第2章 運營人員，為流量而生

2.1 產品經理向左，運營人員向右

前文提到了市場人員和運營人員的關系，本章講講產品經理和運營人員的關系。不同于市場人員這個存在了數百年的職業，產品經理和運營人員都很“年輕”，都是隨著互聯網誕生的職業，尤其在中國，存在的時間也就十幾年。

關于產品經理和運營人員的關系，快看漫畫的“90后”CEO陳安妮有一句話形容得特別貼切，“產品經理是食材，運營人員是廚師，做一盤好菜的前提是要準備好優質的食材”。對于這句話，我非常認同。

先有產品經理，后有運營人員，兩者相互成就。在互聯網公司中，產品經理和運營人員是一對形影不離的搭檔。一個好的產品面世了，需要運營人員來獲取更多的用戶，讓更多的人用。一個產品要想在市場上獲得成功，根基要穩，方向要準，還要運營得好。我雖為運營人員，但是總能看到很多“大神級”產品經理成為全民偶像，其中的典型代表有喬布斯、張小龍、俞軍。在互聯網圈中，產品經理在團隊中的重要程度一直在增加，而運營人員在團隊中的地位則不太樂觀。

不過值得慶幸的是，隨著移動互聯網企業（如滴滴、拼多多、美團等）的崛起，運營人員發揮的作用越來越大。像拼多多這樣完全以運營驅動的公司，拼團和砍價這類“神級”運營工具為行業樹立了標桿，很多企業爭相模仿。滴滴也是一家強運營的公司，用紅包補貼營銷，打贏了“滴滴和快的的補貼大戰”，開創了紅包玩法的行業先河。

2.1.1 產品經理的黃金時代

2009—2019年是產品經理的黃金十年。

我真正接觸到產品經理這個概念是在2014年年底。我當時正奔走于西安的各大高校，參加各個企業校招的宣講會，10月在西安交通大學分別參加了滴滴和快的兩個公司的宣講會^[1]，這是我和滴滴的第一次邂逅，同時也是我第一次接觸產品經理的崗位，因為當時面試的這兩家公司的崗位恰巧是產品經理。

廣告學專業出身的我在筆試中相當絕望，面對一整頁的邏輯題和數學題一臉茫然，后面的結局就顯而易見了，在第一輪就慘遭淘汰。之后我惡補了與產品經理相關的知識，蘇杰的《人人都是產品經理》算是我在互聯網產品上的第一本啟蒙教材。

我不能確定中國互聯網的第一位產品經理是誰，但是在2011年，微信的出現將身為產品經理的張小龍推上了互聯網產品的“神壇”，隨之產品經理在互聯網行業成為繼開發工程師后炙手可熱的崗位。

產品經理的成長過程是比較規范的，職業技能的培養也相對標準化。一個剛進入職場的年輕人，需要2～3年的扎實積累，才能勝任產品經理的職位，想要獨立做產品策劃，可能磨煉的時間還要更長。

你可能會比較好奇，本書寫的是運營，為什么要提產品經理。其實，可以這么說，沒有互聯網就沒有產品經理，沒有產品經理就沒有運營人員。在互聯網公司中，產品經理、運營人員和開發工程師是鐵三角，其中和運營人員打交道最多的就是產品經理了。產品經理和運營人員之間相互支撐，同時還存在著博弈。

我有一個做運營的朋友說，產品經理和運營人員像兩口子，動不動就“劍拔弩張”。這種情況確實不少！因為對于運營人員來說，需求得不到響應會極其難受，但對于產品經理來說，一個不符合用戶預期的需求可能會對開發資源造成極大的浪費。實際上，大家的目標是一致的，都是想在單位時間內創造更大的收益，相處融洽的兩者最終會相互成就。

在做用戶運營的這兩年里，我和產品經理打交道最多，每周基本上都有兩次常規會議和一個項目會，其他時候跟進需求接觸的頻率就更多了。

先說一下常規會議，首先說產品需求會，產品需求會是由產品經理主導的，對于運營人員來說像一次“招標會”，參會的運營人員將梳理好的新增功能提交給產品經理，脾氣好的產品經理會與你一起討論需求的可行性和預期效益，然后判斷能不能接受這個需求，脾氣不好的產品經理則可能會直接退回你的需求，讓你重新提交。對于運營人員來說，如果很著急的需求提交不上去，就只能找其他途徑解決。

其次是項目會，這一般是由項目經理（PMO）主導的。在項目會上，因為項目經理作為中間角色，不偏不倚，所以運營人員提出來的與項目相關的需求相對比較容易得到采納，這時候運營人員和產品經理之間的關系會相對平等。不過話說回來，一般只有大公司才會配備專門的PMO，且重點業務項目才會有專門的項目經理跟進，在大多數情況下，運營人員所跟的項目都需要直接和產品經理打交道。

根據我的經驗，只要把握好下面兩點，你和產品經理的關系就會很融洽。

1．規范化地提交你的產品需求

（1）清楚地描述你的功能需求/工具需求，可以用腦圖或者初級原型圖展現你的需求，目的是讓產品經理能夠快速地知道你的需求點。

（2）確定需求的相關方，即這個產品功能會影響哪些功能模塊。這點很重要，如果這個需求影響了多個部門或者業務，那么需求的優先級會提高。

（3）清晰地展示你的業務或者活動上線計劃表，只有做到心中有計劃，才能讓產品經理協調開發排期，按時間點實現你的需求。

（4）明確告知你的需求的優先級，如果同時提交多個需求，那么需要自己先排出優先級。凡事都有輕重緩急，切忌說你提的需求都是最緊迫的。

2．說清楚需求帶來的預期收益

能產生收益的需求有兩種，一種是關于填補Bug類的需求，帶來的收益是及時止損；另一種是新增功能的需求，如做推薦工具能帶來新用戶，做會員體系能帶來生命周期總價值（Life Time Value，LTV）提高。最好有量化的預期數據，這樣的需求才能讓產品經理信服。

一個產品或者功能要想順利上線關鍵看產品經理，需要產品經理整理需求、分析需求、建立產品需求文檔（PRD）、跟進開發進度、進行產品測試。

一個產品或功能能帶來什么效果關鍵看運營人員，運營人員承擔著用戶新增、用戶活躍、內容維護，甚至銷量的任務。酒香不怕巷子深的道理在互聯網行業中行不通，再好的產品也需要運營人員推廣到用戶面前，再多的產品功能也需要運營人員來盤活。

移動互聯網興起的這十年是產品經理的黃金十年。從2017年開始，我看到關于運營的文章和書籍越來越多。我相信，以后十年將迎來運營人員的黃金十年。

2.1.2 運營與流量

運營皆流量。

運營就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務開展密切相關的各項管理工作的總稱。從另一個角度來講，運營管理也可以指對公司主要的產品和服務的系統進行設計、運行、評價和改進的管理工作。

就像廣告的定義是“廣而告之”一樣，這個定義過于抽象，很多人都不能準確地理解運營的意思。

在我看來，運營皆流量，運營人員要將流量視為生命。喬布斯將產品設計視為蘋果的生命，雷軍將性價比視為小米公司的生命。對于產品經理來說，他們的職業規劃都有一個很具象的方向，心中也會樹立一個偶像。對于運營人員來說，除了流量，視乎沒有統一的方向。

運營人員可以按照工種分為用戶運營人員、電商運營人員、活動運營人員、內容運營人員等。不論做哪一種運營工作，流量都是一以貫之的核心。

（1）對于用戶運營人員來說，用戶即流量。

從AARRR模型來看，無論是用戶獲取（Acquisition）、用戶激活（Activation）、用戶留存（Retention），還是獲取收入（Revenue）和自傳播（Refer），用戶運營人員負責的工作內容都是圍繞用戶展開的。

從通過抓手（也稱誘餌）獲取用戶開始，用戶運營的工作就圍繞著“人”展開。用戶拉新運營關注新用戶的注冊數和激活數，存量用戶運營重點看平臺上的日活躍用戶數/周活躍用戶數。在2018年以前，一個互聯網產品是否成功在很大程度上只看這兩類數據。很多用戶運營人員的工作基本上都聚焦在如何更多地獲取用戶和激活用戶，卻往往忽視AARRR模型后面的3個重要環節。

在互聯網創業熱潮退去的當下，提高用戶的留存率、獲取收入和自傳播就成了用戶運營人員的重要命題。行業內的普遍認識是一個老用戶的留存成本遠遠低于增加一個新用戶的成本，可見做好用戶留存對于用戶運營人員多么重要。付費用戶的數量體現了產品的變現能力，在這個流量商業化時代，只有變現能力突出的產品才能得到資本市場的青睞。

自傳播的一種集中體現是用戶推薦量，以樊登讀書App的“組隊讀書”推薦功能為例，老用戶可以根據自己的興趣，挑選自己喜歡的書單或經典語錄，生成一張精美的海報，向自己的好友發起組隊邀請。在邀請成功后，發起人和新用戶都能獲得幾天免費的讀書權益。這個“組隊讀書”的邀請方式有點像學校里的讀書角一樣，將志趣相投的書友聚到一起。圖2-1所示為樊登讀書App邀請好友組隊讀書的定制海報頁面。

（2）對于電商運營人員來說，資源位即流量。

對于電商運營人員來說，除了少部分主動增加的自然流量，最重要的是資源位所帶來的流量。店鋪和寶貝是否能夠獲得更高的曝光量，需要電商運營人員懂得如何開直通車、做鉆展、報活動等，這些圍繞的都是資源位。例如，一個首屏的Banner或者主會場的坑位能夠為產品帶來爆發的流量。

搶資源位就成了電商運營人員的一個核心工作，我在TCL做京東運營的時候，每當品牌日或者專場大促活動的時候，我都會比較緊張。京東會先給出頁面規劃，每個資源位的招商窗口期都很短，這個時候面對多款競品，能夠申請到叫好又叫座的資源位就成功一大半了。各個廠商的電商運營人員競爭得十分激烈。一個核心資源位帶來的銷量，能夠占到這個產品全月銷量的30%甚至更多。

（3）對于活動運營人員來說，轉化漏斗即流量。

活動運營人員是與市場營銷人員最接近的崗位，但是不同的地方是活動運營人員需要用轉化漏斗數據來衡量活動效果。

活動運營人員關注的幾層漏斗如下：

每一場活動都要建立一個轉化漏斗，通過以上漏斗能看出流量在每個層級的轉化率。通過對曝光量、轉化率、跳轉頁面的合理優化，我們能夠保證活動效果最大化。

（4）對于內容運營人員來說，閱讀量或觀看量即流量。

我認為最早的一批內容運營人員是編輯，因為內容運營人員和編輯之間有著共同的目標，即閱讀量或觀看量。對于內容，沒有具體的標準，唯有產生的閱讀量能說明一切。所以，在此前常用收視率大小衡量一個電視欄目是否做得成功，常用發行量多少衡量一種雜志是否做得好。

在互聯網時代，內容運營人員更加關注閱讀量。微信公眾號運營人員眼里的10萬次以上的閱讀量、知乎上問題的查看量、抖音上短視頻的播放量和點贊量，都是互聯網時代衡量內容運營工作的標尺。