八、產(chǎn)品上線以后，就徹底不管了

騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理包括產(chǎn)品策劃（日常所說的產(chǎn)品經(jīng)理）和產(chǎn)品運營（日常所說的運營經(jīng)理），本質(zhì)上是將這兩個崗位放在一起的。這種崗位設(shè)定極為巧妙，等同于將產(chǎn)品和運營這兩個崗位融合在一起，只不過針對每個人都有一定的側(cè)重。

然而，很多公司完全將產(chǎn)品和運營拆分成兩個不同的崗位，如果將兩者統(tǒng)一由一個產(chǎn)品總監(jiān)管理也還好，可是很多公司直接將這兩個崗位放到了截然不同的部門，很多產(chǎn)品經(jīng)理走向了技術(shù)部，而很多運營經(jīng)理走向了市場部。這種分類并不一定錯，但極為嚴重的后果就是產(chǎn)品和運營真的成了兩個截然不同的崗位。在這種崗位設(shè)定的引導(dǎo)下，產(chǎn)品經(jīng)理完全將產(chǎn)品中有關(guān)運營的職責交給了運營同事，這些職責就和產(chǎn)品經(jīng)理再也沒有關(guān)系了。

實際上，產(chǎn)品經(jīng)理本身就是要對結(jié)果負責的，結(jié)果最好的展示就是數(shù)據(jù)。如下圖所示，小程序打開次數(shù)入口來源的數(shù)據(jù)能夠讓產(chǎn)品經(jīng)理清楚地了解到來源的分布，并且可以針對性地對產(chǎn)品進行調(diào)整和優(yōu)化。產(chǎn)品經(jīng)理每天都要看自己負責的產(chǎn)品功能的數(shù)據(jù)并對其了如指掌，能夠基本判斷階段性的數(shù)據(jù)起伏背后的原因和預(yù)設(shè)各種數(shù)據(jù)的埋點，這些本身就屬于產(chǎn)品經(jīng)理的基本職責。

然而，很多產(chǎn)品經(jīng)理根本就不看數(shù)據(jù)，他們做的事情就是畫原型、寫需求文檔、開需求評審會、跟一下進度、等產(chǎn)品功能上線。一旦產(chǎn)品功能上線了，產(chǎn)品經(jīng)理就徹底不管了。從人類的角度來看，產(chǎn)品經(jīng)理就像一個“生產(chǎn)機器”，只負責生產(chǎn)，完全不參與后面的養(yǎng)育。

產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該好好地回想一下在畫原型、寫需求文檔的時候，經(jīng)受了多少次的推翻和不屑；在需求評審時，又經(jīng)受了多少次的碰瓷和挑釁，解決了多少關(guān)于排期和優(yōu)先的問題，又加了多少班、熬了多少夜才把一個功能搞定了。既然過程如此艱難，那么為什么不多去思考一下如何才能讓更多的用戶來使用產(chǎn)品，以獲得更多的用戶反饋，從而不斷地進行優(yōu)化和改進呢？這樣不是更有成就感嗎？

因此，產(chǎn)品經(jīng)理無論是在產(chǎn)品上線之前，還是在產(chǎn)品上線之后，都要團結(jié)各種力量，包括研發(fā)人員、測試人員和市場運營的同事。研發(fā)人員和測試人員只是幫助產(chǎn)品功能上線，而市場運營的同事才能夠讓產(chǎn)品的價值最大化。

產(chǎn)品上線之前，產(chǎn)品經(jīng)理需要提前做好產(chǎn)品上線的市場運營工作，而不是單純地等著自己負責的產(chǎn)品功能上線，然后看著它悄無聲息地躺在App的某個角落，無人理睬，最終又悄無聲息地下線。