同時，在７－Ｅｌｅｖｅｎ的門店中，還有另外一種形式的工作計劃表，這種計劃表的縱軸填寫的不是店員名字，而是各項工作，同樣也用直方圖的形式在計劃表中表示出來，店員在完成任務后，在相應的直方圖中簽字蓋章，表示已完成該項計劃工作。
２．任務分解。
除了利用計劃表來規范員工的行為外，７－Ｅｌｅｖｅｎ對每項任務還作出了更為細化的要求，下面以清掃為例加以說明。可以說，清掃是７－Ｅｌｅｖｅｎ日常管理的重要內容之一，也最被７－Ｅｌｅｖｅｎ管理層所重視。
７－Ｅｌｅｖｅｎ規定，各門店每天清掃工作的內容有：店內地板的清掃、店門口的清掃、停車場的清掃、電燈的擦拭、廁所的清掃、復印機的擦拭、招牌的擦拭、柜臺周圍的清掃、垃圾袋的更換、垃圾箱的清掃、食品柜臺的沖洗、店內設備的擦拭、公用電話的擦拭等，這些一天必須進行多次。除了對售貨的門店進行清掃外，店后臨時存貨間、臨時貨架等也都必須清掃。最有意思的是，７－Ｅｌｅｖｅｎ不僅對清掃的內容有規定，而且對各項清掃活動用什么樣的工具、用什么樣的洗滌劑、以什么方式清掃以及清掃的順序都規定得非常詳細。例如店內地板的清掃，７－Ｅｌｅｖｅｎ規定，必須先用拖把、再用抹布和清洗上光機清掃，清掃的時間在任務計劃表上標明，一般上午１１點用拖把清掃，然后用濕抹布擦拭，此后，下午２點半、５點、９點、１１點、凌晨２點、早上６點，一晝夜共拖７次地，其中要用浸濕的抹布擦拭４次。每天用清洗上光機清掃２次，一次是下午２點半，另一次是凌晨２點半，而且用機器清掃后，必須用拖把再拖一次。
當然，這個計劃不是一成不變的，如果碰到雨天或下雪天，清掃的次數會更多。為了使清掃的效果更好，７－Ｅｌｅｖｅｎ除了對門店清掃活動作出嚴格規定外，還不斷改進清掃用具。例如，１９９７年，７－Ｅｌｅｖｅｎ的所有門店使用了從美國引進的新抹布。原來的抹布由１００％的純棉制成，纖維較粗，不僅浸濕后不易干，而且容易撕破，而新的抹布采取棉與化纖混紡制成，纖維很細，不僅浸濕后容易干，而且不易撕破。
永遠領先的店內布局管理。
店內布局是最能展現７－Ｅｌｅｖｅｎ形象的一面，加上便利商店店內空間都很有限，７－Ｅｌｅｖｅｎ就對這寸金寸土進行精雕細琢，達到滿意的效果。
１·郾門店出入口設計。
由于賣場面積較小，７－Ｅｌｅｖｅｎ一般只設置一至兩個出入口，既便于人員管理和防竊，也不會因太多的出入口而占用營業空間。出入口的設計一般在店鋪門面的左側，寬度為３-６米，根據行人一般靠右走的潛意識的習慣，入店和出店的人不會在出入口處產生堵塞。同時出入口處的設計要保證店外行人的視線不受到任何阻礙而能夠直接看到店內。
２·郾門店內裝潢。
７－Ｅｌｅｖｅｎ的裝潢效果最有效地突出了商品的特色。使用最多的是反光性、襯托性強的純白色，純白色給人的感覺就是整潔、干凈，會給人造成較大空間的視覺偏差。
３·郾收銀臺的設置。
７－Ｅｌｅｖｅｎ的收銀臺設在出入口處，由收銀臺在出入口處分隔成出入口通道。結賬通道（出口通道）可根據商店規模的大小設置一至兩條，然后根據營業規模的預測分別配置１-４臺收銀機。
結賬通道的寬度一般設計為１-１．２米，這是兩位顧客可正常通過的最佳尺寸；長度一般為６米，即扣除了收銀臺本身約為２米的長度之外，收銀臺與最近的貨架之間的距離至少應該有４米以上，以保證有足夠的空間讓等候的顧客排隊。
４·郾購物通道的設置。
７－Ｅｌｅｖｅｎ店內通道直而長，并利用商品的陳列，使顧客不易產生疲勞厭煩感，不知不覺地延長在店內的逗留時間。
通道一般由貨架分隔而成，貨架的高度在１·郾８-２米之間，能使貨架最上層的商品正好持平或略高于顧客自然視線，不會產生視覺疲勞。通道寬度一般為１·郾４-１·郾８米，能讓兩個人及其購物籃或購物車并行或逆向通過，并能隨意轉身。通道不能太寬，若通道寬度超出顧客手臂或者視力所及范圍，那么顧客就會只選擇單側貨架上的商品。而通道太窄，則會使購物空間顯得壓抑，影響到顧客走動的舒適性，產生擁擠感。
５·郾非商品區域的設置。
除了銷售賣場外，７－Ｅｌｅｖｅｎ還設置了非商品區域，例如辦公室（主控室）、員工休息室（更衣室）、衛生間等。
便利商店的辦公室，有兩個功能：一是作為商店ＰＯＳ系統和監控系統的主機房，二是作為商店主管管理商店的指揮平臺。辦公室的設計一般比營業場所高，并且臨商店的一側為玻璃透視窗，便于商店主管能夠對店內發生的事務隨時監控和指揮。
商品的布局也顯得同樣重要。７－Ｅｌｅｖｅｎ的門店面積一般只有１００平方米，要在這有限的空間內擺放３０００多種商品，加上一日三次更換，對商品陳列就有很高的要求。
當訂貨商品到達門店時，有些商品直接上架，有些商品則需要暫時存放到店后臨時儲藏間。在此過程中，極容易出現門店混亂或店堂通道堵塞現象，如果出現這種狀況，顯然會對門店有效管理以及滿足顧客購物需要方面產生不利的影響。一般的零售門店在出現這種情況時，會臨時增加人員進行商品搬運、陳列，而這樣會大大增加人工費，不利于營運者最大程度地降低銷售費用；如不增加人員，就只有投入全部店員從事這些活動，而這又可能會影響正常的營運活動。面對這種兩難局面，７－Ｅｌｅｖｅｎ著重通過規范化、程序化的作業，在最短的時間完成各項商品進貨活動，同時通過具體細致的陳列規定防止出現取貨、商品上架時的混亂。７－Ｅｌｅｖｅｎ的門店營運督導員每天會對第二天進貨商品的搬運、陳列流程進行督導和規劃，各門店依此制成計劃表，再將具體的作業要求傳給當天工作人員。
在商品陳列管理方面，７－Ｅｌｅｖｅｎ每周都發放一本至少５０頁的陳列建議彩圖，內容包括新商品的擺放、招貼畫的設計、設置等，這些使各門店的商品陳列水平都有了很大的提高。
７－Ｅｌｅｖｅｎ規定，像糖果這類有褶皺的產品一般放在貨架底部的兩端，其他商品依其性質和重要程度放在貨架底部的中間或貨架的中端部位，食品擺放在貨架的上部。相類似的產品不能擺放在一起，因為這樣容易在取貨時產生差錯。為了從根本上杜絕差錯現象，有些門店還在各類商品中都豎著擺放一個樣品，這樣銷售人員在取貨時就能一目了然，也有的在兩類商品間擺放一片生菜或綠葉，以示區別。
當然，７－Ｅｌｅｖｅｎ的陳列也在時時更新。曾經就有這樣一個趣事。一位高中女生在７－Ｅｌｅｖｅｎ的店鋪中打工，由于疏忽，在進行酸奶訂貨時多加了一個零，使原本每天清晨只需３瓶酸奶變成了３０瓶。按規定應由那位高中女生自己承擔損失--這將意味著她一周的打工收入付之東流，這就逼著她想方設法地爭取將這些酸奶趕快賣出去。在冥思苦想中，她忽然靈機一動，把裝酸奶的冷飲柜移到盒飯銷售柜旁邊，并制作了一個ＰＯＰ，寫上“酸奶有助于健康”。令她喜出望外的是，第二天早晨，３０瓶酸奶不僅全部銷售一空，而且出現了斷貨。從此，７－Ｅｌｅｖｅｎ所有門店中的酸奶冷藏柜便同盒飯銷售柜擺在了一起。
７－Ｅｌｅｖｅｎ在每年春、秋兩季各舉辦一次商品展示會，向各加盟店鋪展示標準化的商品陳列方式，參加這種展示會的只能是７－Ｅｌｅｖｅｎ的員工和各加盟店的店員，外人一律不得入內。另外，７－Ｅｌｅｖｅｎ還按月、周對商品陳列進行督導，比如，圣誕節來臨之際，圣誕商品如何陳列，店鋪如何裝修等都是在總部督導下進行的。
變化的商品陳列為門店取得了良好的銷售業績，它為門店的日常營運帶來活力。好的商品陳列就好像是一個懂得修飾的女孩，會吸引更多人的目光，良好的商品陳列同樣能夠使門店富有魅力，吸引眾多顧客的目光。７－Ｅｌｅｖｅｎ從中受益匪淺。
臺灣７－Ｅｌｅｖｅｎ的店內商品布局。
卡式管理。
臺灣７－Ｅｌｅｖｅｎ總經理徐重仁認為，卡式管理也就是對整個連鎖店的營運加以標準化、規格化和手冊化，如此一來各家店的運作就是一致性的，只剩下地點差異會影響連鎖店的營業效益。
下面以禮貌用語和體貼入微的服務為例說明７－Ｅｌｅｖｅｎ是如何將針對成千上萬不同顧客的服務進行標準化和格式化的。
對顧客的寒暄用語是７－Ｅｌｅｖｅｎ員工管理的重要內容。７－Ｅｌｅｖｅｎ規定店員用的寒暄用語一般有５種標準形式：“歡迎您”，“非常感謝”，“是，知道了”，“請稍稍等一會兒”，“非常抱歉”。除這５句標準寒暄用語外，７－Ｅｌｅｖｅｎ在工作臺里還列有其他７句，只是到目前為止，尚未廣泛使用。７－Ｅｌｅｖｅｎ將對顧客的標準寒暄用語貼在墻上，以督促員工規范自己的行為和言語，無論店主、店員還是臨時店員都必須如此。
如果是老顧客，服務用語則更需要增加人情味。為此，７－Ｅｌｅｖｅｎ又制定了針對老顧客的用語，包括“早上好”、“中午好”、“晚上好”、“請慢走”、“您辛苦了”、“您勞累了”、“請多休息”，此外還有“真熱呀”、“春天來了”、“天氣轉涼了”等與節氣有關的用語。店員在使用這些寒暄語時，必須面帶笑容，真正讓顧客體會到７－Ｅｌｅｖｅｎ的溫暖和熱情。
７－Ｅｌｅｖｅｎ的工作內容非常細。例如：結算時的待客行為規定，顧客結算時，必須高喊“歡迎您”；面對顧客時，同事之間不能竊竊私語；面對認識的顧客不能隨意聊天；要清楚地高誦每件商品的名稱、價格，同時結賬；確認顧客預交款，在未算完賬前，不能把預交款放進收款機；在顧客購買食品時，要問一句“需要加熱嗎”；顧客等待時，一定要說“讓您久等了”；加熱后的商品必須手持交給顧客，以保證商品是溫的。
據說，在東京一家７－Ｅｌｅｖｅｎ店鋪中有一個錦囊，當對顧客的提問不知如何回答時，會說“請稍稍等一會兒”，然后，請教其他同事，如果仍不知道如何回答時，就得請教這個錦囊。讓我們看看錦囊里說的是什么：不準向顧客說“我不知道”，而應該回答“您稍微等一會兒，我去查一查”；如果當時顧客急著走，應當說“明天路過本店時，我們將查到的結果告訴您”；或者說“我們馬上去查，請將您的聯系方法告訴我們行嗎”。在接顧客留下的聯系方法時，錦囊里還說如果是年輕女性必須是男性店員去接，如此等等。７－Ｅｌｅｖｅｎ的人心增值論里還規定，如果碰到行人問路，店員絕對不能說“不知道”，而應該手持地圖親自到店外，為行人指明道路。此外，碰到老年人進店，要幫助老人拿東西；下雪天，進來小孩，要高喊“小心摔倒”。
門店督導：ＯＦＣ會議和現場督導。
７－Ｅｌｅｖｅｎ連鎖便利商店的另一個重要成功要素就是門店營運督導員（ｏｐｅｒａｔｉｏｎ ｆｉｅｌｄ ｃｏｕｎｓｅｌｏｒ，ＯＦＣ）制度，通過專門的門店營運督導員對各門店的營運情況予以督導，為店主提供營運上的訣竅。
日本７－Ｅｌｅｖｅｎ對加盟店的督導機構示意圖。
７－Ｅｌｅｖｅｎ將日本劃分為幾個地區，分別各設置１名地區經理（ｚｏｎｅ ｍａｎａｇｅｒ，ＺＭ），地區經理一般常駐７－Ｅｌｅｖｅｎ總部，主要負責監督下屬區域經理的工作。區域經理（ｄｉｓｔｒｉｃｔ ｍａｎａｇｅｒ，ＤＭ）是介于地區經理和門店營運督導員之間的管理人員，在所轄區域內設有區域事務所，主要負責對門店營運督導員的工作給予指示或隨同門店營運督導員一起巡視、督導加盟店。
門店營運督導員是直接面對加盟店的人員。在全日本大約有１５００名門店營運督導員，他們居住在所管轄區域附近，每人管轄七八家門店，一周需要到各門店巡視兩次，在門店內停留督導的時間為三四個小時。
７－Ｅｌｅｖｅｎ對門店營運督導員的要求很高。這些門店營運督導員都是７－Ｅｌｅｖｅｎ通過在專業招聘雜志上刊登招聘廣告征募的，新招聘的人員需要很長的培養時間才能成為一名正式的門店營運督導員。
首先是做雜務，主要是進行卸貨，為期半年到一年；第二步才能成為７－Ｅｌｅｖｅｎ直營店的店員，從事門店具體的日常銷售業務，期限一般為兩年到兩年半；第三步是升任該直營店的營運，接觸門店的全面管理，一般經過半年或更長時間，在熟悉了諸如數量管理、店員管理后，被確認為各項能力都十分突出后，才能進入第四階段--接受門店督導培訓階段。
在接受門店督導培訓階段，這些未來的門店營運督導員還要經過殘酷的選拔--筆試和面試。筆試主要是考查他們對商品管理、檢驗的基本知識和能力；面試由地區經理主持，主要測驗他們的應變能力和邏輯分析能力。經過兩三個月的實習之后，他們才能成為一名正式的門店營運督導員。
在對門店的巡視和督導過程中，這些門店營運督導員顯示出十分敏銳的觀察問題、了解現狀的能力。門店營運督導員在每周對門店進行的兩次例行巡視過程中，依據檢查清單和督導手冊，對各門店的工作進行嚴格檢查。門店營運督導員要以３種眼光看待問題：即顧客的眼光、發現現場問題的眼光和警察的眼光，之后評出優、良、可三個等級，向區域經理匯報。如果某一加盟店連續兩周評價都比較低，區域經理就要親自前往加盟店解決相關問題。如果情況還未得到改善，則地區經理甚至７－Ｅｌｅｖｅｎ總部的干部就要介入，直至加盟店得到改善。
門店營運督導員一般結合７－Ｅｌｅｖｅｎ獨有的數據庫對門店營運進行督導。從這個數據庫的銷售數據可以看到店鋪當天計劃進貨等情況，門店營運督導員可以以這些數據為基礎，結合周圍社區情況、天氣情況等，以月、周、日甚至小時為單位來預測銷售的變動，并給出適宜的進貨數量和時間。
門店營運督導員的溝通和說服能力也十分重要。７－Ｅｌｅｖｅｎ的鮮度管理要求導致了各加盟店都會不同程度產生食品過期等問題，這些過期食品必須撤下貨架予以廢棄。由于這些過期食品要算在加盟店的成本中，如果一個門店過期并廢棄的食品越來越多，將會使店主產生失敗感，對加盟７－Ｅｌｅｖｅｎ的前途產生懷疑。這時，門店營運督導員不僅要做好對店主的安撫工作，更重要的是制定措施，最大限度地幫助店主降低過期食品的比例。
全國的地區經理和區域經理每周一都要舉行會議，上午主要針對前周發生的問題、加盟店的意見和建議與總公司經理級以上干部交換意見，商討對策。下午會議通常就營銷方案、７－Ｅｌｅｖｅｎ系統的更新或新商品導入等問題交換意見。然后，將會議討論情況整理，傳送給第二日的ＯＦＣ會議。
每周二的全國ＯＦＣ會議，參加者包括總公司高層職員、地區經理、區域經理、門店營運督導員、現場咨詢員和總公司職員。一般議程為上午由公司董事長鈴木敏文等公司高層領導發表講話，主要內容是要求與會人員貫徹落實公司的基本方針，進行溝通，交換意見。下午分科開會，包括：門店營運督導員會議和現場咨詢員會議，然后以３６個地區事務所為單位，舉行６個地區的分科會議。
７－Ｅｌｅｖｅｎ在ＯＦＣ的培訓和會議上的投入是巨大的，其中一次ＯＦＣ會議的花費大約是６００萬日元，全年的培訓和會議費用則高達３億元。當然，這種高投入也造就了一支高素質的ＯＦＣ隊伍和加盟店的良好業績。
克隆成功的培訓機制。
企業動作始于“人”，也終于“人”，人的問題占企業總問題的８０％以上，因此，員工教育訓練處在核心地位。服務是一種交往過程，一種員工與顧客的互動關系；服務是一種情緒勞動式的工作；服務也是一種態度，一種店內每一位員工都關心的態度，需要鍥而不舍的教導和領導。７－Ｅｌｅｖｅｎ的訓練涉及縱向的商業采購、運輸、儲存、銷售，橫向經營不同商品的技能、技巧，以及桌案作業等，目的是提高員工的綜合應變能力和處理問題的能力。
例如在開店前的門店裝修期間，７－Ｅｌｅｖｅｎ總部同時對店主進行培訓。