第二節 華為的發展歷程和管理變革

華為成立于1987年，到今天已經30多年了，這期間可以劃分為三個階段：

第一階段，1987年到1996年，這個階段是華為的創業發展期。

第二階段，1997年到2007年，這個階段是華為的二次創業期與國際化經營期。

這個階段是華為最為重要的階段，華為幾乎所有的變革，包括管理體系、流程體系、人力資源體系、信息化系統建設都是在這幾年完成的。

同時，這一階段也是華為面臨困難最多、壓力最大的時期。

華為說過，燒不死的鳥就是鳳凰，就在這個階段，華為通過一系列企業管理變革，克服重重阻力，實現轉型和突破，企業逐步走向科學化管理、國際化經營，華為的銷售收入實現國內第一，并開始走向海外，真正成為國際化的公司。

第三階段，2008年到現在，這個階段是華為商業模式變革和組織轉型期。

在這一階段，華為做到了從國內市場的成功到國際市場的成功，從單一用戶市場的成功到復雜多元化用戶市場的成功。

縱觀華為的發展歷程，既是一部恢弘大氣的艱苦創業史，更是一部勵精圖治、勇于創新的企業管理變革史。

一、第一階段：1987年到1996年

1987年，華為注冊成立。

在成立之初，華為并不是一家高科技公司，僅僅是一家靠兩萬元起步的小型貿易公司，從代理香港的交換機開始，這與同一時期的不少企業有很大相似之處，搞代理做貿易起家。

所不同的是，在賺到第一桶金后，稍具條件，華為便開始走自主研發之路，早早為企業埋下了技術立身、創新為魂的種子。

在發展之初，國內通信設備市場競爭異常激烈，而且華為的競爭對手都是國際的通信設備巨頭企業，從零起步的華為無論是資金還是競爭實力都無法與競爭對手在大、中城市參與競爭。

但華為公司的創始人任正非看到縣城以及農村更廣闊的市場是國外廠商尚未涉足的領域，這為華為帶來了機會。

華為認為，以農村為突破口有兩個非常明顯的好處。

首先，小縣城和農村發展通訊設備行業門檻低，承受風險小。

其次，農村對于產品的技術和質量要求不高，也不是很關注品牌，而是更加注重實用。

1992年，華為推出農村數字交換解決方案，收入突破億元。獲得第一桶金的華為，沒有被勝利沖昏頭腦，而是將目光從“單位用交換機”轉移到“電信局用交換機”，目標客戶從各種各樣的企事業單位轉為各地的電信局。前者銷售分布較廣，但單次銷售數量小，而局用交換機的客戶數少但銷量大，搞定一個地區的電信局產生的銷售量，就相當于幾十家不同行業或地區的單位，因此，局用交換機的銷售額遠高于單位用戶交換機。

任正非果斷決策進行了目標市場的轉移，并將華為的所有資金投入到局用數字程控交換機的研制中，這項新產品的研發成功使華為正式進入電信設備供應商的行列。

這個自主研發的策略，讓華為冒了極大的風險，但也最終奠定了華為適度領先的技術基礎。

在農村市場取得勝利后，華為進入城市市場，這時華為遭遇了強大的競爭對手，很多中心城市和發達省份的電信部門根本不信任華為的產品。

針對這種情況，任正非想出了外國同行做夢也不會想到的方法，他游說各地電信局，由華為與電信職工集資成立合資企業。

1993年，任正非說服17個省市級電信局合資成立了一家名叫莫貝克的公司，后者出資3900萬元，任正非承諾每年給予33%的高額回報，正是這種合資模式讓華為逐漸做大。

在1995年，華為的銷售額達15億元人民幣，而能取得這樣的成績，在強手遍布的電信領域突出重圍，走出自己的天地，華為依靠的主要是對客戶發自內心的重視。幾乎可以說，客戶提了要求，華為便盡心盡力，客戶未提要求，華為就設身處地琢磨如何能提供更好更適合的產品與服務。

在這個階段有兩個標志性的管理變革事件，一個是員工持股，另一個是干部集體辭職。

1993年，當時的華為面臨通信設備業市場擴張圈地的絕佳機會，迫切需要在技術研發上投入大量的科研資金。但是好的技術人員和銷售人員需要高薪才能留住，不斷上漲的人員工資與公司當時仍處于起步階段的業務贏利能力互為矛盾。

在缺少資金的情況下，華為只好給員工打“白條”，采用工資減半的方式發給企業員工。白條越滾越多，最后華為的高層干脆決定，以“打白條”的方式解決薪資問題，即每月發給員工一半工資，其余以股權形式替代，自此“白條”真正成為了企業股票的前身。

任正非坦陳：“華為是科技企業，要更多的聰明人，有理想的人一起做事，只有不斷地主動稀釋自己的股票，才能激勵更多的人加入到華為的事業中一起奮斗。”

“工者有其股”，使得員工等于在公司擁有了“員工”以及“股東”的雙重身份，這樣一來員工主動將公司的長遠發展和個人努力掛鉤，在出差、業務談判時更多地站在公司的立場上為公司節約資金，提高工作效率，雙方在無形間擁有了長遠的共同奮斗、分享機制。

1996年，從創業期進入快速發展期的華為面臨整個中國社會的一個普遍問題：企業里干部只能越做越大，工資只能越升越高，免職或降職都意味著用人單位與員工本人的雙重失敗。因此，如何實現“干部能上能下”、解決發展轉型期的新老接替問題，建立內部的公平機制？

此時華為管理層做出了這樣的決定：引入內部競爭，提升內部組織活力。

具體做法是任正非讓市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，每人提交兩份報告，一份是述職報告，一份是辭職報告，然后采取競聘方式答辯，公司根據情況，批準其中的一份報告。

結果在競聘考核中，約30%的干部集體辭職。這種全部“歸零”的管理辦法，體現了起跑位置的均等，而競聘上崗則體現了競爭機會的均等，這種看似“激烈”的變革方式背后隱含的是企業機制的“公平”。

在順利實現人員更替的同時，最大限度地保留了落選員工的面子，也為華為干部“能上能下”制度的推行打下了良好的思想基礎。

二、第二階段：1997年到2007年

20世紀90年代后期到21世紀初期是華為非常重要的變革調整期，是華為走向管理正規化的起點，也是華為戰略管理體系由空白期走向成熟期的轉折點。在這個階段，標志性的事件是《華為基本法》的誕生和IBM為華為做的 IT戰略規劃引領管理變革。

1998年前后，華為經歷了高速發展，成為了一家擁有數萬員工的企業，如何管理，如何使企業可持續地發展，成了掌門人任正非頭疼的事情。

為此，華為和中國人民大學的幾位教授合作，請他們系統梳理華為的文化、總結成功經驗，同時要清楚地回答“華為要往何處去，要成為一個什么樣的企業？華為的使命、追求和愿景是什么？華為管理效率問題，圍繞效率華為應該建立什么樣的內部規則體系，避免因快速擴張而導致管理失控？解決員工的成就感問題，通過確立什么樣的文化理念與人力資源政策使員工對企業有文化認同，有成就感”等問題。

1998年3月，《華為基本法》審議通過，整個擬訂過程耗時三年。

可以說，《華為基本法》是關于整個華為的“頂層設計”，為華為未來的發展明確了方向。

這部基本法是華為內部首個將企業家個體思維轉化為組織思維的資料，也是中國企業第一個完整、系統地對企業價值觀進行總結的文字，對中國的企業文化建設起到很大的推動和示范作用，也給華為帶來了巨大的品牌價值，《華為基本法》成為國內外企業家競相追捧、學習的范本，華為在國內外一時間聲名鵲起，增加了華為的社會知名度和客戶對華為品牌的認同感。

《華為基本法》正式出臺標志著華為進入了戰略管理體系的成熟期，任正非也承認：“在頒布《華為基本法》之前，華為內部思想一片混亂，有戰術而無戰略，機會主義盛行。”《華為基本法》因此成了華為接下來二十年發展的重要基石。

1997年是華為國際化的起步階段。隨著中國加入WTO進程的加快以及國內市場增量的減小，華為的國際化勢在必行，如何能夠成為一家世界級的企業，擁有參與國際競爭的優勢？

華為以“開放、進取”的姿態，“像海綿一樣”虛心吸取世界先進的研發機制、營銷方法、管理手段和競爭規則。

通過國外的長期考察，任正非認識到了和西方競爭對手的差距。他在《華為的冬天》里面說：“企業不是要大，也不是要短時間的強，而是要有持續活下去的能力和適應力。”而這個持續活下去的能力和適應力，就需要在內部引入先進的管理制度體系。

1998年，任正非在參觀了IBM后，感覺到了自身變革的局限性，決定引入西方成熟的管理手段進行企業的職業化、體系化改造。

華為確定向IBM學習，一方面，百年的IBM依然煥發出勃勃生機，能夠像IBM那樣擁有百年基業，是任正非一直以來的夢想；另一方面，為企業提供包括管理咨詢在內的IT整體解決方案服務已經成為IBM前總裁郭士納最為看重的收入增長點。

也是在這次轉型中，華為開始逐漸由電信設備制造商轉向電信整體解決方案服務提供商。

1998年8月，華為與IBM公司合作啟動了“IT戰略規劃（IT S&P）”項目。通過該項目，明確了華為未來3～5年需要開展的業務流程變革和IT項目計劃，涉及公司價值鏈的各個環節，IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）和ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）是其中的重點。此次變革，以建立流程化的組織為變革目標，在流程化組織結構設計上，主要依靠客戶需求拉動，實現全流程貫通，提供真正的端到端服務。

整個業務流程變革歷時5年，耗資10億元，是華為有史以來影響最為廣泛和深遠的一次管理變革。同時，隨著業務流程變革的推行，一系列公司核心應用PDM、SAP HR、NOTES系統等也陸續上線，有力地支撐了業務流程，固化了變革成果。

通過此次管理變革和IT建設，華為各項工作與國際接軌，管理水平達到國際標準，真正地走上了變機會型成功為可持續的管理型成功之路。同時，也為華為培養了大批的變革管理人才。

隨著與IBM的合作深入，為了更好地與國際接軌，主動展示企業的發展戰略和經營理念，增強國際企業客戶和伙伴對華為的了解，增加企業的經營透明度，同時提升企業自身的戰略管理水平，高效地配置資源，華為從IBM引入了戰略規劃管理工具BLM模型，并在IBM的幫助下，建立了DSTE戰略管理流程，企業的戰略管理逐步走向正規化和系統化。至此，華為的戰略管理體系逐步成熟完善了。

從1995年開始，任正非就將華為的發展目標設定為成為世界一流企業，并于1998年制定了雙線戰略：在保持國內領先地位的同時，迅速拓展國際市場。

1999年，華為獲得海外訂單零的突破，并逐步進入國際化發展的快車道。

截至2006年底，華為在海外設立了8個地區部，28個區域培訓中心，100多個分支機構。

2007年，華為公司實現銷售收入169億美元，其中72%來自海外市場。

為了建立國際化的技術競爭優勢，華為很早開始了全球化研發基地的布局。

1999年，華為在印度班加羅爾成立了印度研究所，迅速提升了自己的軟件開發水平，成為國內唯一一家達到CMM 5級認證的企業。

2000年之后，華為又在美國、瑞典、俄羅斯陸續建立了自己的研究所，通過這些技術前沿的觸角，將國際先進的人才、技術以各種形式引入。

除了直接投資建立研發基地外，華為還與3Com、西門子、NEC、松下、英特爾、摩托羅拉、朗訊、IBM等多家公司通過收購與合資等方式開展多方面的研發和市場合作。通過直接投資、收購與合作，華為實現了研發的全球布局。同時，通過IPD、CMM等標準化管理體系的推廣，實現了跨地域、跨文化的協同研發。

全球化帶來了對管理體系的挑戰，也使華為面臨著人才的挑戰。為了把華為打造成一個學習型組織，為國際化輸出合格的人才，華為在人才培養體系方面也進行了各方面的努力。從開始的分散式培訓到逐漸整合統一的培訓中心。

2005年，華為正式注冊成立了華為大學（Huawei University）。華為大學以“融匯東西方智慧與華為實踐，助推企業全球化發展”為使命，不僅為華為員工及客戶提供眾多技術解決方案和管理及通用技能培訓，也是東西方文化的“攪拌機”。

在這里，10多萬華為人不但接受華為管理哲學、制度、價值觀、行為準則的培訓，還經常有各種不同的文化和思想的激蕩。

在國際市場開拓方面，華為仍沿用國內市場所采用的“農村包圍城市”的先易后難策略，以發展中國家作為目標市場，逐步開拓發達國家市場，從香港——拉美地區、俄羅斯——南非——亞太地區、歐洲和北美。

國際化的運作，必然繞不開國與國之間的政治關系。在國際化初期，華為遵守一個不成文的規定：以中國的外交作為大方向。華為設立辦事處的原則就是與中國建交的國家，在什么地區投放什么力度的人力、物力，也是根據國家外交的風向變化來決策的。

隨著收入規模的不斷增長，華為開始在發展質量上下功夫。在收入保持高速增長的同時，進一步提高贏利水平，成為華為必須解決的問題。

2007年，任正非親自給IBM CEO彭明盛寫信，希望效仿IBM的財務管理模式進行轉型，把規范的財務流程植入到華為整個運營流程，以確保每一次的投標都能清楚地計算出成本和利潤，從而實現收入與利潤的平衡發展。

2007年7月，華為正式啟動IFS（集成財務管理）項目。借助實施后的IFS信息系統，華為的增長模式發生了轉變，整個企業都在強調有效增長、提升人均效益，“利潤”和“現金流”成為與“收入”同樣重要的考核指標。

華為2008年年報比2007年提早兩個月，2009年、2010年年報開始出現詳細的財務報表，財務透明度提升，有力地支持了全球化的業務決策。

三、第三階段：2008年到現在

經歷了生存與快速發展，華為進入到企業的盛年時期。如何應對行業市場的轉型，如何避免組織老化和官僚主義盛行，開放、突破、創新是這個階段的關鍵詞。華為以客戶為中心的隨需應變和不斷自我批判打破重建的DNA，使華為在這個階段仍保持著清醒的頭腦和行動力，從而獲得鳳凰涅槃、浴火重生。

2008年，華為已經成為年收入183億美元、75%收入來自海外市場的國際化大企業，機構臃腫、官僚主義這些大企業病也逐漸出現征兆。如何讓大象還能保持輕盈的舞步跳舞？

2009年年初，任正非發表了一篇題為《讓一線直接呼喚炮火》的內部講話，拉開了企業組織機構變革的序幕。

《讓一線直接呼喚炮火》目的是將企業的組織架構由以前的正金字塔變成了倒金字塔，以前企業的管理架構就像是一個金字塔，在塔尖的是決策層，是總部，是各個職能部門；在塔底的是執行層，是一線部門。決策層發布任務，執行層負責執行，這是一種典型的集權型組織架構，這種組織架構在中小企業比較適合，具有經營風險低、決策效率高、執行效率高的特點，但是企業一旦上規模以后，隨著管理層級的增多，這種組織架構的弊端就出現了，決策層遠離市場，對市場競爭態勢的把握難度增大，決策風險變大，決策過程緩慢，難以適應快速的市場變化；基層雖然處于市場一線，但缺乏決策權，難以抓住稍縱即逝的市場機會；再加之部門職能權限分割過細，基層調動資源需要經過大量的內部溝通協調，內耗特別嚴重。

《讓一線直接呼喚炮火》就是要企業放棄中央集權式管理 ，一切以客戶和市場為中心，對基層進行充分的授權，本著“誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本”的權利與義務對等原則，在前端建立以客戶經理、交付經理、產品經理為核心的業務核心管理團隊，形成“鐵三角”的組織管理模式，實施輕足跡的管理，團隊模塊化運作，而企業的總部和職能部門則變成了資源中心和賦能中心，必須為一線及時、有效地提供支持與服務以及分析監控，響應一線的呼喚，為一線提供炮火支援。

《讓一線直接呼喚炮火》推動了華為組織機制的變革，從實踐效果來看，短短幾年后，到2016年，華為業務收入實現翻番，但是人員僅僅增長了60%，人均效益顯著提高，戰略更為聚焦，管理大為簡化，企業實現有效增長。

2009年4月24日，任正非又發布了一篇在行業內引起廣泛影響的文章《深淘灘，低作堰》，文章里提到“深淘灘，就是不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務；低作堰，就是節制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應商”。

隨著企業實力的不斷增強，華為從之前的一個追趕者逐步成長為行業的領導者，華為在深挖內部潛力的同時，對外更為強調合作共贏，將原先的競爭關系轉變成競爭合作關系，更為關注行業整體的繁榮發展。

在業務發展方面，21世紀初，云計算大潮正在席卷全球，使全球ICT（Information Communication Technology，信息技術+通訊技術）產業出現重整機會窗口。

誰能在新一輪的技術革命中，實現客戶需求和技術優勢的完美結合，抓住合適的時機推出滿足客戶和市場需求的解決方案，誰就能勝出，甚至獨領風騷。對運營商而言，面對日益滯漲的傳統電信市場，發力云計算和ICT服務是實現未來持續增長的大好機會。

作為運營商的長期戰略合作伙伴，華為也從2008年開始投入云計算的研發，以提供能夠更好滿足客戶需求的云計算解決方案。

2010年底，華為發布了云計算戰略，包括三個方面：構建云計算平臺，促進資源共享、效率提升和節能環保；推動業務與應用云化，促進各個行業應用向云計算遷移；開放合作，構筑共贏生態鏈。

2011年，華為對組織架構進行了調整——原來按照設備、終端、軟件服務等業務類型進行劃分的組織架構，改變為按照客戶類型劃分的四大業務單元，形成了運營商網絡業務、企業業務、消費者業務和其他業務四大業務集團，分別設置各自的經營管理團隊，組建了自己的HR部門、CTO辦公室、戰略與業務發展部和財經管理等部門，獲得更大的自主權，各個業務集團可以按照其對應客戶需求的規律來確定相應的目標、考核與管理運作機制，在統一的公司平臺上進行差異化的運作和經營管理。

2017年，云業務部門升級為第四個業務集團，至此，華為形成了運營商網絡業務、企業業務、消費者業務和云業務四大業務集團的相關多元化戰略發展格局。

2018年，華為發布了2017年的經營業績，2017年華為實現了全球銷售收入6036億元人民幣，同比增長15.7%；凈利潤達到475億元，同比增長28.1%。而另一家全球著名公司IBM的2017年全年營收為791億美元，前面我們說過，IBM成立于1911年，曾是華為最為推崇和學習的企業之一，可以說是華為走向正規化和國際化的老師，華為用30年的時間走過了IBM 100年的路，并最終超越了老師。