第一節 企業戰略管理體系的發展階段

綜觀大多數企業的戰略管理體系的發展軌跡，基本上都是一樣的，一般可以分為四個階段：戰略管理體系空白期、戰略管理體系成熟期、戰略管理體系僵化期、戰略管理體系變革期。

第一階段是企業的初創期。這個時候企業最高的目標就是生存下去，企業的戰略更多的是企業創始人和企業管理者的一種本能的商業直覺和經營管理經驗。

這個時候，企業往往沒有戰略管理體系，有些時候即使有戰略部門，也往往發揮不了實際的作用。但不能說這個時候企業沒有戰略，由于這個時候企業創始人和主要管理者距離市場很近，對市場競爭態勢非常了解，對產業的發展趨勢有較深刻的理解，再加之企業的業務相對比較單一，內部管理比較簡單，因而可能沒有落到紙面上的、成體系的戰略規劃，但企業創始人和主要管理者對企業的未來發展戰略會有一定的思考，并就企業的發展愿景和發展目標在內部形成了共識。

在這個階段，企業還沒有形成一個健全的戰略管理體系，戰略管理工作更多由企業的創始人和主要管理者負責，因此，這個時候是戰略管理體系的空白期。

第二階段是企業的發展期。這個時候，企業進入成長的快車道，收入不斷增長，企業規模迅速膨脹，企業可能會進入新的領域，企業人員越來越多，企業的管理層級越來越多、管理幅度越來越寬，僅靠企業創始人和個別幾個高層管理者已經很難駕馭這樣一個快速發展的企業了，企業呈現科學的管理架構與分工協作，戰略管理作為一個重要的管理職能，其作用開始凸顯，戰略管理體系也逐步成熟和規范起來，職能分工也越來越細，越來越合理，企業有專業的部門去承擔戰略管理工作，有專門的流程和機制去開展戰略管理工作，有專門的評價體系去衡量戰略對企業發展的價值，對應的是戰略管理體系的成熟期。

第三階段是企業的發展瓶頸期。這個時候企業會發生規模不經濟的狀態。隨著企業的不斷發展，部門林立，企業創業激情減退，企業陷入官僚體系，所有事情的評價不是按合不合理，而是按符合不符合流程和規定。

企業管理開始僵化，這個時候的戰略管理體系也呈現僵化狀態，戰略管理體系成為一個日常運作的機器，看似運轉，但效率不高，這就是企業戰略管理的僵化期。

隨著企業的不斷發展壯大，流程體系越來越復雜，決策越來越緩慢，戰略管理體系也越來越嚴密，但也越來越僵化。這個時候企業的戰略管理形式更大于內容，甚至成為了擺設。

第四階段是企業的轉型期。很多企業可能沒有機會走到這一步就死掉了，許多幸運的企業及時進行企業管理的變革，企業獲得了重新的發展，相應的戰略管理體系也得到重新的調整和優化，企業又重現勃勃生機。

許多企業往往都是死在了成功的前夜，特別是走過了初創期的企業，在步向成長快車道的同時也加速走向自己的死亡，這往往是缺乏一個成熟的戰略管理體系的結果。

據有關機構統計，在我國市場經濟發展的早期階段，例如1998年，當時的700家上市公司中，僅20%有戰略規劃部門，15%為其他部門代替，55%的公司根本就沒有系統的企業發展戰略規劃，而所謂的戰略規劃也僅是偶然從公司決策層中產生的。這是上市公司的情況，而在眾多的非上市公司中，有戰略規劃部門的更是少之又少。

許多人可能還依稀記得秦池、飛龍、三株這幾家企業，在20世紀90年代，這幾家企業可謂是當時的明星企業，企業發展如日中天、輝煌一時，但短短幾年，這些企業就如流星一般黯淡隱去、消失不見。

企業成功的原因千千萬萬，但仔細研究這幾個企業迅速衰敗的原因，可以發現一些共同特點：

第一，沒有系統的企業發展戰略。雖然有的企業制定了戰略目標，但是缺乏系統嚴密的戰略舉措和保障措施，企業的戰略目標就如同建在沙灘上的城堡，垮掉是唯一結局。

第二，沒有形成獨特的、不易復制的、難以替代的競爭優勢。這些企業的成功很大程度上是依賴巨大的廣告和鋪天蓋地的營銷，產品本身缺乏科技含量，而這種“投錢砸廣告”競爭手段極易被競爭對手模仿和超越。

第三，管理體系不健全，特別是缺乏成熟的危機管理意識和危機處理機制。秦池、三株、飛龍的失敗表面上看是由于一些偶然的因素，但從深層次分析，偶然事件導致一個龐大企業的垮塌，說明企業內部管理體制不健全，最起碼缺乏危機管理意識和危機處理機制。

從以上三家企業的興衰我們可以看到，企業間的競爭猶如越野賽跑，一個企業要想在長期的競爭中立于不敗之地，必須制定出一個立足長遠的戰略發展規劃，形成一個適合本企業的、迥異于他人的獨特的競爭優勢，以及建立健全戰略管理體系，使企業的戰略管理活動有序而又高效。

而同樣的，許多具有成熟戰略管理體系的企業也逐步陷入僵化，為自己的死亡挖掘了墳墓。

2000年時，全球的主流通信設備供應商有朗訊、北電、摩托羅拉、愛立信、西門子、阿爾卡特、諾基亞、富士通、NEC等九家，這些企業許多都是存在了近百年的企業，而當時華為和中興由于市場份額不大，被歸入其他類。

而到了2016年，經過不斷的兼并淘汰，最后九家只剩兩家，其中諾基亞、阿爾卡特、朗訊、北電、摩托羅拉、西門子合并成了一家公司，加上愛立信、華為和中興，整個通信設備市場只剩下四家主流企業。

到2017年未，華為的年收入超過了剩下那三家企業的年收入之和。那么之前的那九個主流通信設備企業都是怎么死的？用一句話說，都死于戰略。朗訊和北電缺乏對行業發展趨勢的預判，在互聯網泡沫時期，大肆收購互聯網企業，大量以打白條的方式為互聯網公司銷售設備，等到互聯網泡沫破滅，賒的賬收不回來，公司一下陷入困境，最后走向破產。摩托羅拉過度自信，忽略了明顯的市場信號，對市場未來發展趨勢預判錯誤，在選擇數字移動制式和對市場節奏預估上出現重大失誤，導致企業一蹶不振，最終被別的企業并購。富士通、NEC等日本公司則整體錯過了ICT行業的崛起，其中最重要的原因是國家沒有把握住戰略機遇，在企業的微觀層面，日本企業等級森嚴的金字塔制度限制了創新。

為什么成熟的大企業也會死在戰略管理上？

原因很簡單，成功極易將成功的邏輯固化，形成一種制度性自戀，這種難以自知的制度自戀會讓企業在創新路徑的選擇上形成一種明顯的偏好，即規避破壞性創新、偏好持續性創新。守株待兔，看似愚蠢，卻是大部分企業的經營常態和主要邏輯。

即使像IBM這樣的百年企業，回顧其歷史，也不乏驚心動魄的危機時刻。IBM的管理咨詢顧問在向別的企業推薦其BLM戰略規劃模型時，都會講到一個叫作“IBM的V字曲線”的故事，這個“V字曲線”一度登上美國《財富》雜志的封面，也正是這個“V字曲線”的故事打動了華為的領導，最終將BLM這個讓IBM扭轉敗局、起死回生的戰略管理工具作為華為制定企業中長期發展戰略的重要工具。

IBM是一個強大而專業的國際化公司，但許多人并不知道，IBM在20世紀90年代初幾乎陷入分裂甚至崩潰的境地。這個計算機行業的巨人，在1984年達到了利潤的最高點65.8億美元，1989年又創造了銷售額歷史最高紀錄，在IBM達到輝煌的頂峰時，這個巨人突然摔倒了，從1990年至1993年IBM連續三年虧損；1992年，IBM宣告其虧損額高達54.6億美元，全年的利潤為-49.7億美元。1993年一年的虧損額高達80億美元，三年累計虧損額達168億美元，創美國企業史第二高虧損紀錄。IBM公司的股票自1992年夏天到年底，短短的幾個月就從100多美元降至11年來的最低點48.375美元，伴隨虧損而來的是瘋狂的裁員。1992年至1993年短短的兩年之內，IBM五度裁員，造成10萬人失業，整個公司人心惶惶，憂容滿面。人們把IBM視為行將消滅的恐龍。幾乎所有業內人士都不看好IBM的前景，《經濟學人》和相關專家對IBM能否起死回生持疑慮態度，軟件巨子比爾·蓋茨更是直接斷言：“IBM只有倒閉一條出路。”

“冰凍三尺，非一日之寒”。IBM的摔倒并不是簡單的一次決策失誤所能解釋得了的。從20世紀50年代IBM進入計算機行業到80年代IBM登上輝煌的頂峰，IBM以勢如潮水的趨勢不斷擴張壯大，終于壟斷了大型計算機領域。但是伴隨著 IBM的迅速擴張、壯大與膨脹而來的是其繁多的管理層次、森嚴的等級制度、糾纏不清的利益、因循守舊的保守精神和日益滋生的優越感和滿足感，致使IBM的組織結構日益臃腫龐大，辦事效率低下，責任面前互相推諉，利益面前爭先恐后。整個管理層希望保持現狀，不愿創新，不注意市場環境的變化，忽視客戶的聲音，傲視比之弱小的企業，終于失去了一次又一次的良機，造成一次又一次的失敗，以致1992年到了一發不可收拾的地步。

為了挽救這艘企業巨輪，IBM第一次從公司外部引進一位CEO，這就是盧·郭士納（Lou Gerstner），他同時還從公司外部帶來了幾位高級管理人員，這是IBM的一個重大的變化，在那之前，IBM所有高層管理人員都是從內部提升上來的。這樣，后來就有了我們都知道的郭士納拯救IBM的英雄故事和《誰說大象不能跳舞？》這本書。

郭士納是如何拯救IBM的呢？

首先是對IBM問題的界定。郭士納認為IBM的失敗只不過是由于過于自滿而喪失了方向，由于喪失方向而衰落為官僚主義下的“各自為戰”，從而抵消了戰斗力，而不是喪失了戰斗力。

他認真研究分析了IBM失敗的原因之后，以強硬的手段廢除了臃腫、龐大的“對人不對事”的官僚體制，建立了以績效和流程標準為主導的決策機制；廢除IBM已經僵化、落伍的企業文化，建立了“以客戶為導向”的企業文化。

同時，針對IBM技術強大但反應遲鈍的頑疾，郭士納大膽采用IPD （集成產品開發）的研發管理模式，從流程重整和產品重整兩個方面來縮短產品上市時間并提高產品利潤，最終使IBM完成了由技術驅動向市場驅動的商業模式的轉型。

而最為根本的是，郭士納從企業的遠景與戰略入手，他認為未來的價值，也就是企業的利潤源將從可見的硬件（追求效率）轉向看不見的服務資源（創造價值），于是將IBM由一家高科技公司轉型為一家服務性的企業。

IBM的轉型是經營思想上出現了根本性的變化，原來客戶被動地適應企業給予的價值，而現在IBM要挖掘出客戶內心的真實需要，這種轉型本質上是一種管理上的創新，而不是技術上的創新，這樣這只笨重的大象終于可以翩翩起舞了。

前后歷時5年勵精圖治的變革，在付出了80多億美元行政費用并裁減了15萬名員工的沉痛代價之后，IBM終于起死回生：1997年其股票市值增長了4倍，銷售額達750億美元，郭士納重新創造了IBM輝煌的業績并書寫了現代企業神話。

2002年左右，郭士納即將離開IBM公司，他非常擔心離開后，IBM可能會重蹈覆轍，又漸漸地沉淪下去，臨走前，郭士納做了幾件大事，其中之一就是創立BLM戰略方法論。

郭士納認為，一個公司能不能長期而一貫地用一套穩定的方法論將企業的戰略管理工作做好，決定了這個公司能不能長久地生存下走。

郭士納在IBM內部成立了一個空前巨大的專家團，同時還邀請了哈佛大學的幾位對當時戰略研究最透徹的專家，封閉工作了很長時間進行研究，最后成功推出了BLM模型。

BLM模型非常簡潔，但是如何讓大家都用起來，郭士納下了很大的功夫。

郭士納要求公司自上而下地學習和使用這個模型。在剛開始使用的時候，企業管理者都是很痛苦的，因為要大家拋棄各自擅長的非常熟悉的、長期使用的方法論和工具，一起學習一個陌生的工具，但是過了幾年后，IBM的所有管理者都能自然而然地將BLM作為一個非常熟悉的、習以為常的工具來使用和交流了，BLM模型已經滲透到IBM的藍色血液中。

在IBM的全球40萬員工，有4萬是管理者，而由員工向管理者轉型，BLM是必須要學的內部管理進階工具和方法論。因此，越是IBM的高層，對BLM的理解和操作能力就越強。

由此可見，IBM的BLM模型就是對郭士納經營理念的深度總結和提煉，BLM模型是郭士納留給IBM的寶貴財富。

對于一個小公司，可能根本不需要BLM模型，甚至不需要戰略管理體系。但是對于一個大公司，沒有一個統一高效的戰略規劃和管理工具是不可想象的，企業的高層管理者在討論公司最為關鍵的戰略管理問題時，用著不同的表達方式、邏輯思維，說著不同的名詞和術語，導致的結果是公司的戰略意圖很難達成一致，制定出來的戰略很難在公司落地執行，每個員工基于自己的知識體系和經驗去理解戰略，獲得的信息也是五花八門，沒有一個統一的方向、統一的目標，這樣的公司是岌岌可危的。

那么BLM模型的作用呢？它至少在戰略管理和戰略執行方面，讓IBM的4萬多管理人員有了統一的語言和思維模式，所有的人都用這種框架性的、高度集成的模型去溝通，從而產生強大的合力。

越大的公司越需要這種統一的管理語言，管理語言統一以后，高層對于方向的判斷就能轉化為中層的執行引導，并且最終驅動基層真正全力以赴地去沖鋒陷陣。