四、當下比較潮流的十二大公司組織形態

1. 社交化組織——核心是搭建社交屬性和機制

社交化組織是基于移動互聯網而說的。一個項目，大家一起參與投資和經營，這就是一種眾籌。但在經營的過程中，眾籌的股東們會建立一種互相學習、互相激勵的組織系統，最終就會沉淀為社交化組織。在一個大的組織中，其價值觀往往是通過社交進行傳播，也就是企業文化的載體。

2019年最火的組織模式當屬社交電商或者叫社交新零售，不論是S2B2C（供應鏈到渠道商到用戶）還是S2C2C（供應鏈到大C端意見領袖或網紅到用戶）搭建起來的組織，都是在原有的微商模式下進行升級和迭代的。在社交化組織中，不論是社交電商還是社交新零售，都會是未來3~5年中最重要的商業模式。所以，社交化組織自然就是未來3~5年中新商業物種里面最重要的組織模式之一了。

除了資深社交電商平臺拼多多、云集以外，新進的社交電商（比如阿里生態的粉象生活，騰訊生態的京東芬香）都在利用新技術和社交場景加速布局。

當然，也有很多社交電商平臺依然在用流量思維來做社交電商，自然也會出現很多問題（比如死群，比如線上微客營銷無人響應等）。實際情況是，大凡抓住社交屬性去打造社交電商平臺的老板或市場負責人都取得了很大的成功。

2. 游戲化組織

人有很多天性，比如聽故事、做游戲。相對于講道理，肯定是聽故事和做游戲更深入身心。那么現代的組織管理，尤其是在90后、00后主導的世界，將是一個游戲的世界，主管們要把組織目標分解成一個個關卡，在闖關之后要有小小的慶祝儀式，然后每一關卡加高難度，在關鍵關卡還要有大boss伏擊。當你按照設計一個游戲的思路去設計組織的目標時，你就抓住了年輕人的心，你就知道，他在你的戰隊創業并不是為了你的夢想，而是他覺得這個游戲更好玩，也不一定非要賺多少錢。

3. 軍事化組織

在商戰中，任何組織都要有軍事化素養，也就是作戰能力。如果沒有，最好引入一個有這類專長的合伙人或顧問。因為在商戰中，如果沒有一支能打勝仗的軍隊，沒有好的紀律性與作戰能力，是很難在現在的高競爭下立足的。可能有很多人還分不清什么是執行力、什么是戰斗力，在此分享自己的拙見。關于執行力，你給他一個任務他給你一個結果；你不給他任務他就不知道自己該干點什么。戰斗力不同，在過去打仗的時候，通訊是不夠發達的，有時你帶著兵，需要按照既定的戰略去作戰，組織自己的策略。比如說你收到的任務可能是攻下這座城，這時你就要考慮諸多因素，如環境、對手、天時、地利、糧草、武器等不管條件是否成熟，你都要拿到結果——戰勝對手，這種為了干掉對手下的執行力就叫戰斗力。現代商戰需要的是主觀能動的戰斗力，而不是被動傻瓜化的執行力。

在某些傳統企業，尤其是創業公司，目前依然是軍事化的組織效率，往往開工第一天就要去軍訓。這種模式不僅有嚴密的職級和效率體系，而且有強大的組織文化滲透力，向解放軍學習。例如華為公司、萬達公司，其早期的創業文化都是軍事化組織，這可能與兩大組織的創始人都是軍人出身有關。

4. 直銷化組織

直銷化組織因其特殊的獎金分配制度讓員工動力十足，那么，直銷化組織的魅力是什么呢？我們來簡單討論一下。

● 直銷化組織販賣一個夢想生活方式，叫作被動收入。就是當你開發了多少個業務下線以后，你不用工作就可以實現財務自由了。

● 不斷組織會議，讓成功的標桿人物去分享，激勵組織中的新人和業務能力較低人群。

● 增援了新人有直接獎勵，還要拿其產生業績的提成，這樣干部們就更愿意去培養新的干部或新人。

問題是：

● 任何組織的高績效者往往都是那些有特質的少數派，也就是20%的人賺了80%的錢，而大多數人趨近于平庸。

● 因為分配機制的動力，導致了很多產品，要么就是質量很差不過關，要么就是定價很高，偏離了市場化的規律，讓用戶難以接受價格。

當然，直銷中的夢想激勵機制、會議機制、分配機制的設計原理都是值得學習和借鑒的，前提是我們在合法的框架下操作。比如，傳統的微商、新興的社交電商，社交新零售都離不開借鑒直銷的獎金制度與培訓體系。

5. 學習型組織

在大型組織中，都有首席知識官、首席戰略官、總參謀長、商學院、企業大學等角色和機構，這些角色最重要的職能是推動組織能夠有學習力，將學習力打造成本組織的核心競爭力，掌握整個組織的認知水平、學習能力，最重要的是提高應對社會環境變化的能力。在新興的社交電商類公司中，商學院的建設已經成為一個品牌或組織能否強大的標準配置。此所謂所有的咨詢公司必然是學習型組織，所有的互聯網企業必須要超速學習。

6. 家庭型組織

很多傳統企業和家族企業至今仍然用家庭型文化凝聚組織，組織依然有很強的凝聚力，有很多學者也一直在討論家族企業的利與弊。中國企業不管用哪種組織形式和文化，都應該用一定的家文化來凝聚組織中的人，因為這是中國人特有的文化。古人講“修身齊家，治國平天下”，齊家是很重要的凝聚文化。

案例

老干媽：典型的家庭型組織

老干媽的創始人陶華碧的文化程度并不高，但是她堅信商業的成功只來自兩點——絕技加上誠信并堅持。該企業的股權結構簡單，現在主要是家族持股；管理也很簡單，屬于垂直管理。她堅持不要入股、控股，不上市，不貸款，不借錢，不融資，不做廣告；只做本行，不跨行。在大家都積極上市去融資、去獲得更多財富的今天，老干媽的這種思想顯得與主流商業思想有些背道而馳了，但并不影響其發展。

目前，陶華碧仍然是貴陽南明老干媽風味食品有限責任公司的董事長和法人代表。在分工上，大兒子李貴山負責銷售，小兒子李妙行負責生產。

7. 市場化組織

市場化組織最經典的就是稻盛和夫先生創立的阿米巴經營組織，阿米巴經營在中國企業尤其是制造業中廣受好評。在中國運用市場化組織的企業中，海爾公司算是運用得較好的一家。

市場化組織的核心就是利用一套財務體系，將內部的業務流程中的下游定義為客戶、買單的人，上游定義為供應商，這需要建立一種典型的商業人格和以客戶為中心的價值理念。

8. 進化型組織

進化型組織是未來最先進的智能組織之一，其最大特點是它從以人來管理組織進化為靠算法驅動組織。進化型組織是AI技術的延伸，也有人將其定義為商業智能（BI）。傳統的商業智能是一套完整的解決方案，用來將企業中現有的數據進行有效的整合，快速準確地提供報表并提出決策依據，幫助企業做出明智的業務經營決策。但隨著AI技術和區塊鏈技術的發展，很顯然傳統的BI只是在給人提供決策依據，而不是直接決策。人工智能的發展一定會讓組織系統走向新的方向，即我們暫且定義為BI2.0。因為大數據是生產資料，BI梳理生產關系，AI是先進生產力，在進化型組織中三者缺一不可，大數據的部分還要加上物聯網的IOT技術。進化型組織里的人更像一個神經元模塊。企業中最聰明的領導班子不再是組織的協調者和控制者，而是不斷創造算法和精進算法的人。進化型組織是一個單體組織的進化，一個組織就是一個巨人、一個生命體。進化型組織主要依賴進化算法和遺傳算法。受《進化論》影響，未來商業發展到一定程度，進化組織將在10年后逐步成為主流。世界前20的科技公司和先進制造業都正在向其靠攏，或者叫生物計算機主導的世界。

9. 裂變型組織

裂變型組織是一種去中心化組織，同樣受到區塊鏈和AI技術的影響。研究裂變型組織一定要研究干細胞，根據干細胞的發育潛能分為三類，即全能干細胞（totipotent stem cell，TSC）、多能干細胞（pluripotent stem cell）和單能干細胞（unipotent stem cell）（專能干細胞）。干細胞是一種未充分分化且尚不成熟的細胞，具有再生各種組織器官和人體的潛在功能，醫學界稱之為“萬用細胞”。通俗理解，裂變型組織是由一群干細胞人才組成的組織，他們的職能是不斷裂變出新的有活力的組織。這些干細胞有些是天生選擇出來的，有些是找到有潛質的人才馴化出來的。快速發展的高成長企業最適合裂變型組織，發展到一定規模的時候整合為進化組織，發展到衰退期的時候就變成僵化組織或官僚組織。

10. 指數型組織

指數型組織是一種特殊的組織，其主要特質是輕資產輕運營或輕資產重運營，大部分員工往往是隨需而聘的，往往采用杠桿資產的策略，然后加上一套自動運營的算法或機制。相對于傳統商業組織，指數型組織的效率要高出很多倍。按照年均來算的話，組織的發展速度平均每年的增長超過10倍。像愛必迎、滴滴、美團等所有的共享經濟平臺公司，都屬于指數型組織。

指數型組織在資本市場上最受歡迎，是可以實現小投入、輕資產、輕運營的組織模式之一。

11. 平臺型組織

平臺型組織可以分為交易性平臺和中介性平臺，這種組織模式主要靠賺取傭金來盈利，以利用互聯網技術大量撮合買賣雙方交易為目的。大型互聯網公司都是平臺型組織，準確地說都已經是平臺型生態系統。

12. 阿米巴組織模式

阿米巴組織模式是一套非常有價值的組織經營模式，源于稻盛和夫早年創業的困境。當時他一個人既負責研發又負責營銷。當公司發展到100人以上時，他覺得苦不堪言，非常渴望有多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。于是，他把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內部選拔阿米巴領導，并委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導。他用這套模式幫助自己創辦了兩家世界500強企業。后來，他臨危受命，用阿米巴模式拯救了日本航空公司，使其不到一年時間就扭虧為盈。稻盛和夫先生也被稱為亞洲經營之圣，聞名于世。

所謂阿米巴經營模式，就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區或者產品分割成若干個阿米巴。阿米巴經營不僅僅是進行現場改善的工具，而且是一套及其合理的、完整的管理體系。阿米巴經營成功的關鍵在于通過這種經營模式明確企業的發展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經營的具體模式，包括組織構造、運行方式及其背后的思維方式。如果員工對于阿米巴經營沒有一個正確的理解，其結果就會流于形式，出現以自我為中心、為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會因為達成目標的壓力過大而導致員工心理疲勞。所以，導入這套模式的關鍵是對稻盛和夫先生理念的深度消化，以及對財務中的比率分析、管理會計等非常精通。

本章小結

我們中國是一個多元化國家，多民族，多市場層次。我們的目標是，到2020年打贏脫貧攻堅戰，達到全面小康。在這樣一個特殊的大市場內，我們一個省的人口都相當于一個小國家，一個省的GDP也超過一個小國家。這個時代有一群創業者，有50后、60后、70后、80后、90后、00后，有6個年代的人都在這片熱土上創業。因此，對于這么多組織形式，正確的使用方式應該是：根據創業者不同的年齡段、不同的創業階段、不同的發展規模、不同的行業規模、不同的創始人風格，選擇完全不同的適合自己創業模式。沒有哪個模式是天衣無縫的、完美的，一個企業可能在不同時期、轉型的不同時代就有不同的組織模式，甚至換了操盤手CEO組織模式就換了。更多的可能性是，一個企業里采用多元化的組織模式，也許營銷部是軍事化組織，互聯網、電商部門是游戲化組織，人力行政部部門更像社交化組織。一個公司也可能有很多的組織基因，比如像軍隊一樣有戰斗力、像學校一樣有學習力、像家庭一樣有凝聚力、像宗教一樣有信仰力。每種組織都有其自身的特色、優勢、瓶頸，這就需要操盤手讀過本章以后自己去完成一個組織模式的設計。當然，本書所介紹的內容就只是幾種元素而已。看過本書的好處不是你學會了多少種組織模式，而是你認知自己所經歷的、使用的模式，并能夠跳出來，站在外圍去看、去審視、去認知，然后規避瓶頸、少走彎路，注意一定不能邯鄲學步、盲目跟進。

深度思考與本章作業

1. 沒有最好的組織模式，只有最合適的組織模式。所以，組織需要發展，需要裂變，需要圍繞時代和戰略去創新。在這個時代里，你的組織需要沿著何種邏輯創新呢？

2. 如何對你的組織創建組織裂變的原則？

3. 能否找到一種組織發展模式去學習？

4. 面對你最不可理解的組織模式，你如何去學習其精髓？你可能是個互聯網企業的高管，崇尚自由和創新。如果讓你導入國學文化，你會怎么導入、從哪里思考、是否覺得不可行？