間好似還有當時的滋味。

3.義烏一度成了華為新技術試驗田

首臺程控交換機成功落戶，堅定了義烏郵電局與華為繼續合作的信心。“《華為人》報每期都會寄給我，只要看到華為有新技術宣傳，我們就會用他們的產品。”王建林說，“我們非常相信華為團隊的研發能力和敬業精神。”

首個V5接口的安裝驗收、首個電源監控設備的應用、能實現越洋通話的七號信令系統……義烏一度成了華為新技術試驗田。

1996年，華為率先實現了固定電話上撥打短號的功能。此時恰逢義烏希波漫酒店即將開業，就計劃在酒店內安裝局域交換機。據介紹，當時義烏是全國首個實現撥號上網的縣級市。華為技術人員通過互聯網與深圳總部進行實時對接溝通，連續三四天睡在酒店機房里，終于迎著開業的鞭炮聲安裝成功。希波漫酒店是全國第二個安裝局域交換機的酒店，僅次于當時的深圳五洲賓館。

“皮實、好用”，這是義烏老郵電人對華為產品的認知。“以前供電緊張，電壓不穩定，220V的標準電壓一有跳動，進口或者合資的交換機就無法工作。但是華為的交換機即便在170V的電壓下也能正常使用，特別適合當時的國情。”宋保良說，“別的交換機要在空調恒溫下才能運行，遇到停電就癱瘓，而華為的交換機放在簡易房甚至樓梯下都能用。”

能耗低，對電壓要求低，對環境適應性強，這樣皮實的特性讓華為產品備受當時郵電部門的青睞。

華為的服務意識也讓宋保良贊不絕口：“訂貨以后不用找其他人，有問題直接打電話給前臺，機子處在怎樣的生產階段，什么時候能供貨，貨品已經送到哪里，一整套進程都清清楚楚。‘為用戶創造價值’這句話在華為身上體現到了極致。”

4.“床墊文化”與義烏精神不謀而合

20世紀90年代，正值改革開放的春風吹遍神州大地，義烏的創業熱潮此起彼伏。講起當時批量安裝程控式交換機的熱鬧場面，王建林依舊心潮澎湃：“那時候，可以說哪里開通程控自動電話早，哪里的經濟就能迅猛發展。”

佛堂的成功迅速帶火了08機在義烏的大批量應用，就連電信母局也改成了華為的機子。“大家都有動力、有干勁，天天跑鄉鎮村莊做宣傳、搞培訓。老王還開壞了一臺車，整個團隊3個月裝了58 000多部固定電話。”講起當年的奮斗史，當時義烏郵電局老員工都覺得華為的“床墊文化”與義烏敢為人先、開疆拓土的精神不謀而合。

一張床墊半個家，華為早期的技術人員艱苦創業，困了、累了就直接睡在辦公室自備的床墊上。這種堅韌不拔的精神形成了華為特有的“床墊文化”，并傳承至今。

1994年，在義烏赤岸鎮的機房內，老鼠鉆進了交換機，破壞了正常運行。“我一看，燒了8塊板子，直接影響幾十個用戶通話。”王建林發現問題后立刻致電華為。當天晚上，華為技術人員就帶著替換板乘飛機到了上海，再坐出租車直接送到赤岸鎮。“第二天早上6點我去打電話，通了。”王建林連連贊嘆這樣的“華為速度”。

還有一次，義烏舉辦通信技術交流活動，邀請華為技術人員參加。“當時他們人在蘇州，車票已售罄，就連夜打車趕到義烏。”宋保良說，“有些國外廠家愛擺架子，讓我們派車去接。華為從不給我們提任何要求，總是為用戶著想。”

20世紀90年代，由于新技術研發使用率高，業務往來增多，王建林常常赴深圳華為公司培訓考察，“當時任正非唯一的一輛面包車就讓給我們用”。

華為人立足用戶、拼搏實干的品質，深深烙印在義烏老郵電人的記憶中，也落地生根在義烏這片創業熱土上，與義烏人血液里流淌著的敢為人先、艱苦奮斗的精神緊密相連。義烏人也正是靠著這樣的精神，從肩挑背扛、雞毛換糖開始，將資源匱乏的小縣城一步步發展成為全球最大的小商品集散地。

（四）組建集中式研發“正規軍”

從1995年開始，華為建立中央研究部，開展大規模自主研發。1995年，任正非在一次談話中說：“高投入才有高產出，我們的成本比兄弟廠家高，因為科研投入高、技術層次高。科研經費每年8000萬元，還要花2000萬元用于國內、國外培訓和考察。”

1994-1995年期間，華為同時開展的研發項目還有智能平臺、無線接入、芯片設計等多個方面。

1995年，華為公司將分散在制造部、數字機組的各路“游擊隊”式研發力量匯聚起來，進一步整合全公司研發資源，優化研發部的管理，形成了華為公司規模化、集中式研發的“正規軍”。

1995年3月，經過分流后的開發人員還不到100人，卻取了一個很大的名字——中央研究部，簡稱中研部。

從1995年開始，華為中研部每年花在預研方面的各種經費不低于2000萬元。1998年，華為員工8000人，研發人員達到4000人，設備價格為每個上網用戶1000美元，設備施工時所使用的扎帶為每根1美元，所以中國上網費曾一度達到一個月上萬元。而1999年之后，華為的同類產品設備價格大約只有每戶幾百元人民幣，扎帶隨設備免費附送。隨后思科也跟著降價。最令中國網民高興的是，由于質優價廉的華為接入服務器的推出，全國各地紛紛實現了撥號上網業務，中國的互聯網產業因此開始迅速發展。

1995年，華為北京研究所成立。到1997年前，一直處于漫長的積累期，其間沒有什么重大市場成果。但是任正非一直給予大力支持，每年投入8000萬元乃至上億元的資金用于技術開發。

1993-1997年早期的華為研發雖然抓住了C&C08交換機、智能網、傳輸接入網幾個大機會，通過重點投入取得了豐厚回報，但每年失敗的技術投入也有好幾千萬元，成功與失敗或暫時失敗大概各占一半。

1997年底，華為已對GSM系統的研發累計投入7000多萬元，1998年更有上億元的投入。

（五）“價廉物美”的中國工程師

中國工程院院士、中科院計算所研究員倪光南曾經指出：中國科技人員有突出的比較優勢——性價比高，這是借用產品“性價比”的概念來表述科技人員的工作效率。一般歐洲企業的員工，每天工作8小時，每年暑假大概要休息一兩個月。中國員工常常是“996”工作制（早9點到晚9點，一周工作6天），一年只有十多天假期。還有就是工資低。前些年綜合算起來，中國科技人員的“性價比”，大概是美國的8倍，歐洲的6倍。近年來中國科技人員工資水平提高很快，不過還有較大優勢。

截至2017年，中國科研人員全時當量位居全球第一。

2019年4月，科技部公布2017年我國科技人力資源發展狀況分析。可以看到，2017年我國科技人力資源總量繼續增長，達到8705萬人，研發人力規模居全球首位。

早期華為的產品在技術和功能上弱于國外競爭對手，其最重要的競爭優勢就是價格。但是自華為1996年進入“中國電子百強”后，就一直高居中國電子百強利潤排名第一位。華為是怎么做到既有成本優勢又有利潤的呢？

事實上，中國企業真正具備比較優勢的地方是在研發成本上。國外一名工程師的月薪相當于中國近百名工人的月工資總和，而中國一位工程師的月薪才相當于幾位工人的月工資總和，國內外工程師工資差距有10～20倍。國外工程師有效上班時間每周低于40小時，每年還有一兩個月的假期。而國內工程師加班是常態，有效上班時間通常達每周60小時，一年忙到頭連法定節假日都很難保證。如此算來，國內外工程師薪酬相差就更大。