為改變此情形，時任日本伊藤洋華堂人事部經理的鈴木敏文受命組建一個業務發展部，他的副手是畢業于東京經濟大學的清水秀夫。如何開展新的業務，在哪里尋找新的發展機會，這些都是擺在鈴木敏文和清水秀夫面前的共同難題。當時，由于零售業競爭激烈，大型門店和中小門店關系十分緊張。能不能在這中間尋找到共同點，發展共存和合作關系呢·芽這是一個大膽的發現，具有１０多年出版經驗的門外漢鈴木敏文審時度勢，提出一個大膽的設想：將大資本和小型商店有機結合起來，創造出一種全新的商業模式，扭轉伊藤洋華堂在競爭中的劣勢。
在激烈的市場競爭環境下，“當時日本的小型店在經營當中有很多煩惱，一般店鋪都后繼無人，人手不夠，資本金不足，會計制度不完善，這些問題造成小型商店信用度不夠高，還有稅務申報，顧客所需的商品是否能以合適的價格進貨，這些都是小商店煩惱的問題。如果能做出一套系統，在這套系統的支持下，幫助他們解決這些煩惱，讓他們專心經營他們的店鋪，就可以實現這些小商店的現代化和活性化”。這是鈴木敏文當時的真實想法。
當然，鈴木敏文此提議并非異想天開。在代表公司與美國的咖啡連鎖店“丹尼斯”（Ｄｅｎｉｓ）洽談合作時，鈴木敏文常常需要赴美。赴美期間給鈴木敏文留下深刻印象的不僅僅是美麗的異國風情，一個名叫７－Ｅｌｅｖｅｎ的經營便利商品的連鎖加盟店也給他留下深刻的印象。鈴木敏文敏銳地捕捉到這一機會，意識到這將是一個巨大的金礦。
為了更進一步驗證其切實可行，他親自到位于夏威夷的７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店取經，更深刻地認識到這種營運模式的強大市場滲透能力和贏利能力，也對連鎖便利商店各種營運方式和訣竅爛熟于心，不由對這種營運方式更加充滿信心。
盡管鈴木敏文投入很大的熱情，但美國７－Ｅｌｅｖｅｎ未必領這份情--它在美國國內發展太快了，一時還沒精力搭理這個千里之外的陌生人。鈴木敏文并不氣餒，而是改變方式，通過與美國７－Ｅｌｅｖｅｎ有良好關系的伊藤忠株式會社打開缺口，美國７－Ｅｌｅｖｅｎ公司派出以副總經理讓·海迪為首的小組到日本進行考察和談判。
工夫不負有心人。經過艱苦的談判，１９７３年１１月，鈴木敏文與美國南方公司簽訂了《地域服務與特許契約》，伊藤洋華堂以付出銷售額的０．５％獲取了７－Ｅｌｅｖｅｎ在日本的地域特許營運權。
雖然日本中小企業廳早在１９７２年就出版了專門的《方便店手冊》，對便利商店經營作出了種種指導，但在日本伊藤洋華堂公司內部，卻對連鎖便利商店產生很大的質疑，而更為糟糕的是，整個零售業界和輿論界也不看好這一模式，認為其時髦有余，但由于經濟狀況和文化氛圍的差異，７－Ｅｌｅｖｅｎ方便連鎖店很難適應日本流通業傳統的商業習慣和消費者的生活習慣，加之在日本小規模零售店多如牛毛，因此，這種在美國獲得成功的零售形式不見得在日本有市場。
他們反對的理由是：“日本各地的超市已經如此普及，我們靠這種小規模的店鋪根本不可能取勝，而且，這些小鋪同雜貨店及從前的十元店又有什么不同呢？”鈴木敏文反駁道：“你們還是看看日本電器等出口產業吧！”
當時，日本家電制造廠家超過了以規模取勝的歐美廠家，在國際市場上占據了一席之地。日本出口產業制勝的法寶不是規模，而是生產效率。只要提高生產效率，小規模的店鋪也能勝出。鈴木敏文認為，連鎖便利商店最關鍵的是加盟體系和契約精神的導入，加上便利商店的如連鎖管理、門店和商品管理等營運模式也日臻健全，只要在商品和銷售上進行日本化改造，便利連鎖商店大有可為。在鈴木敏文執意堅持之下，伊藤洋華堂勉強接受這一營運模式，但僅同意伊藤洋華堂對連鎖便利商店注入一半資金，其余部分由鈴木敏文自行解決。
１９７３年１１月２０日是一個７－Ｅｌｅｖｅｎ歷史上重要的日子，經歷種種困難，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ的前身--注冊資本為１億日元的日本約克７公司終于宣告成立。
公司雖然成立了，但如何拓展市場卻是擺在鈴木敏文面前的頭等難題。這時，伊藤洋華堂只答應投入一半資金的決定反倒幫了鈴木敏文一個大忙。雖然連鎖便利商店在國外有較快發展，特許加盟在日本卻還是一個新生事物，尚未有人涉足，資金的制約讓鈴木敏文不得不獨辟蹊徑。鈴木敏文將所持有的伊藤洋華堂公司股票脫手，連個人的資產也拿出來做擔保，投資在只有信念、成功與否尚無法預期的７－Ｅｌｅｖｅｎ創業上，但現實使鈴木敏文改變了其他連鎖組織以往自籌資金建立門店的傳統做法，而是將重點放在特許加盟上。
當時日本的零售業者約有１６０萬家，其中大部分為規模很小的家庭式零售業。這些小型業者與人們的日常生活息息相關，以提供當地居民生活必需的食品及雜貨為營運基礎。盡管這類門店總數占整體零售業的半數左右，零售總銷售額卻只占二成弱的比率。為此，鈴木敏文嘗試著在面向大眾的《日本經濟新聞》刊登出招募加盟店的廣告。
事實證明了鈴木敏文判斷的正確性，他在這些“多如牛毛”的零散小零售店中尋找到了突破口。一家位于東京，名叫“山本茂酒店”的酒類零售店進入鈴木敏文的視野，店主人山本憲司是一位子承父業的２４歲的經濟學高才生，他因為父親去世，不得不中途退學，維持家計。但他并不安心于營運一個出售酒水的小商店，希望有所突破。于是二人一拍即合。這樣，在１９７４年５月，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ的第一家本土便利商店--只有７９．２平方米的豐洲店（特許一號店）在東京都江東區得以順利開張。
現在回過頭來看，這位２４歲的經濟學高才生的確眼光非凡。現在豐洲店一天的營業額就達到２１０萬日元，平均日客流量達到２０００多人，而日本其他同規模的零售店日營業額才不過１０萬日元左右，客流量也不足千人。
１９７４年５月，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ的第一家本土便利商店--豐洲店（特許一號店）
但當時的日本，從早上一直營業到深夜的零售店可以說是絕無僅有。別的零售業同行對這個突然冒出的“怪物”很不以為然，紛紛等著看笑話，“這買賣也長不了”是當時人們的惟一評價。但鈴木敏文并未被其所左右，而是以“開得好”為主題展開了電視廣告攻勢，直接訴求于消費者對方便的追求心理。不久又干脆將營業時間延長到２４小時。這樣，附近晚歸的上班族想買東西時，可在便利商店買些盒飯和配好的菜肴；當家里的燈泡突然壞了時，也能在近處的便利商店買到；起大早去參加婚禮沒有賀禮的封袋時，可在路過的７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店順便購買。這種看似不起眼但能給居民帶來切實方便的新型商店大獲成功。
接下來的事情可以想象，如潮的顧客流驗證了這一模式的正確，豐洲店取得豐厚的回報。有了豐洲店的示范效應，接下來的事情發展輕松得出乎鈴木敏文意料，當年共有１５家加盟便利商店開業，營運額達到７億日元。一年后，加盟店發展到６９家，營運額驟增到４８億日元。日本７－Ｅｌｅｖｅｎ連鎖加盟頻頻告捷的事實，終于證實了鈴木敏文天才的商業嗅覺和判斷力。
初步的成功更加堅定了鈴木敏文完全可以通過小門店的集團力量向擁有大資本的超級市場叫板的信心。其競爭對手--超級市場的商品雖然價格低廉、品種齊全，但越來越大的門店反倒成為其弱點，隨著超級市場規模的擴大，它就越來越難以在擁擠的住宅區里立足，因而越來越遠離住宅區，給購物者帶來在距離、時間、商品、服務等諸多方面的不便利。另外，超級市場不適合“簡單購物”的需要，超級市場賣場面積巨大，商品品項繁多，購物者要花費大量的時間和精力挑選商品，且還需忍受“大排長龍”等候結賬之苦。而且商場東西太多讓人反而不宜找到自己想買的東西。正是超級市場“大”的缺點，使方便店能及時地找到自己生存的空隙。
同時，鈴木敏文也清醒地認識到螞蟻要戰勝大象，就要保持螞蟻的靈活性、勤奮精神和極快的發展速度。在取得顧客認可和營運經驗后，日本約克７公司采取咄咄逼人的擴張戰略，重新構造全國性運營體系和發展方略，祭出一系列卓有成效的法寶，在零售業界進行持久的“圈地運動”。
經過調查發現，設備投資是加盟店一項最大的開支，由于設備支出高昂，許多原本打算加盟的小零售店紛紛裹足不前，為了爭取眾多的小零售店加盟，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ規定：便利商店內一切設備屬總部所有，店主不必負擔這方面的投資，但必須從加盟費中抽出租賃費交給總部。總部對加盟店的內外裝潢、店面設計、標識牌等擁有決定權。店內商品陳列布局都由總部統一規定、設計。
日本約克７公司總部開店時，也摒棄了以前采取零散設店的方式，改為地毯式轟炸的集中開店策略，在某個地區內以密集開店的方式，形成壓倒性的優勢，以達到規模效益。
公司總部設置了ＲＦＣ部門。所謂ＲＦＣ，就是負責店鋪開發的征募人員（ｒｅｃｒｕｉｔ ｆｉｅｌｄ ｃｏｕｎｓｅｌｏｒ）。ＲＦＣ有兩種：一種是征募顧問，一種是開發人員。征募顧問負責訪問已有的零售店鋪，如果有條件相符的就努力說服其加盟７－Ｅｌｅｖｅｎ。開發人員則負責尋找開直營店所需的土地、建筑物等，例如拜訪房地產業主、地理條件良好的土地所有者等。
首先，當總部確定在某地開店后，總部的征募顧問開始尋找合適的零售店，然后展開說服加盟工作。為了順利推廣此模式，總部將全國劃分為６個區域，設區域經理６名，其下設置征募顧問，每名征募顧問配備大量的現場咨詢員。征募顧問都有自己負責的業務區域，在自己的業務區域內發現有符合加盟條件的零售店后，就負責說服店主加盟。
征募顧問負責的區域是固定的，通常一個縣分配３位人員，再根據縣的特殊情況增減人員。總部并沒有強制規定要有多少店鋪加盟，但是，要有一個目標數字。每年３月是新預算年度的開始，在做好其他預算工作的同時，會訂立加盟店目標數，每個月哪一區要有幾家店等。以前一個ＲＦＣ一年可以招募七八家店加盟，后來大約在６家。ＲＦＣ的上司在他們提交年度目標后，將之與總部的開店目標相比較，并進行合理的調整，然后指示各ＲＦＣ應該招募多少店鋪加盟。
除了ＲＦＣ到商店邀約加盟外，也有不少有加盟意愿的人主動打電話來詢問。總部的征募部門每天可以接到三四個詢問的電話。公司在報紙上刊登征募廣告，有些想加盟的人看到廣告就會前來接洽，另外一些則是通過往來客戶或加盟店店主介紹來的。
當店主有意成為加盟店后，其店址還要接受總部詳盡的評估調查，包括商店的地理位置、房產狀況、資產狀況、店主的素質等多項內容。評估表格中的商店位置評價表審核項目為：門店位置和面積、道路情況如何，１００米內有無相同類型的競爭店，客源的流動狀況等詳細資料。在調查商圈的基礎上推算加盟店未來的營業額和發展方向。
隨后，總部的建筑設計人員也積極跟進，進行現場調查，根據門店現有的裝潢和設備，決定改造為７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店的投資預算。
當雙方簽訂加盟合約后，總部即著手商店的裝修事項，裝修費用由店主承擔，但總部會提供長達１５年的銀行貸款擔保。門店裝修期間，總部同時對店主進行培訓，培訓內容包括掌握ＰＯＳ系統的使用方法、接待顧客的技術、商店運營的技巧等。首先讓店主在約克７公司訓練中心接受為期５天的課堂學習，以了解７－Ｅｌｅｖｅｎ系統和方便店營運的基本原理；然后到約克７公司遍布全國的訓練店進行為期５天的實習演練，對每２-４名店主配備１名有豐富經驗的營運督導員。另外，總部應店主要求，為提高店員、臨時工對商店營運的能力，還圍繞商品運營和商品管理、接待顧客等內容，集中進行短期的基礎訓練。
這些得力舉措無一不滿足潛在加盟的小零售商的心理，完全打消了其種種顧慮。于是，７－Ｅｌｅｖｅｎ以令人瞠目結舌的速度不斷進行細胞分裂般的擴張，經常出現一個個城市成社區建制的市場淪為７－Ｅｌｅｖｅｎ的領地的現象。
伴隨著日本經濟的成長，約克７公司也實現了飛躍。１９７６年本土總店數達到１９９家，營業額達到１７４億日元；１９７７年本土總店數達到３７５家，營業額達到３９８億日元；隨之，次年１月，約克７公司也正式更名為日本７－Ｅｌｅｖｅｎ；１９７８年本土總店數達到５９１家，營業額達到７２５億日元；１９７９年本土總店數達到８０１家，營業額達到１０９８億日元，當年也實現了公司股票在東京證券交易所掛牌上市。１９９１年７－Ｅｌｅｖｅｎ以高達２４．４％的利潤率位居日本零售業之首。
再回頭來看幾個關鍵性的數字和時間，就會對７－Ｅｌｅｖｅｎ的高速發展輪廓有更為全面的認識了。
１９８０年１１月，本土第１０００家店開業。
１９８４年２月，本土第２０００家店開業。
１９８７年４月，本土第３０００家店開業。
１９９０年６月，本土第４０００家店開業。
１９９３年２月，本土第５０００家店開業。
１９９５年５月，本土第６０００家店開業。
１９９７年６月，本土第７０００家店開業。
１９９９年１１月，本土第８０００家店開業。
２００２年２月，本土第９０００家店開業。
２００３年，本土總店數首次突破１００００家。
旺盛的發展態勢當然代表強勁的實力，要是人們知道１９９１年收購美國７－Ｅｌｅｖｅｎ只是小試牛刀，更多的好戲還在后頭，也就不會對日本７－Ｅｌｅｖｅｎ表示驚奇了。
創新，無處不在。
說起創新，其實并不復雜，也許只是做前人未做過的事情，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ進行天氣管理就是一個很好的例子。
眾所周知，天氣對顧客有著重要的影響，但是一般零售商只是被動地聽任天氣，從未想到過如何趨利避害。
西方經濟學中有條德爾菲氣象定律：氣象投入與產出比為１∶９８，即企業在氣象信息上投資１元，便可以得到９８元的經濟回報，在不同的市場條件下應用，經濟回報率可能會更高。如果商家事先知道天氣形勢，在生產、采購、銷售計劃中考慮到氣象因素，趨利避害，就不僅能夠避免損失，還可以形成競爭中的優勢。
于是在產業界，各種氣象指數紛紛出籠，同時也發現許多有趣的現象。如德國商人發現，夏季氣溫每上升１℃，就會新增２３０萬瓶的啤酒銷量，氣象公司便開發出啤酒指數，供啤酒商參照。日本則開發出空調指數，因為他們發現在夏季３０℃以上的氣溫多一天，空調銷量即增加４萬臺。此外，還有天氣與客流量分析的乘車指數、冰淇淋指數、泳裝指數、食品霉變指數等各種指數，不一而足。
但天氣對商業影響的效果有多大呢·芽請看下面一則２００３年日本某報財經版的新聞報道。
由于天氣反常變暖，日本１０月份的零售業績比一年前減少１．９％。日本經濟產業省官員在今天公布的資料中說：“由于１０月上半月分外暖和，影響西裝與外套等冬季成衣銷售，１０月份百貨公司銷售業績下降３．５％，超級市場零售業績減少０．６％，成衣銷售降低３．７％，但食品飲料銷售反而上揚１．１％。食品與飲料銷售終于擺脫瘋牛病陰霾，開始復蘇。１０月份銷售特別強勁的是奶制品。”
由上可知，天氣對商業行為的影響是顯而易見的。日本７－Ｅｌｅｖｅｎ，則進行專門的天氣管理，這在零售業界就是一個平凡而且偉大的創舉了。７－Ｅｌｅｖｅｎ在其每一個便利商店門店，都通過計算機聯機系統每天固定５次收集天氣動態信息，以此督導便利商店的商業運作。