1.3 成為“首席增長官”

1.3.1 為什么要了解用戶增長

在前面的章節中提到了機會永存，但是在面對“紅海”的情況下，用王興的話說，我們無法再依靠紅利、資源和戰略快速帶動發展，只能依靠扎實的基本功。這些基本功就包括了用戶增長。

我們在說用戶增長時，經常會下意識地說增長而忽視了用戶。我們應該把用戶增長分開來看，首先，來看看用戶增長中的“用戶”。我們在想到用戶時應該注意以下問題：

· 我們的產品到底面向什么用戶？他們是誰？

· 我們為他們解決了什么問題？

· 我們為他們提供了什么價值？

· 用戶在什么場景下會使用我們的產品？

這些問題都是我們在做一個產品時必須回答的問題，可能一開始沒有答案，但是在做的過程中，一定要慢慢地想清楚，探索明白，否則這個產品在用戶中是立不住的。如果立不住，就不用談后續增長了。

其次，我們再來看用戶增長中的“增長”。這里的增長包含了以下幾個問題：

· 用戶在哪里？

· 用什么方式可以最有效地觸達他們？

· 在解決用戶的問題上是否做到了極致？

上述這些問題是我們在用戶增長過程中必須面對和解決的問題。很多人提到用戶增長或者增長黑客，總覺得應該有某種“黑科技”，可以瞬間提高用戶體量。這是不現實的，甚至是一種誤解。對于增長黑客中的“黑客”，我理解是一種極客的精神。我們要搜尋事情的本質，抓住主要問題，用最低的成本解決問題，達到最好的效果。

其實，從上面的總結來看，用戶增長要從產品本質出發，對用戶增長的任何方面，我們都需要了解甚至親自操刀。這也說明，用戶增長對個人的素質要求非常全面，需要有產品、運營、技術、數據、商業等方面的能力儲備。在互聯網的今天，越來越多細分的崗位出現了，比如活動運營、工具產品經理、內容運營、社交產品經理等，這些崗位在以前可能都會籠統地包含在產品經理、運營經理之中。崗位的細分說明越來越多的崗位的職責被清晰定義，崗位所需要的能力和所做的事情也被詳細定義了，就像模塊化的組件一般，這種被模塊化的東西一定是極容易被替代的。目前，國內很多產品經理的工作已經變成了只做最基本的模塊化功能設計，比如設計一個登錄系統、設計一個管理后臺、設計一個通信工具等。很多技術工程師的工作也是如此，現在國內極為流行的“中臺化”思路，將所有可復用的模塊變成中臺系統，比如用戶系統、直播系統、拍攝器模塊。業務部門只需要知道自己需要什么樣的功能，然后像搭積木一樣將各個模塊拼裝在一起，就可以在短時間內發布一個新產品。這就是對技術人員的替代。另外，在中臺的模塊中，產品在設計上通常是可選的。這對于產品經理本身也是一種替代。

因此，為了在競爭更為激烈的“紅海”時代生存以及更好地提高自己的行業競爭力，我覺得所有的互聯網從業者都應該了解用戶、探索增長。這些都是從業務或者產品最本質的邏輯去思考的。只有這樣，個人的發展才能突破模塊化的限制，獲得更多可能的機會，從而讓自己的路越走越寬。

1.3.2 做自己的首席增長官

除了做產品需要用戶增長的思維和角度，在我們日常的工作生活中，如果從用戶增長的角度來看，做自己的首席增長官，也會有不一樣的發現。

我們在工作中要想清楚用戶是誰、我們能為用戶解決什么問題、提供什么價值。當我們需要向用戶交付時，一定要看重交付內容。比如，對于產品經理和運營人員來說，在需求評審時，我們的用戶就是開發人員、設計人員，交付的價值就在于條理清晰地宣講產品需求文檔，所以在交付給用戶的時候，一定需要完善的文檔、清晰的依據和邏輯，以及對細節的描述。但是在我們向老板匯報的時候，老板的需求是能快速地知道我們當下在干什么，以及為什么這么干，所以在這個時候過多地描述細節，可能并不是一個好的用戶體驗，老板只在乎事情的背景和下一步的動作。我還記得剛工作的時候，在向老板匯報工作進展時，完全沒有同步背景，一開場就沉浸在產品的細節中，沒有抓住重點和老板關心的東西，把老板說得云里霧里，站在老板的角度來看，用戶體驗極差，最后整場匯報非常失敗。

我們還特別容易在工作中陷入一種“就業”的狀態，就是每天做著機械的工作，按照老板或者領導布置的任務去做一些具體的事情，把老板的話當作“圣旨”一樣去執行。我曾經遇到開發團隊為了幫老板修改一個問題，導致普通用戶的體驗嚴重下降。有的時候甚至是老板一句隨口而出的話也會被機械地執行，即便老板說的也許明顯是錯的。

我有過這樣一次經歷，某廣告平臺的負責人在年底提出要超額完成營收目標，團隊中的員工在執行的過程中，通過不斷調大廣告展示的區域，并且調小用戶點擊關閉廣告的熱區，導致很多用戶本來想關閉廣告，結果變成點擊查看廣告，從而提高營收。這種調整對于用戶的體驗可想而知，利用這些方法就是沒有想清楚到底自己的用戶是誰。他們認為用戶就是負責人，從未考慮過對真正用戶的影響。在這一點上阿里巴巴做得非常好，阿里巴巴有這樣一個價值觀：客戶第一，員工第二，股東第三。這就是要讓全公司的人都知道誰是自己的用戶，當用戶的利益和員工、老板的利益發生沖突時，應該如何決策。

只有拋棄“就業”的狀態，找到自己的用戶，全心全意為他們服務，才能在工作中發揮和創造更大的價值。我特別佩服快手、抖音上的很多“網紅”，他們為了能夠讓用戶喜歡自己，會想盡辦法構思和拍攝視頻，不斷地琢磨不同拍攝角度和音樂節奏對用戶的影響，進而創造出最好的效果，讓用戶滿意。這就是一種從用戶出發去思考和做事的態度，才是工作應該有的狀態，只有從用戶角度出發，才能真正進入這種狀態。

除了在工作中，我們在日常的生活中也要如此。如果我們能在生活中找到自己的用戶，并為其提供價值，就能夠讓用戶從 1 個增長到 1000 個，甚至 10 000個。一旦你能找到這么多用戶，并為他們提供價值，那么必然也會得到不菲的回報。新東方的俞敏洪、好未來的張邦鑫都是從一個輔導班開始的，一開始只服務幾個學生，到后來服務數十萬個學生，最終締造了幾百億美元市值的公司。我始終相信，只有找到自己的用戶，為他們服務，想他們需要什么、哪里用得不舒服，才能創造出價值。有很多創業團隊和項目在開始的時候只想著如何從用戶那里賺錢，但是完全沒有確認自己是否真的能夠為用戶解決一些問題、提供價值。所以，很多創業項目從剛開始的時候就注定了不會成功。

從用戶出發，說起來非常簡單，但是做起來是非常困難的。每個人都有極強的自我意識，非常容易從自己的角度出發看待問題，特別是當取得了一些成就后，這種自我意識會更強，一切從用戶出發就變得更加困難了。我們要找到用戶，站在用戶的角度思考問題，為他們提供價值，探索用戶增長，最終才能得到應有的回報。