任務四 樣板店的設計

一、樣板店的概念

樣板店是指連鎖企業集中資源所打造的在品牌與產品認可度、終端促銷、售程服務、人員管理與維護等一個或多個方面均具有典型代表性的目標市場。簡言之，就是連鎖企業集中資源打造的在某一區域內具有優勢規模的終端店。

對上述概念的認識需注意以下幾點：

第一，樣板店是經營效益好、管理規范程度高、能夠承擔一定數量人員培訓的連鎖門店，因此，樣板店除了具備其他門店的功能，還要有教育、培訓和孵化功能。

第二，樣板店是連鎖經營管理的最直接的體現，因此，樣板店是嚴格執行3S原則和CI設計要求的門店，能夠指導加盟者或者門店管理者對新建門店進行系統管理。

二、樣板店的作用和建設的程序

（一）建設樣板店的作用

樣板店的一個最基本作用是驗證將要傳授給整個連鎖運營體系的經營模式是否可行，對需要改進的地方加以修改。

同時，樣板店還在不同階段起著穩固經營的重要作用，如充當新加盟商的培訓中心，作為新經營體系、新產品和新服務的試驗室等。

所以，在不同情況下試驗的樣板店數量越多，時間越長，連鎖經營的風險就越小。具體而言，樣板店的作用可以表述為以下幾個方面。

第一，所有連鎖運營體系的復制“原件”。

第二，連鎖網絡的基礎節點和原始節點，是連鎖企業發展和運營的成功基礎。

第三，對加盟連鎖而言，是盟主工業產權和知識產權濃縮后的外化組合體，也是繼續研發的基地。

第四，受許人及其余相關人員接受培訓、實習、參觀的樣板店，也是連鎖經營體系檢驗最佳地點。

第五，宣傳吸納加盟者的主要陣地；潛在加盟者通過認識樣板店，了解門店經營模式等，并通過現場認知即將加盟的連鎖門店的運行情況，促使加盟者下定決心加盟連鎖企業，增強加盟者加盟信心。

因此，樣板店的建設對于特許人及整個連鎖體系而言是至關重要的，如果連鎖企業想通過連鎖的方式走向成功，那就要先從建設樣板店開始。

（二）樣板店建設程序

樣板店建設程序，除了必要的連鎖門店開發程序外，必須要補充三個重要步驟。

1．建立樣板店工作小組

在樣板店的建設中，連鎖企業應遵照前面設計的單店模式進行樣板店的建設，并在建設的實際過程中，隨時發現問題，隨時更改和記錄關于單店的設計內容。如果可能，最好的辦法是，總部成立一個樣板店工作小組，專門、全程、全面地跟蹤樣板店的建設全過程和單店營運的方方面面。如果特許人的所有樣板店并不是從零開始建設，而是從已有的店改裝而來，那么負責單店手冊完善的樣板店的工作小組在建設以后的加盟店時要進行全程的跟蹤和全面的接觸。這樣，這個小組就可以非常方便、高效地參與單店的建設，并保持單店手冊的隨時更新和完善。工作小組成員將來必定是在理論與實踐上建設單店、管理單店、運營單店的專家，連鎖企業也可以借此機會為自己培養出一批將來營建單店的骨干人員。

2．試點經營

在門店開發完成后，要測試商圈對門店的反映，主要觀察日常到店的顧客數量和客單價，并計算營業收入，然后與預期收益進行比較，尋找問題出現的原因，并提出解決問題的辦法。

樣板店試營業是否成功，首先體現在銷售數據上，一定程度上可以動態地調整營銷方案，為樣板店在門店經營范圍內確定知名度和美譽度，通過顧客的口碑吸引更多的顧客到店。在競爭激烈的商圈內，要重視顧客基礎數據的收集，可利用電子商務手段，爭取更多的客源。其次，是企業的運營能力，主要表現在店址位置、門面設置、賣場布局和氛圍設置，要多征求顧客意見，采用觀察法，隨時記錄日常管理中發現的問題，從試營業中發現運營上存在的問題。最后，通過觀察分析，形成詳盡的開店手冊，以便為其他門店建設提供重要的依據和參考。

3．形成樣板店建設指南

建設樣板店，要撰寫完整的建店流程，具體包括商圈調研、選址、可行性分析、設計、目標市場選擇、物流配送、信息系統建設、運營管理制度建設、培訓手冊編制等。

三、樣板店管理與“Know-How”體系創建

在連鎖經營體系中，連鎖的關鍵是能夠將總部的管理模式有效植入到各連鎖門店中，各連鎖門店能夠按照總部的要求認真執行管理模式，而這種管理模式的轉移具體表現為“Know-How”體系。

（一）“Know-How”體系

“Know-How”的中文譯名為技術訣竅，最早指中世紀手工作坊師傅向徒弟傳授的技藝的總稱，現在多指從事某行業或者做某項工作所需要的技術訣竅和專業知識。因此，連鎖企業的“Know-How”體系，必然涵蓋連鎖企業的“連”的技術和“鎖”的訣竅，即連鎖商業模式，具體包括以下內容：

第一，門店選址和商圈選擇的訣竅。

第二，企業CIS設計和執行的訣竅。

第三，連鎖企業人力資源開發和企業資源配置管理的訣竅。

第四，營銷創新，即如何進行目標市場定位、經營定位和戰略定位，并根據所選目標市場的特點，進行營銷整合創新。

第五，財務管理、采購管理、銷售管理、配送管理、庫存管理的創新方法。

第六，信息系統的建設和執行。

（二）“Know-How”體系的原則

連鎖企業的“Know-How”體系在執行過程中，需遵循以下原則。

1．成功原則

連鎖經營模式的在向門店轉移過程中，必須保證樣板店完全克隆的連鎖經營體系，具有很強的操作性和執行性，能夠保證加入者按照經營指南順利完成開店作業，嚴禁杜撰。

2．創新原則

“Know-How”體系本身是知識產權體系，具有創新基因，因此，在建設過程中，必須保證“Know-How”體系是獨創的，嚴禁抄襲。

3．體系原則

門店的從無到有、從小到大過程中，體現著門店運營的系統性和協作性。門店各業務部門相互協作、相互配合，才有門店的發展和壯大，并且每個部門都在管理流程、制度、職責范圍內從事經營活動，形成了一個有機的、可控的、統一的整體。

4．工程原則

連鎖體系的創建和拓展本身就是一項巨大的系統工程，將“Know-How”體系與連鎖企業融合，要經過調研、設計、調試、建立、推廣、維護、培訓等必要階段，每一個階段都有其存在的必要性，缺一不可。

5．營運三原則

控制、支持、溝通是連鎖體系的營運的三大基本原則，也是“Know-How”體系不斷改進的重要手段。在連鎖經營體系中，執行“Know-How”體系，必須要全局控制，信息傳遞要保持暢通，上級要掌握下級的動態，下級要及時匯報。

6．克隆原則

連鎖經營成功的關鍵，是經營模式的克隆，即復制。但是，連鎖門店分布的地理空間較廣，每個區域都要獨特的區域文化，面臨著不同的風土人情，差異性較大，因此，連鎖門店在復制的過程中，要把握區域的差異性，要結合本地的特點，進行創新性復制。肯德基之所以在我國能取得巨大的成功，關鍵在于開發了適應中國人飲食習慣的產品。

7．契約原則

在西方經濟體系中，契約是一種商業文化和商業基因，其核心是自由、平等、守信的精神，總部與連鎖門店之間本身具有契約關系。對于直營連鎖企業，門店是其文化、思想、經營方式的執行單位，而門店對總部指令有效地執行，體現為門店對契約原則的遵守和履行，加盟企業契約成為聯系盟主和盟友的紐帶，因此，契約的建立將保證“Know-How”體系在連鎖經營體系中的持續應用。

8．專家原則

“Know-How”體系的建設需要專業人士或專業顧問公司的幫助，這樣才能做到體系完善和執行高效。

9．末端雙向重組原則

“Know-How”體系的建設，來自對市場（外）、基層業務單位和管理部門（內）的分析和總結。按照企業組織結構看，“Know-How”體系執行在末端。另外“Know-How”體系的建設要從以上內外兩個方面進行：內部，對企業的所有業務流程和管理流程進行分析和診斷，并按照新設計的連鎖經營模式重組商業流程和企業資源結構；外部，面向社會，進行有效資源的經營組合，從而完成一個社會有效資源的動態重組和高速增長。

10．多贏原則

“Know-How”體系的目標和執行結果希望顧客、門店、總部、社會都能獲得利益和好處，形成良好的商業生態，進而形成多贏局面，如果不能多贏，“Know-How”體系也就失去了存在的意義。

四、旗艦店的建設

（一）旗艦店的含義

要了解旗艦店首先要搞清楚“旗艦”的含義。旗艦是一些國家的海軍艦隊司令、編隊司令所駐的軍艦，因艦上掛有司令旗，故叫“旗艦”。

顧名思義，旗艦店是企業在營銷過程中設在某地最高級別的品牌形象展示店，一般來講旗艦店就是所處地段極佳、客流極強、銷售業績極好的樣板店，是代表某品牌或某大類商品的專賣店或專業店。例如阿瑪尼旗艦店就屬于阿瑪尼品牌專賣店，而茂昌眼鏡公司旗艦店就屬于茂昌眼鏡品牌專業店。

旗艦店是競爭加劇的市場經濟時代的產物，對促進連鎖經營、樹立品牌形象均大有益處，而且也是企業拓展市場份額的有效手段。

（二）旗艦店的作用

旗艦店不僅僅是一個概念、一個品牌、一種哲學、一套生活方式，旗艦店也應該是形象的旗艦店，用來更好地展示企業品牌形象；還應該是銷售的旗艦店，要有好的銷售業績；更應該是管理的旗艦店，可以高效地管理商店（其中包括對員工的管理）。總之，旗艦店是連鎖企業順應商業發展需要和參與市場競爭的必然產物，是品牌競爭的有力手段，對連鎖企業本身有重大意義，對行業發展也能起到絕佳的示范作用。

現如今旗艦店的競爭也日趨激烈，一些連鎖企業發展到一定規模都在建設旗艦店。旗艦店作為一種企業營銷手段和經營理念的傳播方式，對拓展市場，提高市場份額起到了很好的宣傳作用。同樣，也因此導致了旗艦店之間的競爭加劇。作為連鎖企業要搞清旗艦店建設的目的和意義，不要盲目地擴展旗艦店。另外，旗艦店建設成之后，要在人員管理、售后服務、門店氛圍設計等方面作出榜樣，成為真正意義的領頭店、示范店，成為區域的中心，形成以點帶面的輻射作用。

項目小結

連鎖門店是直接面對顧客的終端體系，是銷售的終端環節。充分發揮連鎖門店的業務職能是提升連鎖企業競爭能力的重要保障，是連鎖體系形成規模效益和增收的先決條件，所有連鎖門店開發是門店職能得以發揮的重要保證。連鎖門店承擔著連鎖企業規模擴大、效益提高、競爭力提升的重要責任，一個連鎖企業能否成功與連鎖門店數量、連鎖門店運營質量密切相關。

連鎖門店開發是連鎖門店營運的先導環節，連鎖門店營運是一個門店從無到有、從小到大的過程。從無到有首先就是對門店的開發過程，明確門店建在哪，就要明確經營環境、競爭狀態、商圈狀態等影響門店經營的主要因素，同時要明確門店開發步驟。

連鎖門店選定店址后，要對門店進行整體包裝和設計，整體包裝是門店的CIS。門店設計包括內部和外部兩個方面；外部要注意店面、櫥窗、店標和招牌的設計；內部設計主要以客動線為依據，進行賣場布局和陳列設計，注意賣場氛圍設計，包括燈光、聲音、氣味等要素，這些都將影響顧客的購物心情和對門店的整體評價。

門店建設的標準是樣板店設計，樣板店要起到門店設計的教育功能。樣板店設計要基本遵循“Know-How”體系，要體現樣板店在實際經營的作用。連鎖企業要建設旗艦店，旗艦店要起到示范作用。

強化練習

一、單項選擇題

1．下面屬于本書范圍內所研究的門店有（ ）。

A．愛國者火鍋

B．京東商城

C．七個檸檬自助販售

D．七星購物電視商城

2．以下屬于零售業的門店是（ ）。

A．小肥羊火鍋店

B．肯德基快餐店

C．風時尚美發連鎖

D．興隆大家庭

3．以下屬于連鎖門店的是（ ）。

A．香雪面粉代銷處

B．米其林輪胎包銷中心

C．七彩云南茶葉連鎖

D．興隆大家庭晨光文具獨家經銷店

4．以下屬于對加盟店的要求有（ ）。

A．以單一資本直接經營商店11個以上的零售業或飲食業

B．所有權屬于同一公司或同一老板

C．在中國境內擁有至少兩家經營1年以上的直營店或者由其子公司、控股公司建立的直營店

D．既維持著各自的獨立性，又締結著永久性的連鎖關系，使商品的進貨及其他事業共同化，以達到共享規模利益的目的

5．以下不屬于連鎖經營門店特征是（ ）。

A．因連鎖門店開發遵照一定規律，因此門店位置相對固定

B．連鎖門店數量眾多，形成規模效應

C．加盟連鎖企業的店鋪相互共享市場及管理資源

D．標準化運營，易獲得顧客認同

6．連鎖門店開發的工作包括（ ）。

A．店頭設計

B．企業的形象整體設計

C．形成有效的整體風格

D．門店選址分析

7．以下對連鎖門店開發內容描述較為準確的是（ ）。

A．研究門店的開發，首先就是要要有充足的資金

B．門店開發要對連鎖模式進行可行性分析

C．商圈分析首先要分析商圈內消費者的狀態，主要包括購買行為和購買態度

D．門店開發是一個系統工作，包括門店選址和門店設計

8．連鎖門店要求風格一致，下面對這條原則執行中不夠準確的是（ ）。

A．所有門店應該經營相同產品，不允許有差異化

B．所有門店應該經營相同產品，但地域不同，允許有差異化

C．理論上員工的衣著、導購行為、服務態度及服裝的檔次、配套用品應該一致，但特殊情況可以特殊處理

D．企業應根據經營的情況確定門店裝潢風格，經營傳統產品，應在建筑和裝飾上體現復古風格

9．以下不是樣板店的作用是（ ）。

A．是連鎖運營體系的復制“原件”

B．對加盟連鎖而言，是盟主工業產權和知識產權濃縮后的外化組合體，也是繼續研發的基地

C．是宣傳吸納加盟者的主要陣地

D．是直營店的主要體現

10．以下對“Know-How”體系解釋不正確的是（ ）。

A．翻譯為技術訣竅

B．連鎖引入“Know-How”主要體現為經營模式

C．營銷創新是“Know-How”的關鍵

D．連鎖體現引入“Know-How”，必然涉及CIS的系統建設

二、多項選擇題

1．連鎖門店的功能具體包括（ ）。

A．依據經營目標，科學分配門店經營資源

B．連鎖門店具有銷售功能

C．加盟連鎖企業的店鋪相互共享市場及管理資源

D．連鎖化經營模式對物流服務的市場營銷進行了整合

E．連鎖門店是連鎖企業全部利潤實現的場所

2．連鎖門店開發內容的選項是（ ）。

A．門店可行性分析

B．門店開發報告

C．商圈選擇

D．店址選擇

E．CIS設計

3．連鎖企業門店設計的具體要求包括（ ）。

A．店面風格一致

B．方便顧客

C．以高效為根本

D．選址要精心

E．可行性分析要具體明確

4．連鎖企業的“連”的技術和“鎖”的訣竅，即連鎖商業模式，具體包括（ ）內容。

A．門店選址和商圈選擇的訣竅

B．企業CIS設計和執行的訣竅

C．連鎖企業人力資源開發和企業資源配置管理的訣竅

D．營銷創新，即如何進行目標市場定位、經營定位和戰略定位，并根據所選目標市場的特點，進行營銷整合創新

E．財務管理、采購管理、銷售管理、配送管理、庫存管理的創新方法

5．連鎖企業的“Know-How”體系在執行過程中，需遵循（ ）原則。

A．成功原則

B．創新原則

C．體系原則

D．工程原則

E．營運原則

三、思考題

1．連鎖門店開發的基本形式有哪些？

2．什么是業態？我國的零售業態主要有哪些？

3．簡述超市、便利店業態的主要特點。

4．連鎖門店開發的總體計劃分為哪幾個階段？

5．樣板店如何設計？

實訓任務

自擬一個連鎖企業名字，然后結合本項目內容，撰寫該門店的開發計劃。

一、實訓內容

（1）選定業種后，根據產品特點，你將選取何種業態？說明原因。

（2）說明市場定位、產品定位、戰略定位。

（3）說明合伙人策略，并解釋如何進行合作。

（4）說明采用何種連鎖方式，并結合自己的商業模式加以說明。

要求：

（1）字數要求：5000字。

（2）行文要求：按照基本論文格式。

（3）內容要求：按照實訓內容撰寫。

二、實訓引導

（一）關于名字

名字設計應包括經營業種和經營業態，例如“鍋福城生態火鍋店”。

（二）關于業種和業態

1．概念

所謂業態，是指滿足某類目標顧客的消費需求進行相應的要素組合而形成的不同經營形式或商業營業形態，特征是“怎么賣”；而業種的定義是：滿足顧客的某類用途而形成的商業營業種類，特征是“賣什么”。

按照以上的定義，購物中心、百貨店、專業市場等概念是屬于業態的范疇，餐飲、娛樂、服務等則是業種的概念范疇。

2．商業業態分類

根據2004年10月1日國家商務部頒布的《商業零售業態》分類標準，我國商業零售業態共可分為17種：

（1）食雜店：以香煙、酒、飲料、休閑食品為主，獨立、傳統的無明顯品牌形象的零售業態。

（2）便利店（營業面積100m2）：滿足顧客便利性需求為主要目的的零售業態。

（3）折扣店：店鋪裝修簡單，提供有限服務，商品價格低廉的一種小型超市業態。擁有不到2000個品種，經營一定數量的自有品牌商品（國際上通用的解釋中折扣店并非超市形態）。

（4）超市（營業面積500m2以上）：開架售貨，集中收款，滿足社區消費者日常生活需要的零售業態。根據商品結構不同，可分為食品超市和綜合超市。

（5）大型超市（營業面積6000m2以上）：品種齊全，滿足顧客一次購足的零售業態。可分為經營食品為主的大型超市和經營日用品為主的大型超市。如家樂福、華潤萬家等。

（6）倉儲會員店（營業面積1萬m2以上）：以會員制為基礎，實現儲銷一體、批零兼營，以提供有限服務和低價格商品為主要特征的零售業態，如麥德龍。

（7）百貨店（營業面積5000m2以上）：在一個建筑物內，經營若干大類商品，實行統一管理，分區銷售，滿足顧客對時尚商品多樣化選擇需求的零售業態。

（8）專業店（營業面積3000m2以上）：以專門經營某一大類商品為主的零售業態。包括辦公用品店、玩具店、家用電器店、藥店、服飾店等。

（9）專賣店：以專門經營或被授權經營某一主要品牌商品為主的零售業態。

（10）家居建材店：以專門銷售建材、裝飾、家居用品為主的零售業態，如興力達。

（11）購物中心：是多種零售店鋪、服務設施集中在由企業有計劃地開發、管理、運營的一個建筑物內或一個區域內，向消費者提供綜合性服務的商業集合體。包括現有的一些購物廣場、休閑廣場，如鴻基。可細分為三類：

①社區購物中心：在城市的區域中心建立的，面積在5萬m2以內的購物中心。

②市區購物中心：在城市的商業中心建立的，面積在10萬m2以內的購物中心。

③城郊購物中心：在城市的郊區建立的，面積在10萬m2以上的購物中心。

（12）廠家直銷中心：由生產商直接設立或委托獨立經營者設立，專門經營本企業品牌商品，或者多個企業品牌的營業場所集中在一個區域的零售業態。

（13）電視購物：以電視作為向消費者進行商品推介展示的渠道，并取得訂單的零售業態。如橡果國際。

（14）郵購：以郵寄商品目錄為主向消費者進行商品推介展示的渠道，并通過郵寄的方式將商品送達給消費者的零售業態。

（15）網上商店：通過互聯網進行買賣活動的零售業態。

（16）自動售貨店：通過售貨機進行售賣活動的零售業態。

（17）電話購物：主要通過電話完成銷售或購買活動的一種零售業態。

目前，國內商業零售業態除了上述17種國標外，還出現了以下一些變種：

（1）樓宇沙龍式店鋪（專賣店、廠家直銷中心的變種）：售賣實物的店鋪開在寫字樓內，依靠口口相傳，熟客帶新客，如鄂爾多斯。

（2）品類殺手（專業店的變種）：面積較大，經營較專業商品品類的商店，如國美、百安居。

（3）歐式折扣店（便利店、折扣店變種）：經營面積在200~500m2，商品來源于直接采購和定牌生產，提供的商品以食品和日用品為主，價格更可低于大賣場，如迪亞天天。

（4）奧特萊斯（廠家直銷中心變種）：又稱品牌直銷購物中心，工廠直銷店，主要以售賣過季、下架、斷碼品牌服飾商品為主。

（5）品牌形象店（專賣店、廠家直銷中心的變種）：多為于人氣聚集的中高檔商業場所，在店堂布置、新品展示上花大工夫，售貨只是其輔助功能，甚至只展示不銷售。

除了國家所劃定的17類零售業態，我們在制訂專業的商業業態的分類時，還應考慮到以下幾個問題：

在工作中所接觸的均為有實體店鋪的營業形態。

在實際中，我國由于區域發展的不平衡以及信息的不順暢，因此還存在批發市場這類初級商業形態，因此要將其設置為一個獨立的業態。

現有國家標準分類，及一些新的變種存在重復性，為操作方便，重復性強的應予以合并，如家居建材店和品類殺手。

注：購物中心自身既是一種業種，同時也是多種業種的組合，其內往往包括大型超市、專業店、專賣店、食雜店、百貨店等多種組合。

3．關于定位

（1）市場定位：體現為市場選擇，究竟經營哪塊市場。

（2）產品定位：如何在消費者心目中確立形象。

（3）戰略定位：采用何種競爭策略。

企業可以從多種角度來進行市場定位，以形成自己的競爭優勢，主要有以下幾個方面：

①根據產品的屬性定位。構成產品特色的許多因素，諸如產品的品質、價格、成分、材料等，都可以作為定位的依據。例如，七喜汽水的定位是“非可樂”，強調它與可樂類飲料不同，不含咖啡因。

②根據產品的用途定位。例如，飄柔洗發香波定位于去頭皮屑。

③根據提供給顧客的利益定位。例如，美國一家啤酒公司推出了一種低熱量的啤酒，將其定位為喝了不會發胖的啤酒，以迎合那些喜歡飲用啤酒但又擔心發胖者的需要。

④根據使用者定位。即將產品指向某一類特定的使用者，根據這些顧客的看法塑造恰當的形象。例如，謝馥春的男士霜就屬于這類定位。

⑤根據競爭狀況定位。即以競爭產品定位為參照，突出強調人無我有、人有我優。例如，海爾電器在服務競爭中強調的是“真誠服務到永遠”。

以上分別從不同方面介紹了市場定位的依據，但事實上，企業進行市場定位時往往是多個依據同時使用。例如，一家計算機制造商在推出一種新型噴墨打印機的廣告宣傳中，從產品屬性方面，突出強調其采用了新型打印墨水，即使使用普通紙也能獲得很好的打印效果；在質量方面，強調由于使用了新的技術，提高了打印的分辨率；在價格方面，強調其價格便宜；在使用者類型方面，強調其適用于中小型辦公室或家庭使用，等等。

4．合伙人策略

合伙人應具有民事權利能力和行為能力。在實際立法中，各國對于合伙人向合伙企業投資、合伙經營方面的要求，是大體相同的；而對于合伙人的自然身份、合伙人對企業債務承擔責任的形式，以及民事行為能力的限定，則由于法系的不同和習慣上的差異而有所區別。在對合伙人的身份方面，多數國家規定合伙人可以是自然人也可以是法人，即允許法人參與合伙；少數國家或地區則禁止法人參與合伙。在對合伙人的行為能力方面，所有國家都禁止無行為能力人參與合伙，但對限制行為能力人參與合伙的問題，則有的國家予以允許，有的予以限制或禁止。

（1）責任形式。

①合伙人的責任形式，指合伙人對合伙企業債務承擔責任的方式，是合伙企業區別于法人類企業的基本特征。對于合伙人的責任形式，不同國家的法律有不同的規定，有的要求所有合伙人都承擔無限責任，有的規定合伙人可承擔有限責任，有的允許部分合伙人在有人對企業債務承擔無限責任的基礎上承擔有限責任，有的還要求承擔無限責任合伙人對企業債務負連帶責任。

②《中華人民共和國合伙企業法》規定，合伙人應對合伙企業債務承擔無限連帶責任。

（2）權利義務。

①一般而言，合伙人的權利為經營合伙企業，參與合伙事務的執行，享受企業的收益分配；義務為遵守合伙協議，承擔企業經營虧損，根據需要增加對企業的投入等。

②由于合伙企業是合作性企業，合伙人的權利義務主要由合伙協議予以確定，對于一些特定的權利義務也可以在事后由全體合伙人共同確定。但對有些合伙人的特定權利義務，法律也進行了一些必要的規范。

（3）合伙方式。

《中華人民共和國合伙企業法》第十一條規定：“合伙人可以用貨幣、實物、土地使用權、知識產權或者其他財產權利出資；上述出資應當是合伙人的合法財產及財產權利。對貨幣以外的出資需要評估作價的，可以由全體合伙人協商確定，也可以由全體合伙人委托法定評估機構進行評估。經全體合伙人協商一致，合伙人也可以用勞務出資，其評估辦法由全體合伙人協商確定。”

《民法通則》第三十條規定：“個人合伙是指兩個以上的公民按照協議，各自提供資金、實物、技術等，合伙經營、共同勞動。”

《最高人民法院關于貫徹執行〈中華人民共和國民法通則〉若干問題的意見（試行）》第四十六條規定：“公民按照協議提供技術性勞務而不提供資金、實物，但約定參加盈余分配的，視為合伙人。”

根據上述規定，在個人合伙中，合伙人可以拿資金、實物、技術、技術性勞務等作為合伙的投資。應該說，凡是符合法律和政策的要求的標的，都可作為個人合伙時的投資。

（4）出資方式。

①合伙人出資以后，一般說來，便喪失了對其作為出資部分的財產的所有權，合伙企業的財產權主體是合伙企業，而非單獨的每一個合伙人。

②合伙人在合伙企業清算前私自轉移或者處分合伙企業財產的，合伙企業不得以此對抗善意第三人。

③合伙人財產份額的轉讓。

a．對內轉讓。普通合伙人之間轉讓在合伙企業中的全部或者部分財產份額時，應當通知其他合伙人。

b．對外轉讓。除合伙協議另有約定外，普通合伙人向合伙人以外的人轉讓其在合伙企業中的全部或者部分財產份額時，須經其他合伙人一致同意。

c．優先權。合伙人向合伙人以外的人轉讓其在合伙企業中的財產份額的，在同等條件下，其他合伙人有優先購買權；但是，合伙協議另有約定的除外。

d．出質。普通合伙人以其在合伙企業中的財產份額出質的，須經其他合伙人一致同意；未經其他合伙人一致同意，其行為無效，由此給善意第三人造成損失的，由行為人依法承擔賠償責任。

5．關于商業模式

（1）商業模式的概念。

商業模式包含以下幾點：

①商業模式的核心是設計盈利方式。

②完整的商業模式體系包括定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構和企業價值六個方面。這六個方面相互影響，構成有機的商業模式體系。

③商業模式是企業的頂層設計，是融合顧客、企業、社會三者的一個平臺。

綜上所述，本書認為商業模式是以創造價值為出發點，運用相關要素，融消費者、企業、社會為一體的企業經營方法。

（2）成功的商業模式要具備的條件。

國際咨詢大師埃森哲曾說，成功的商業模式要具備三個條件：能提供獨特的價值，難以模仿，腳踏實地。我們認為還應該加上兩條，持續盈利和創新。

①創造價值。商業模式涵蓋了企業圍繞滿足客戶價值而開展的各項價值活動，包括融資、研發、生產、營銷、物流等相關的價值活動所構成的創造和實現顧客價值的系統。

商業模式是價值創造的商業邏輯，其本質是企業利潤實現機制和價值創造機制，是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成的。商業模式有價值發現、價值創造與價值獲取三大作用。價值發現來源于市場分析和戰略制定，價值發現的完成體現為企業的價值主張；價值創造來源于企業的運營系統，需要通過對產品制造或服務等來實現；價值獲取來源于企業的營銷管理等一系列銷售活動，其中的盈利模式是價值獲取的核心。

菲利普·科特勒說，價值本質上就是把目標市場的質量、服務和價格正確地結合在一起。有時候獨特的價值主張能夠為企業和顧客之間建立起感情的聯系，讓顧客更容易接受和相信企業的主張。

②打破規則。約瑟夫·熊彼特在1942年指出，在任何市場中，都存在相對靜止的時期。此時已經形成了優于一般水平的產品、技術或組織能力的公司將獲得真正的經濟利潤。當優勢的資源被新的資源取代時，相對靜止的時期將中斷，能夠沖擊創造機會的企業家，在下一個相對靜止的時期將獲得真正的利潤。

1852年，法國商人布西可創立了世界上第一家百貨公司——便宜百貨公司，其目的在于提供大量的廉價商品；1916年，第一家自助服務商店piggly wiggly在美國田納西州孟菲斯市開業；1927年，7-11便利店以營業時間作為特色在美國誕生；1943年，IKEA（宜家）作為專業品類賣場風行全世界，現在網購又掀起新的零售風潮。

③簡便易行。大道易簡，最復雜的道理是因為還沒有窺得事物本質，商業模式是商業的本質，因此，好的商業模式是簡單易行的。

1975年，杜比開發出含杜比聲道的電影原聲編碼設備，他以不高的價格租了個好萊塢的電影制作公司，并全程提供設備的維護、保養和技術支持。同時，杜比的音頻顧問為電影制作人員提供各種可能的培訓。這樣杜比的編碼設備迅速占領了電影公司的攝影棚，同時與電影公司建立了良好、穩定的關系，在業界建立了聲音專家的口碑。在電影制作領域扎根后，杜比開始在電影院推廣與編碼設備，采用同樣技術標準的影院音頻解碼處理器。杜比很快成為行業的鏈主。

Google的商業模式是一種非常單一的搜索引擎加非常簡潔的廣告模式，Google的廣告很少讓人感到討厭，Google依然堅守這種簡潔的廣告模式發展方向并在這一堅守的過程中不斷地創新。正是Google這種不斷地、精力充沛地創新創造著第一模式的神奇：看似簡單，競爭對手無法模仿。

宜家通過特色的連鎖經營+解決方案+低成本商業模式為顧客提供簡單美好的家居生活方式。又比如最近流行的“WDM模式”（俗稱“王大媽”），就是沃爾瑪、戴爾、麥當勞三個詞的首字母組合，所包含的商業模式就是沃爾瑪的規模采購的平價銷售模式、戴爾的個性化生產和直銷模式、麥當勞的標準化模式。因此，在思考企業商業模式整合的過程中，可以將成功的商業模式遷移組合，以適應行業的變化和發展。

④持續盈利。好的商業模式具有一定的持續性，并且在短期內難以被競爭者模仿和趕超。商業模式的設計不僅能夠適應當前市場的需要而且需要具有一定的前瞻性。頻繁變動調整商業模式會增加企業的成本，還會影響企業的正常經營，而相對穩定的商業模式可以維持企業的競爭優勢，保持企業的競爭能力。

⑤不可模仿性。成功的商業模式是難以被競爭對手模仿的，競爭對手只能看到企業商業模式的表象，而無法獲知其運作的具體細節。以美國西南航空公司為例，盡管美國許多航空公司曾經以西南航空公司為標桿進行模仿學習，但卻沒有一個獲得成功，因為他們無法學到全部。好的商業模式本身具有獨特性，這種獨特性對競爭對手形成較高的進入壁壘，為企業贏得更多的顧客，創造更高的利潤，吸引更多的投資者。

（3）商業模式的構成要素。

①定位。一個企業要想在市場中贏得勝利，首先必須明確自身的定位。定位就是企業應該做什么，它決定了企業應該提供什么特征的產品和服務來實現客戶的價值。定位是企業戰略選擇的結果，也是商業模式體系中其他有機部分的起點。雀巢奈斯布萊索項目前期提供的是蒸餾咖啡的全套解決方案，目標客戶也定位在辦公室和飯店這些商用領域，后期則改成了以個人和家庭用戶為中心，只提供蒸餾咖啡機的“耗材”——蒸餾咖啡膠囊。定位具體體現為戰略定位（波特）、市場定位（科特勒）、產品定位（克勞特）三個方面。

②業務系統。業務系統是指企業達成定位所需要的業務環節、各合作伙伴扮演的角色以及利益相關者合作與交易的方式和內容。我們可以從行業價值鏈和企業內部價值鏈以及合作伙伴的角色兩個層面來理解業務系統的構造。蒸餾咖啡項目一開始采用的業務系統集成性比較高：機器和咖啡的生產商僅負責生產，其他業務如整套機器的營銷、售后服務等都是由奈斯布萊索公司負責；而后期其業務系統發生了極大的變化：奈斯布萊索公司僅僅通過俱樂部形式負責咖啡膠囊的品牌管理和銷售，至于機器的生產、銷售、渠道建設、維護等都交給了合作伙伴處理。

業務系統是商業模式的核心。高效運營的業務系統不僅僅是贏得企業競爭優勢的必要條件，同時也有可能成為企業競爭優勢本身。一個高效的業務系統需要根據企業的定位識別相關的活動并將其整合為一個系統，然后再根據企業的資源能力分配利益相關者的角色，確定與企業相關價值鏈活動的關系和結構。圍繞企業定位所建立起來的這樣一個內外部各方利益相關者相互合作的業務系統將形成一個價值網絡，該價值網絡明確了客戶、供應商和其他合作伙伴在影響企業通過商業模式而獲得價值的過程中所扮演的角色。

③關鍵資源和能力。業務系統決定了企業所要進行的活動，而要完成這些活動，企業需要掌握和使用一整套復雜的有形和無形資產、技術和能力，我們稱之為“關鍵資源和能力”。關鍵資源和能力是讓業務系統運轉所需要的重要的資源和能力。任何一種商業模式構建的重點工作之一就是明確企業商業模式有效運作所需的資源和能力，如何才能獲取和建立這些資源和能力。

④盈利模式。盈利模式指企業如何獲得收入、分配成本、賺取利潤。盈利模式是在給定業務系統中各價值鏈所有權和價值鏈結構已確定的前提下，在企業利益相關者之間利益分配格局中企業利益的表現。良好的盈利模式不僅能夠為企業帶來收益，更能為企業編織一張穩定共贏的價值網。各種客戶怎樣支付、支付多少，所創造的價值應當在企業、客戶、供應商、合作伙伴之間如何分配，是企業收入結構所要回答的問題。奈斯布萊索公司前期的盈利模式是通過銷售咖啡機獲取一定的機器利潤，然后再通過持續的蒸餾咖啡膠囊的銷售獲取利潤，也就是所謂的“剃須刀—刀片”模式；而后期的盈利模式則相對簡化為以咖啡膠囊銷售而帶來的利潤為主，許可咖啡機生產獲取的收益為輔。

⑤自由現金流結構。自由現金流結構是企業經營過程中產生的現金收入扣除現金投資后的狀況結構，其貼現值反映了采用該商業模式的企業的投資價值。不同的現金流結構反映企業在定位、業務系統、關鍵資源和能力以及盈利模式等方面的差異，體現企業商業模式的不同特征，并影響企業成長速度的快慢，決定企業投資價值的高低、企業投資價值遞增速度以及受資本市場青睞程度。

⑥企業價值。企業價值，即企業的投資價值，是企業預期未來可以產生的自由現金流的貼現值。如果說定位是商業模式的起點，那么企業的投資價值就是商業模式的歸宿，是評判商業模式優劣的標準。企業的投資價值由其成長空間、成長能力、成長效率和成長速度決定。好的商業模式可以做到事半功倍，即投入產出效率高、效果好，包括投資少、運營成本低、收入的持續成長能力強。

案例分析

沃爾瑪的成功之道——“農村包圍城市”戰略

沃爾瑪“農村包圍城市”的市場戰略可以分為兩個階段：前期的“小鎮開店”和后來的“進軍城市”。在成立后的前20年里，沃爾瑪一直堅持“小鎮開店”策略，在萬人左右的小城鎮開店。正是小鎮對零售業的強烈需求為沃爾瑪的創立與發展奠定了基礎。同時，由于競爭對手對該市場的忽視也使沃爾瑪在相當長的一段時期內遠離了大城市的殘酷競爭，在不為人所注意的地方悄然成長。在小鎮取得成功之后，沃爾瑪開始逐步擴展到大城市去。在進軍城市中，沃爾瑪采取的最重要的一個策略是把店開在城鄉結合部。這個策略在實際運用中被證明是十分有效的。隨著城市的不斷外擴發展，這些城鄉結合部逐漸成為城市的主要區域，沃爾瑪也就以以較低的成本實現了“農村包圍城市”。

沃爾瑪“農村包圍城市”的市場戰略主要體現在開店策略上。在最初的開店策略選擇上，沃爾瑪仔細研究了競爭對手，分析了他們的實力、商圈情況、店鋪選址等，最后決定將自己的商店開在小城鎮上，從此開始了“農村包圍城市”之路。

一、小鎮開店

小鎮開店策略是沃爾瑪成功運行的基本策略，也是其最具特色的策略之一。實際上，沃爾瑪的小鎮開店策略最初并沒有經過深思熟慮，而是源于沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的妻子海倫的個人想法。海倫不喜歡住在大城市里，而是喜歡住在1萬人以下的小城鎮，而且她認為小城鎮更適合于撫養孩子。

當然，海倫的個人喜好只是沃爾瑪小鎮開店的最初動因，沃爾瑪在后來一直堅持小鎮開店策略則是基于多方面的因素考慮。

首先，沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓當初資金匱乏。山姆·沃爾頓曾回憶說：“創業之初，我們既無足夠的資金，也無人支持，只好在偏遠的小鎮創業。如果一開始就有充裕的資金，我們或許也不會從小鎮做起了。”

其次，小城鎮是零售業發展的空白，缺少競爭。20世紀五六十年代，美國鄉村地區的小鎮還沒有大城市里的大型商店。在中西部靠南一帶的阿肯色州、密蘇里州、堪薩斯州、俄克拉荷馬州尤為如此。這些地區不但小鎮沒有大型商店，就連中小城市郊區也沒有像北方地區那樣興建購物中心。小鎮商業主要是傳統的家庭式雜貨店，規模很小，形式靈活又適應了小鎮生活的慢節奏。隨著人口外流、高速公路發展、汽車普及，小鎮傳統商業逐漸萎縮。小鎮傳統商業逐漸萎縮對沃爾瑪來說卻是一個機會。正因為萎縮，這些市場被大型零售企業忽視。這種缺少競爭的環境，對沃爾瑪這樣一個新建的、既無足夠財力又無人力的公司發展卻是非常有利的。

最后，山姆·沃爾頓通過實踐摸索得出的經驗證明小鎮也是可以發展零售業的，而且可以發展得很好。

關于這一時期的發展，山姆·沃爾頓做過生動的描述：“我們已欠債了，可以正正經經地實施我們的戰略計劃了。那就是在別人忽略的小城鎮開設大型的折價商店。在那個時代，凱瑪特百貨是不會到5萬人口以下的小鎮去開店的，就是吉布森百貨開店的標準也要有10000~12000人口以上的城鎮。而我們的信條是，即便是少于5000人的小鎮我們也照開不誤，因此擴展的機會很多。如果人們想用幾句話歸納我們成功的秘訣，他們常常會這樣說：哦，他們總是在無人知曉之前便捷足先登小鎮市場。很久以前，當我們開始被注意時，很多零售業的同行都把我們描繪成一群偶發奇想而進軍小鎮的鄉巴佬。”

小鎮開店策略為沃爾瑪帶來了很多好處。多數情況下，沃爾瑪店是周圍幾十公里內最大的綜合性商店，在該地區占據統治地位。因此，它不但能吸引小鎮上的顧客，而且吸引了周邊廣大地區的顧客。此外，在小鎮開店還有其他優勢，如土地、建筑成本、租金和其他營運費用較低，員工隊伍穩定且更具獻身精神等。小鎮開店策略還推動了沃爾瑪組建自己的物流系統。沃爾瑪自建物流系統起初是為了增加一次性采購批量，并解決運輸商不愿向偏遠小鎮送貨的問題。后來，沃爾瑪發現自建的配送中心大大加強了公司經營的靈活性和自主性，并加強了與供應商談判的地位，并能通過采用新技術和有效管理大大降低配送成本。當其他零售企業將物流外包而無法很好地控制物流效率時，自建物流體系反而成了沃爾瑪的又一優勢。

事實證明沃爾瑪小鎮開店策略是富有遠見的。20世紀70年代大城市的商業競爭相當激烈，一批折扣百貨連鎖公司因業內的激烈競爭而倒閉。整個行業更是在1974—1975年美國經濟衰退時期遭遇了巨大的困難，連西爾斯、凱瑪特這類大型連鎖公司也難幸免，凈利潤都逐漸下滑。略小一點的彭尼、吉伯森和蒙哥馬利等公司在20世紀70年代末也遇到種種麻煩。而在小鎮上發展的沃爾瑪卻未遇到太多挑戰，一路順利發展。

二、從小鎮到城市

在小鎮取得成功之后，沃爾瑪開始逐步擴展到大城市。20世紀80年代，沃爾瑪的發展進入了一個轉折點：除了中西部和南部外，沃爾瑪開始向全國擴張，這意味著沃爾瑪開始向城市進軍。同時，沃爾瑪并沒有放棄小鎮市場，把其作為自己發展的“根據地”。

在進軍城市過程中，沃爾瑪采用過兼并收購進入，但最常用的做法是在大城市的城郊結合部建立分店，等待城市向外發展，實現進入城市的目的。這一策略最早在俄克拉荷馬州的第二大城市塔爾薩實行。沃爾瑪先在布羅肯阿羅和桑德斯普林斯設點，接著，在密蘇里邊上的沃倫斯堡、貝爾頓、格蘭德維尤，在堪薩斯的周圍邦納斯普林斯和萊文沃恩以及在達拉斯也如法炮制。

這一策略在實際使用中被證明十分管用，除了有利于分銷和控制外，還有其他各種好處。無須做廣告，顧客便可以很快地從口耳相傳中獲得需要的商品信息。除那些不希望沃爾瑪到來的零售商人外，每個人都知道沃爾瑪是誰，都盼望沃爾瑪能前去設店。通過這條途徑，沃爾瑪不必再去做廣告，只需每月印制一次夾頁的商品廣告分發就行了。

在實施“農村包圍城市”策略的過程中，為了滿足顧客的需求，沃爾瑪還不斷提供新的增值服務，如一站式購物、免費停車、免費送貨等，以超一流的服務贏得了顧客的忠誠。而沃爾瑪的競爭對手，如西爾斯、凱瑪特等大型零售商，它們在市場定位、價格方面都遜色于沃爾瑪，處于“夾在中間”的尷尬位置，最后自己的市場被沃爾瑪一點點蠶食。

三、嘗試新模式，打造業態艦隊

在“農村包圍城市”的競爭策略外，沃爾瑪還在不斷地嘗試新的業態形式。如山姆·沃爾頓在自傳中所寫的“若要成功就必須走在變化的前面”，沃爾瑪每一次嘗試新的業態模式都走在了零售行業的前面。沃爾瑪的第一家折扣店為零售業引入了折扣銷售的新觀點，沃爾瑪的第一家超級購物廣場引領了美國甚至世界新的購物理念等。

沃爾瑪針對不同層次和需求的消費者在經營形式上采用了多種零售形式組合，打業態組合拳。正是這種全方位出擊，使得沃爾瑪搶占了高、中、低檔市場，最后取代了曾經風靡整個美國的西爾斯，成為零售業第一品牌。

經過不斷地發展，現在沃爾瑪的零售業態中主要包括四種：折扣店、山姆會員店、購物廣場和社區店。

折扣店作為沃爾瑪最早發展的業態之一，為沃爾瑪的發展作出了重大貢獻，到現在這一業態仍然占據了沃爾瑪總銷售額的一半以上。1950年，山姆·沃爾頓在美國阿肯色州開創了自己的事業，12年后第一家沃爾瑪折扣店誕生于該州的羅杰斯城。折扣店的經營理念正是在那時產生的。從1962年沃爾瑪創立第一家商店開始，折扣的概念就隨著沃爾瑪傳播開了。

沃爾瑪折扣店在美國的發展在1996年達到了頂峰，當年共有1995家折扣店，在之后的幾年里折扣店開始逐漸減少。到2009年5月初，沃爾瑪在美國本土共有886家折扣店。沃爾瑪后來的折扣店似乎與平常我們所說的折扣店有所不同，比起普通折扣店300~2000m2的面積，沃爾瑪折扣店的賣場面積顯得大許多——平均大約9300m2。另外，沃爾瑪的折扣店力圖為顧客提供品種比較齊全的商品及部分食品。作為沃爾瑪核心業態之一的折扣店業務，占了沃爾瑪總銷量的65%和利潤的87%。

在折扣店興起的早期，那些在全國范圍內經營的公司，一窩蜂地沖進各個城市。而沃爾瑪選擇了進攻農村小鎮，其定位策略就是針對低收入家庭階層消費者。通常的規律是必須有5萬的人口才能支持一家折扣店。不過沃爾瑪在一個只有8000人的小鎮卻開了一家折扣店。沃爾瑪從一開始就要做能賣出商品的商店，而不是提供花色品種齊全的貨物。沃爾瑪早期只采購那些能夠以最吸引人的價格賣出去的商品。

山姆會員商店是以沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的名字命名的會員制倉儲商店，是沃爾瑪的第二種業態。第一家山姆會員商店于1983年創立。到2005年1月31日，在20多年的時間里全球山姆會員店已發展到600多家；到2009年5月初，山姆會員店在美國本土共有602家。1996年8月，沃爾瑪在中國的第一家山姆會員商店在深圳登陸。

山姆會員店面向小企業主和其他需要大量購買的個體消費者，顧客通過交納一定的會員費成為山姆會員店的會員，然后根據一次性消費的多少或多次累計消費的多少享受不同的價格折扣。山姆會員商店就像是會員們的采購代理，以“會員特惠價格”向公司和個人提供超值的名牌商品。山姆會員商店以大包裝、低利潤的經營方式，使顧客享受到低廉的倉儲價格。

除了物美價廉、品種齊全的名牌商品之外，山姆會員商店還提供各式各款的食品，包括海鮮、蔬果、包點及其他食品和非食品種類，此外，會員還可享受本地某些餐廳和休閑娛樂場所的折扣。

問題：

1．沃爾瑪在前期發展中進行了哪些開店側路上的選擇？

2．沃爾瑪進行了哪些新型業態的嘗試？

3．沃爾瑪在門店開發過程中采用了哪些布局策略？

4．請了解和補充沃爾瑪的門店開發流程。