如何改善自己

怎樣加強工作效率

艾森豪威爾矩陣

 

美國前總統德懷特·戴維·艾森豪威爾曾說：“最緊迫的決策通常都不是最重要的。”艾森豪威爾被視為時間管理大師，也就是說，他有能力在時限之內完成任何事情。按照艾森豪威爾的方法，你會學到怎樣區分“緊迫”和“重要”之間的差別。

無論落到你辦公桌上的工作是什么，你一開始就可以根據艾森豪威爾的方法（參考模型）對工作進行分解，然后決定進行的方式。我們通常太過聚焦于“緊迫和重要”的領域，只看到需要立刻處理的事情。問問自己這些問題：我什么時候要處理那些雖然重要，但并不緊迫的事情？我什么時候能抽出時間處理那些重要的工作，以免它們變得緊迫？這是策略性、長期決策的領域。

另外一個改善時間組織的方法則應歸功于億萬富翁沃倫·巴菲特。羅列所有今天要做的事情，首先從清單上第一項做起，唯有在完成之后才繼續下面的工作。每完成一項工作，便在清單上刪掉。

 

亡羊補牢猶未晚，但最好永遠都別延遲。

 

怎樣找到正確的解決方案

SWOT分析法

SWOT分析法用來評估項目工作中的優勢、劣勢、機會和威脅，這個技巧是根據斯坦福大學于20世紀60年代針對財富500強企業數據分析的研究而來的。這項研究發現，企業在目標和實際達成目標之間存有35%的差距，問題不是出在員工沒有能力上，而是因為目標設定過于模糊，許多員工對自己從事的工作也不知所以然。 SWOT分析法是根據這項研究開發出來的，目的在于協助項目參與者更加了解自己從事的工作。請思索SWOT分析法的每一個步驟，而不是單純匆促地填寫。我們可以怎樣凸顯自身的優勢，并彌補（或是掩飾）自身的劣勢？我們可以怎樣充分掌握機會？怎樣才能保護自己免受威脅侵擾？

SWOT分析法有趣之處在其多面性：它可以應用在企業的決策里，也可以用于個人的決定中，結果同樣都很成功。

如果你沒有失敗，說明你不夠努力。

——格雷琴·魯賓

 

怎樣評估成本和效益

波士頓矩陣

在20世紀70年代，波士頓咨詢公司開發了一套方法，以評估公司投資組合的投資價值。矩陣中的4個領域分別代表4種不同的投資：

● 金牛：金牛是指市場占有率高，但成長率低的投資，這意味著成本不高，但投資報酬率很高。顧問建議：擠出現金進行投資。

● 明星：這類投資雖然市場占有率和成長率都很高，但是為求成長會吞食掉資金，只能期待明星有朝一日會成為金牛。顧問建議：投資。

● 問號：又稱為“問題兒童”，具備高成長的潛力，可是市場占有率很低。只要有財力資助和誘因引導，這類投資就能成為明星。顧問認為這是困難的抉擇。

● 狗：這種業務單位在飽和的市場里占有率較低，這種投資之所以存在，純粹是基于財務以外的原因（例如虛榮或是幫朋友忙）。顧問建議：清算。

億萬富翁也是從曾經普通的百萬富翁開始的。

——杰瑞·劉易斯

 

怎樣推進和監督多項計劃

項目投資組合矩陣

你是否兼顧許多項目計劃而疲于奔命？如果是這樣，那你就是所謂的“斜杠青年（身兼數職族）”。這個名詞是紐約作家瑪希·埃爾博爾所創，形容那些在面對“你以什么維生”這個問題時說不出單一答案的族群。

假設你同時是教師、音樂家和網站設計人員，這樣的組合聽起來或許很精彩，可是你要怎樣才能悠游于各項項目計劃之間？怎樣才能確保有穩定的收入進賬？

各位可根據成本和時間的項目投資組合矩陣，把目前從事的項目計劃區分為工作相關和私人領域。除了金錢的成本之外，也要考慮到朋友的人脈、耗費的心力和心理承受的壓力。

成本和時間只是兩個例子而已，你可以根據自身處境之中任何相關的指標來衡量，譬如， X軸可以是“我的項目計劃對我達成最終目標有何幫助”， Y軸則可以是“我能從這項項目計劃中學到什么”。現在把你的項目計劃根據“達成的目標”和“學到的程度”來進行衡量。

怎樣解讀分析的結果

● 如果這項項目計劃無助于你的學習，和最終的目標也沒有關系，那就可以排除掉。

● 如果項目有可以學習的地方，可與你的愿望并沒有關系，所以雖然有趣，但無助于最終目標的達成，那么試著改變這項項目，讓它可以對實現你的愿望產生幫助。

● 如果項目和你的愿望相符，可是你學不到什么新東西，那么可請別人來執行。

● 如果你既有東西可以學，又可以實現愿望，那就是中大獎了！

要注意讓你的項目有序地結束，也要關注那些沒有成功的項目。

 

怎樣評價你的工作成果

自我反饋模型

當被問到“你最擅長什么”時，絕大多數人似乎很容易得出答案，但20世紀最重要的管理學思想家之一彼得·F. 德魯克認為事實并非如此。為了能更好地認識自己，他給出了一個完美的建議：每當你要做重要的決策時，在準備階段寫下你期待什么樣的成果，一年后再來比較一下自己的預期和實際結果。

德魯克總拿他的個人預期和實際結果做對比，以此進行自我反饋，并用時間來證明：在哪些領域他可以做出正確判斷，而哪些領域他不能。換言之就是他擅長什么，不擅長什么。

這個模型聽起來并無高深的奧妙，但事實上加爾文教派和耶穌教派的傳教士從17世紀中葉就開始使用這一方法了，而根據一些史學家的觀點，這兩個教派之所以產生巨大影響，在某種程度上是源于他們能更好地做出自我判斷。

知曉我們的長處在哪里，對個人來說是最重要的事情。

——彼得·F. 德魯克

 

你追求的目標正確嗎

惠特默模型

如果你自行設定目標，那么要將最終目標和表現目標加以區分。最終目標可能是“我想跑馬拉松”，而表現目標則有助于你達到這個終極目標，例如，“我每天早上跑步30分鐘”。

在一張紙上寫下你的目標，然后逐步地進行檢查：這個目標是否符合模型所列的14個條件。

要注意的是：如果是不可能達成的目標，那么就沒有希望；如果沒有挑戰性，那么對你就沒有激勵作用。如果這14個步驟對你而言過于復雜，那么在設定目標的時候，請將以下這個基本原則謹記在心：

越簡單越好的KISS原則——保持簡單、 愚蠢！（Keep It Simple, Stupid!）

對于大多數人而言，最大的風險不在于設定的目標過高、難以達成，而是設定的目標過低，而且還達成了。

——米開朗基羅

 

→ 另請參考：沉浸模型

兩難的情況該怎么處理

橡皮筋模型

這是你熟悉的情況嗎：你的某個朋友、同事或是客戶正面對未來可能不容反悔的抉擇，譬如，轉換事業的跑道、搬到另外一個城市，或是提早退休。贊成和反對的主張勢均力敵，你要怎樣才能幫助他們擺脫這種兩難的局面？

根據橡皮筋模型，請對方問自己這幾個問題：有什么事情令我裹足不前？又有什么力量牽引我向前？

乍看之下，這個方法似乎是這個傳統問題單純的延伸：“優點是什么，缺點又是什么？”但其中的差異在于：“有什么事情令我裹足不前，又有什么力量牽引我向前？”屬于正面的問題，所反映的情境之中，兩個選擇都很有吸引力。

任何決定一旦做出，隨之而來的便是平靜，即使做出的是錯誤的決定也不例外。

——美國社運人士作家麗塔·梅·布朗

 

→ 另請參考： SWOT分析法

如何處理他人的抱怨和批評

反饋模型

意見回饋是在團體之中最困難，也是最敏感的流程之一。批評的話語很容易就會刺傷人，可是虛假的稱贊也有害無益。稱贊通常會讓我們流于自滿，批評的話則會傷害自尊，而且可能使得我們做出不明智的抉擇。

所以，“你覺得什么好，什么不好”這樣泛泛的問題未必有幫助。如果說意見反饋有什么可以學習的地方，最好問問自己可以怎樣運用這些批評。換句話說，也就是思索什么可以維持現狀，什么需要加以改變（不過在此之前，一切或許都平靜無波）。

重點不光是找出不盡理想之處，同時也是判斷要不要以及怎樣加以反應。通過這個模型，你可將得到的反饋意見分門別類，以便明確地建立行動方案。

誠實面對這個問題也很重要：哪些成功或失敗的經驗其實是運氣使然？你贏得比賽純粹是因為球剛好掉到網里頭嗎？你真的值得這樣的稱贊嗎？

謹慎所思，因為這將化為言語。

謹慎所言，因為這將化為行動。

謹慎所行，因為這將化為習慣。

謹慎所習，因為這將化為性格。

性格亦當謹慎，因為這將成為你的命運。

——摘自猶太法典《塔木德》

 

怎樣快速做出決定

是非原則

擁有快速決斷力的有效方法就是使用是非原則。當你必須權衡利弊但又沒有足夠時間時，這一原則就能派上用場。比如，要對一個問題進行決斷（這個人生病了嗎），醫生要通過排除法做診斷（她發燒了嗎，血液循環正不正常，等等）。

有一點很明確，即是非原則不僅僅在醫學上發揮作用，而且在管理學、個人生活或者政治領域都很有參考價值。 2013年，時任美國總統的巴拉克·奧巴馬就對是否使用雄蜂無人機進攻的決策提了三個是非問題：目標人物是否對美國公民構成了持續和直接的威脅？美國是否是唯一適合關注這一威脅的國家？是否能排除平民受到傷害的可能？只有這三個問題的答案都是“是”，他才能下達進攻命令。

像“是”和“否”這樣最簡短的詞，最需要深思熟慮。

——畢達哥拉斯

 

為什么要限制你的選擇

果醬悖論

人們從直覺上認為，越多則越好。比如，在我們看來，驗證的選項越多，做出的決策就越好；選擇面越大，我們就越滿意。有時卻適得其反：選擇越多，我們的期待就越大，與之相伴的是我們越會擔心做出錯誤決策，這也被稱為選擇悖論。美國人希娜·艾揚格在一個看上去違背常理的實驗中證明了這一點。

艾揚格在一家超市里擺出各種果醬供顧客試吃：一天是6種，另一天是24種。選擇較少的時候有40%的顧客品嘗了果醬， 30%的人買了一瓶。選擇多的時候吸引了60%的顧客，但只有2%的人購買。她因此得出結論：選項太多雖然吸引人，但也讓人感到迷茫。

怎么在日常生活中解決這個問題呢？心理學家巴里·施瓦茨建議：減少你的選擇項。比如，在餐館點餐時就點你看中的第一道菜，然后立刻放下菜單。因為你腦中浮現的選項越多，你就越不滿意，越難以確定。

多意味著艱難。

 

如何挖掘商機乘虛而入

市場缺口模型

每種新的商業模式都源于一個發現和填補市場空白的念頭，但問題是怎么才能做到？市場缺口模型可以幫助你以簡單的方式立體地呈現市場特點。請你畫出三條軸線，分別代表你預期中市場、客戶和產品可能的趨勢。

假設你想開一家咖啡館，按照下列標準在坐標系中標出你競爭對手的位置：

X軸——客流（這個咖啡館有多少流動客流？）

Y軸——價格（出售的咖啡在什么價位？）

Z軸——口碑（這個咖啡館有多受歡迎？）

可能在有些區域你放置了很多競爭對手，如果你的產品在這里有潛力稱為品類殺手1，那么你就可以帶著自己的商業模式毫無顧慮地進入這個區域。打個比方，隨著喝咖啡已經從一個極普通的生活習慣上升成一種高雅的體驗，星巴克就成為一個品類殺手，所有同行參與者都以它為標桿。更理想的是，你能找到一處還沒被占領的缺口。

小心，要注意沒有任何人的那片區域！你要仔細考察這里到底有沒有市場需求。

定位就像探勘石油一樣，淺嘗輒止是遠遠不夠的。

 

為什么需有結構才能發揮創意

形態分析盒與奔馳創意法

創新或許意味著從事一些嶄新的工作，不過這也可能表示重新組合既有的事物，但要怎么做呢？

形態分析的概念來自于生物結構和配置的研究。在20世紀30年代，加州理工學院的瑞士物理學家弗里茨·茲威基以他所稱的形態分析盒，開發了一種解決問題的方法，這種方法結合各種既有個體的屬性從而開發出新的個體。茲威基起初把這種方法應用于噴射機引擎技術上，后來也開始應用在營銷策略和新點子的開發上。

運作方式

以新車的開發工作為例，要明列所有相關參數（例如汽車種類、目標族群），并盡可能地描述每個參數的特質。這需要專長以及想象力的配合，因為目標是從已經存在的事物之中開發出嶄新的東西。以這個例子來說，結果是產生一個雙層面的表格（不過，形態分析盒可多達4個層面）。

接下來的步驟需要進行腦力激蕩，比如，這輛車必須是休旅車，不過也須具備能源效率，而且制造成本不貴。哪些屬性符合這些條件？把你所選的屬性用一條直線連接起來，這個新的屬性配置可作為你評估理想車款的基礎。

除了形態分析盒之外，鮑勃·艾伯爾開發的奔馳創意法（SCAMPER）檢查表，也有助于各位讀者重新配置既有的點子或產品。以下7項關鍵問題源于廣告公司BBDO創辦人亞歷克斯·奧斯本開發的問卷。

● 替代性如何——可以替代的人物、組件、原料有哪些？

● 結合性如何——結合其他功能或事物的能力如何？

● 調整性如何——能否更改功能或外觀？

● 改造性如何——能否修改尺寸、形狀、質地或是音質？

● 作為其他用途如何——具備哪些其他的、新的、合并的用途？

● 除去性如何——可否減少、簡化、刪除任何多余之處？

● 反轉性如何——可否反向、反轉運用？

重點不是了解什么是沒有人看過的，而是思索還沒有人想過哪些是每個人都看過的。

——亞瑟·叔本華

 

→ 另請參考： 盒子外思考模型

 

 

應該花多少錢送禮

送禮模型

送禮就像走雷區，收到過電影票的人，或者更倒霉的是送出過電影票的人，都會知道有多尷尬。我們這個非專業的小模型由兩個軸構成：

● 這個禮物多少錢（價格）？

● 這個禮物有多貴重（價值）？

 

兩個經驗法則

“大方”強于“吝嗇”（別被“實在沒有必要”這句話給騙了）。

將心比心，買你自己也樂于收下的禮物。

人們會因為奢華而迷失自己，可以為此放棄所有必要的東西。

——奧斯卡·王爾德

 

怎樣想出出其不意的點子

盒子外思考模型

真正有變革意義的想法絕大多數都要改變現狀，或換個領域來思考問題。最常見的是人們另辟蹊徑地找到了靈感，或是打破了游戲規則。我們先從20世紀首次出現在智力題期刊中的“九點連線問題”說起。

題目：請最多用四條線將九個點一筆連接起來。

答案：技巧在于線條要打破四邊的框線。

這道智力題常用來舉例說明創新思維，但也不要草率下結論。因為英屬哥倫比亞大學的心理學家彼得·賽德菲爾德有個出乎意料的發現，即限制環境刺激療法（REST）。這一方法是將測試者安置在與外界環境隔離的封閉房間里，房間中光線微弱，也接收不到外界刺激，研究人員要保證測試者不會出現精神問題。而后出現的情況是：測試者血壓降低，情緒變好，而且變得更有創意。

想在盒子外思考的人，就得打破盒子內的思維。

 

→ 另請參考：形態分析盒與奔馳創意法

當機立斷為什么很重要

后果模型

我們經常要在信息有限而且模糊的情況下做出決定，譬如，項目開始之初還沒有什么明確的細節，我們就得勇于大膽決策，因為這些初期決策的影響最為深遠。項目進入尾聲時，我們已有深入的了解，也沒有了什么疑慮，可在這時候也沒有什么關鍵決策需要做出的了。

所以最重要的問題在于，我們怎樣才能彌補懷疑和決定之間的隔閡。

注意：我們之所以遲遲無法做出決定，通常是因為心中存有疑慮。不過，不做出決定本身就是一個決定。如果你對決議一直不做出定奪，那么這通常是因為潛意識里已做出不溝通的決定，這會使得團隊的內部人員陷入不確定感。所以如果你想過些時候再做出決定，務必要明確地和大家溝通。

丹麥組織理論學家克里斯蒂安·克瑞勒以及瑟倫·克里斯森鼓勵我們要有勇氣，信息再少也要大膽做出決定。

馬丁·路德說過：凡事只有做了決定才能實現。

我們認為，一個決定直到修改前都是有效的。

我們總是后悔沒有做過的事。

——馬賽爾·普魯斯特

 

→ 另請參考：停止原則

如你所知，憑直覺去做決定

無意識思考理論

人們總認為，一個好的決策應當是仔細斟酌的結果。對一些相對簡單的情況來說的確如此，你可以冷靜地權衡利弊。但如果面臨相對復雜的情況、沒有明顯正確的答案時，那么就干脆讓大腦放松一下。因為積累的論據越多，接下來你憑直覺處理問題時就越容易自相矛盾。原因在于，遭遇信息轟炸時，人們很容易做出無意識行為。

但是，如何做到放棄理智呢？心理學家格爾德·吉仁澤的建議乍一看很老套：如果你不能在二者之間做出決定，就扔硬幣。但當硬幣在空中翻轉時，也許你會意識到自己希望哪一面在上，那么結果就不需要再看了。

也就是說，不要再做猶豫不決的無用功，而是要把內心深處的愿望和自己的判斷直接聯系起來。另一種方法請見下頁表格。

直覺是一種不需要闡釋原因的認知。

 

什么時候需要修改決定

停止原則

美國人凱薩琳·艾森哈特和唐納德·薩爾在他們的著作《簡單法則》中指出，在一些特定情況下，簡單的原則可以考慮用作普遍適用的法則，因為它能夠明顯縮短極為耗時的信息處理過程。

比如，如何知道什么時候需要修改一個決定？停止原則可以取代讓人煩惱的左右權衡，因此最為適用。“什么時候該賣出？”——這是個困擾所有投資人的永恒問題，對此傳奇投資人杰拉爾德·勒布在1935年提出了一個簡單而有效的停止原則，他說：“如果一項投資讓你失去了10%的身價，趕快賣出！不要遲疑和反悔。”

停止原則的優勢在于使用它沒有限制條件，它能讓人不傷腦筋，也能挽救人的生命。在每一次登山活動中，為了保證能安全返回，登山者都要遵守停止原則：如果到14點仍不能登頂，就返回。 1996年的一次珠峰登山活動沒有遵守這一原則，導致了8人遇難。

分辨膽怯和瘋狂是一門值得研究的藝術。

——萊茵霍爾德·梅斯納爾

 

 

 

如何購買一輛汽車

購物決定模型

假設你要買一輛車，但是很難做出決定，下面幾個小方法可以幫助你：

有策略地進行調查

調查會遇到的主要問題是：我們不能窮盡所有信息，但能在短時間內收集到很多信息。現在人們上網點幾下鼠標就可以了解汽車銷售商的情況，了解得越多覺得越踏實。但這種信息接收有一個臨界點：雖然理論上講我們還可以把余下的所有汽車檢測報告都通讀一遍，但事實上已經看不進去了。所以正確的做法是限制一下自己，比如在網上搜索三個小時資料，向三個朋友征求意見，去兩家4S店逛逛。

降低你的期望值

不要想著找到一輛完美的車。心理學教授巴里·施瓦茨說，你要尋找的是一輛能滿足你基本要求的車。即使這不是一個最好的選擇，也比根本沒有車或是海底尋針要幸運得多。所以，按優先順序列出這輛車的五個要素，然后劃去最后兩個。

不要有后顧之憂

根據心理學家丹尼爾·吉爾伯特的觀點，我們做決定的當下希望它的影響力能持續下去，但往往事與愿違，所以不妨試試哈佛前TOP5%優秀畢業生蘇茜·韋爾奇的“10—10—10法”。

在買車這件事上問問自己：我的決定對未來十天的生活有什么影響？對未來十個月呢？對未來十年呢？

讓別人來做決定

大多數人認為自己做決定更好，而倫敦商學院的西蒙納·博蒂通過實驗發現，我們在做一些決定的時候，常深深糾結于沒有做出最好的選擇，如果別人來做決定就可以避免這種情況。所以，如果你在兩輛差不多的車之間猶豫不決，就讓銷售顧問來為你做決定。

或者像耶穌會創始人之一的依納爵·羅耀拉一樣，假設你已經做了一個決定，在三天內按這種假設生活。然后假設你做了另一個決定，再生活三天，之后你就能做出選擇了。