通常說來，在判斷競爭對手的發展動向時，要分析所在行業退出的難易程度，即退出壁壘的高低。下列四個因素可能妨礙企業退出某種產品的生產經營。

第一，資產的專用性。如果廠房、機器設備等資產具有較強的專用性，則其清算價值很低，企業既難以用現有資產轉向其他產品生產，也難以通過資產轉讓回收投資。

第二，退出成本較高。某種產品停止生產，意味著原來生產線工人的重新安置，這種重新安置需要付出一定的費用。此外，企業即使停止了某種產品的生產，但對在此之前已經銷售的產品在相當長的時間內仍有負責維修的義務。職工安置、售后維修服務的維持等費用如果較高，則勢必會影響企業的轉產、停產決定。

第三，心理因素的影響。特定產品可能是由企業的某位現任領導人組織開發成功的，曾在歷史上對該領導人的升遷產生過重要影響，因此該領導人可能對其懷有深厚的感情，即使已無市場前景，可能也難以割舍。那些曾經作為企業成功標志的產品要停止生產，對全體員工可能會帶來更大的心理影響，因此人們在決定讓其退出市場時必然會猶豫不決。

第四，政府和社會的限制。某種產品的生產終止，某種經營業務不再進行，不僅對企業有直接影響，可能還會引起失業增多，影響所在地區的社會安定和經濟發展的問題，因而可能遭到來自地區政府或群眾團體的反對或限制。

（2）潛在競爭對手。

一種產品如果有利可圖就會引來新的生產者和銷售者。這些新進入的企業既可以促進市場的競爭和發展，也會給現有廠家造成壓力，威脅它們的市場地位。新廠家進入特定行業的可能性大小取決于以下兩個方面：

①原有企業對新進入者可能采取的有力度的反擊措施，會迫使那些欲加入某產品生產行列的廠家對其決策做出更慎重的考慮，從而減少行業潛在競爭者的數量。

②由行業特點決定的進入難易程度。像規模經濟因素帶來的低成本優勢，產品內在差別化特性的難以模仿或由知名商標或廣告宣傳等塑造的產品在消費者心目中的牢固地位，現有廠家相對于新進入者所具有的先入者優勢，如對產品專利的擁有，對特殊技能勞動力或者特種原材料供應以及銷售渠道的控制等，都可能構筑起進入壁壘，阻礙新廠家加入到該行業的經營中?？梢哉f，一個行業的進入壁壘越高，潛在的進入者就越需要付出高昂的代價才有可能進入到這一行業。因此，進入壁壘從客觀方面限制了該行業潛在的競爭對手的進入。

（3）替代品生產廠家。

不同的產品，其外觀、特征可能不同，但功能卻可能相同。比如，汽車、輪船、火車、飛機，結構和性能完全不同，但它們都是交通工具，都能幫助人們到達目的地。具有相同功能或使用價值的不同類產品就是“替代品”。生產替代品的企業，可能在市場上形成相互間的競爭。

對替代品生產廠家的分析主要包括兩方面內容：一是確定哪些產品可以替代本企業生產的產品；二是判斷哪些類型的替代品可能對本行業和本企業的經營造成威脅，這項工作比較復雜。為此，需要比較這些產品的功能實現能夠給使用者帶來的滿足程度與獲取這種滿足所需付出的費用。如果兩種相互可以替代的產品，其功能實現可以帶來大致相當的滿足程度，但價格卻相差懸殊，則低價產品可能對高價產品的生產和銷售造成很大威脅。相反，如果這兩類產品的功能與價格比大致相當，則相互間不會形成實際的威脅。

由此可見，替代產品實際上是通過規定某個行業內企業可能獲利的最高限價來限制該行業的經營行為和潛在收益。由于替代品的存在，即使行業內只存在少數生產企業，它們表面上幾乎壟斷了行業市場，但也不能隨心所欲地制訂價格，侵害消費者的利益。

（4）顧客。

這里是從購買該行業產品的用戶方面來研究行業環境。作為市場上的買方，顧客在兩個方面影響著行業內企業的經營：其一，顧客對產品的總需求量決定著行業的市場潛力，從而影響行業內所有企業的發展邊界；其二，不同顧客的討價還價能力會誘發企業之間的價格競爭，從而影響企業的獲利能力。前者是屬于市場需求潛力研究的內容，后者則是有關顧客討價能力的研究。

①需求潛力研究，包括以下三方面內容：

第一，總需求研究。主要分析市場容量有多大；總需求中有支付能力的需求有多大；暫時沒有支付能力的潛在需求又有多少。

第二，需求結構研究。主要考慮需求的類別和構成情況如何；用戶屬于何種類型，是機關團體，還是個人；主要分布在哪些地區；各地區比重如何。

第三，用戶購買力研究。主要分析用戶的購買力水平如何；購買力是怎樣變化的；有哪些因素影響購買力的變化；這些因素本身可能發生什么變化。通過分析相關影響因素的變化，可以預測用戶購買力的變化，從而預測市場需求的變化。

②用戶討價能力研究?？疾煊脩羰欠窬哂信c產品生產企業進行價格談判即討價還價的能力。用戶討價能力的高低取決于下列四個因素：

第一，購買量的大小。一般地說，用戶的購買量越大，其價格談判能力就越強。特別是當該用戶的購買量占企業總銷售量的比重較大，而且該用戶也意識到自己是企業的主要客戶時，他就可能擁有較強的價格談判能力。尤其是如果該用戶從企業所購買的產品在用戶總采購量和總采購成本中占有較大的比重時，那么出于自身利益的考慮，用戶就更有動力去積極利用其擁有的價格談判能力來爭取更優惠的采購價格。

第二，企業產品的性質。如果企業提供的是一種無差異的標準化產品，用戶會相信自己可以很方便地找到其他供貨的渠道，這樣在購買中就會要求優惠的采購價格。

第三，企業產品在用戶產品形成中的重要性。如果企業所提供的產品是用戶所加工制造產品的主要構成部分，或對用戶產品質量或功能的形成有重大影響，那么用戶對價格的敏感性會相對降低，因為這時用戶更關注的不是購買品的價格，而是其質量及可靠性。反之，如果企業所提供的產品在用戶產品形成中沒有重要影響，則用戶在采購時就會努力尋求價格優惠。

第四，用戶后向一體化的可能性。如果用戶也是一個生產經營單位，對企業提供的產品具備潛在的“自制”能力，那么，用戶就可能利用自己可能向“后向一體化”發展的壓力來迫使供應者降低售價。所謂“后向一體化”，指的是沿產業鏈上游的縱向一體化，也就是指制造業企業將其經營范圍擴展到原材料、半成品或零部件的生產，或者商業企業進入到產品制造的領域。

（5）供應商。

提供企業生產要素的經濟組織會對企業生產經營產生影響。這些經濟組織能否根據企業要求按時、按量、按質地提供所需的生產要素，這影響著企業生產規模的維持和擴大；這些經濟組織提供貨物時所要求的價格在相當程度上決定著企業生產成本的高低，從而影響著企業的獲利水平。因而，有關生產要素供應者的研究也就包括兩個方面的內容：供應商的供貨能力或企業尋找其他供貨渠道的可能性；供應商的討價能力。

對供應商的分析需要考慮以下四個方面：

第一，如果行業集中度比較高，購買此種原料的客戶數量眾多而且分散，那么，該原料供應商就擁有較強的價格談判甚至單方面定價的能力。

第二，企業是否有其他的供貨渠道。企業如果長期僅從單一渠道進貨，則其生產和發展必然在較高程度上受制于該供應商，如果貨源廣泛，則受到的影響減弱。為此，需要分析企業與其他供應商建立關系的可能性，以便分散進貨，或者在必要時啟用后備進貨渠道，從而遏制供應商提價傾向。

第三，尋找替代品的可能性。如果原料行業集中程度比較高，分散進貨的可能性也較小，企業則應考慮尋找替代原料。但如果替代品不易找到，則供應商會擁有強大的價格談判能力。

第四，企業前向一體化的可能性。如果供應商壟斷控制了供貨渠道，替代品又不存在，而企業對這種貨物的需求量又很大，這時應考慮內部自制的可能性，此稱為“前向一體化”，也即沿產業鏈下游的縱向一體化。如果企業不具有前向一體化的能力，那么，供應商就對其經營和獲利構成一種競爭和威脅。

4.SWOT分析法。

SWOT分析就是對企業的組織目標、外部環境和內部條件的分析。通過環境研究，可以認識到外界在變化過程中可能對組織的存在造成什么樣的威脅或提供什么樣的發展機會，同時分析組織自身在資源擁有和利用能力上有何優勢和劣勢，依此兩方面的結合點，就可以制訂出指導企業生存和發展方向的戰略方案。

企業必須結合自己的經營目標和內部條件來識別適合于本組織的機會。環境中存在的機會，只有在與本企業自身所擁有或將擁有的資源及與眾不同的能力相匹配的情況下，才可能變成組織的機會。如果企業的資源和能力狀況難以適應環境，那么組織首先要改善和提高自身的內部條件。

企業如果具有良好的外部機會以及有利的內部條件，就可以采取增長型戰略（如開發市場、增加產量等）來把握環境提供的發展良機。如果企業擁有良好的外部機會，但內部卻存在劣勢，可以采取扭轉型戰略，設法清除內部不利的因素，以便盡快形成利用環境機會的能力。如果企業內部存在劣勢，外部面臨巨大威脅，可以采用防御型戰略，設法避開威脅和消除劣勢。如果企業具有強大的內部實力，但外部環境存在威脅，就應該采取多種經營戰略，一方面使自己的優勢得到更充分利用，另一方面也使經營的風險得以分散。

【案例】

雙匯與春都的管理比較。

同是國務院確定的全國520家重點企業，同是中國名牌，同是地處中原的肉類加工企業，雙匯集團步入快速發展軌道的同時，春都集團卻連續兩年出現巨額虧損，企業陷入困境。

雙匯集團和春都集團都始建于1958年，1984年由省管下放到地方。雙匯的前身是漯河肉聯廠，春都的前身是洛陽肉聯廠。1984年漯河肉聯廠的資產總額是468萬元，企業累計虧損534萬元；而洛陽肉聯廠當時的資產總額是2000萬元，當年實現利稅200萬元。1986年，中國第一根火腿腸在洛陽肉聯廠誕生，而漯河肉聯廠生產出第一根火腿腸已經是6年之后的1992年。1993年，春都集團的工業總產值達到11.599億元，利稅達到1.082億元，而雙匯集團工業總產值僅8.57億元，利稅只有7045萬元。無論從哪方面來講，雙匯集團都處于劣勢，但僅用了短短幾年的時間就迅速崛起，而春都卻在迅速衰落，原因何在呢？

在企業擴張上，雙匯集團緊緊圍繞肉類加工主業，上項目、擴大規模，使企業迅速形成了以肉類加工為主，養殖、屠宰、包裝、彩印等緊密聯系的產業群體。1998年集團實現利稅2.95億元，而后一年又突破了5億元大關。春都集團在發展中卻盲目貪大求快，不僅收購和兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山市肉聯廠、重慶萬州區食品公司等10多家扭虧無望的企業，背上了沉重的包袱，而且在條件不成熟的情況下，投巨資上了茶飲料等10多個大型項目，最后由于缺乏流動資金，項目大都無法啟動。

在資金管理上，雙匯集團對項目精心運作，最大限度地壓縮銀行存款、減少倉庫存貨，實行產品銷售一律現款現貨制度，對原料采購實行生產試用合格后付款的制度。雙匯集團靠嚴格的資金管理取得了良好的經營業績，投資回報率為35％至70％。而春都集團的12億元貸款中，有6.6億元被項目占用，2.3億元用于購買或兼并虧損企業，2億元是長期外欠貨款，也就是說有10.9億元資金退出了市場，用于生產經營的不足10%。春都集團在成本管理、人事管理、營銷管理、質量管理、基礎管理等方面與雙匯集團的差距更大。

在營銷管理上，雙匯集團提出了“踏遍千山萬水、歷盡千辛萬苦、走進千家萬戶、說盡千言萬語”的找市場營銷策略；而春都集團則“在全國不設一兵一卒”。

在基礎管理上，雙匯集團建立健全了財務部垂直管理、審計部日常監督的財務管理體制，使財務管理走上了規范化、制度化、法制化軌道；而春都集團財務上報數據虛假，該集團債轉股情況匯報上顯示1998年集團虧損4994萬元，而上報省貿易廳的數字是實現利稅2055萬元。

由此可見，管理得當，可以使一個瀕臨倒閉的企業扭虧為盈；管理不善，會使一個優勢企業走向衰敗。