2.9　監(jiān)控成果過渡，確保戰(zhàn)略落地

如圖2-8所示，PMO 對項(xiàng)目的監(jiān)控范圍比項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的責(zé)任范圍要大，項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)生產(chǎn)出符合要求的項(xiàng)目交付成果，他們的任務(wù)就完成了。但是PMO 需要對后續(xù)階段繼續(xù)進(jìn)行監(jiān)控，也就是要確保這個(gè)交付成果被正確地移交給正確的運(yùn)營部門，而且這個(gè)部門能夠按照計(jì)劃正確使用交付成果，讓其發(fā)揮預(yù)期價(jià)值。PMO 需要對項(xiàng)目成果所帶來的效益進(jìn)行持續(xù)檢測，以確保戰(zhàn)略成果能夠固化在組織框架內(nèi)。

比如，根據(jù)組織戰(zhàn)略，企業(yè)在本年度啟動(dòng)了一個(gè)管理信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目，最終交付了一套符合需求、通過驗(yàn)收的信息系統(tǒng)。對于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來說，他們的工作完成了，但是對于組織來說，這個(gè)戰(zhàn)略舉措并沒有完成，只有把這套系統(tǒng)投入運(yùn)行，并且真正發(fā)揮了作用，如縮短了項(xiàng)目周期、降低了項(xiàng)目成本、提高了過程資產(chǎn)的共享等，這個(gè)戰(zhàn)略舉措才算真正落地了。

把項(xiàng)目成果整合進(jìn)組織已有的運(yùn)營業(yè)務(wù)中，是PMO 戰(zhàn)略職能的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。根據(jù)項(xiàng)目成果特征的不同，PMO 在整合過程中投入的力度也不同。有些項(xiàng)目，比較容易被組織現(xiàn)有運(yùn)營體系所接受，PMO投入的力度相對小一些。還有一些項(xiàng)目，其所交付的成果在融入運(yùn)營后，會(huì)較大幅度地改變?nèi)藗児逃械墓ぷ鞣绞剑邮芷饋黼y度比較大，這時(shí)，PMO 必須把這個(gè)過渡過程當(dāng)作一個(gè)單獨(dú)的變革項(xiàng)目來進(jìn)行管理。可以根據(jù)項(xiàng)目成果的特征，把項(xiàng)目分成4類，PMO 在管理項(xiàng)目成果向運(yùn)營過渡的過程中，采用的方式各不相同。

1.客戶項(xiàng)目

客戶項(xiàng)目指的是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作為乙方，根據(jù)與甲方（客戶）的合同來實(shí)施項(xiàng)目，項(xiàng)目最終的成果將交付給甲方，甲方通常在對成果進(jìn)行驗(yàn)收、確認(rèn)合格后，就會(huì)支付項(xiàng)目所有費(fèi)用。甲方所支付的費(fèi)用，就是乙方執(zhí)行該項(xiàng)目的預(yù)期收入。在此類項(xiàng)目中，項(xiàng)目成果最終將被整合在甲方的運(yùn)營框架中，整合的過程由甲方負(fù)責(zé)，乙方項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通常不負(fù)責(zé)，只是起支持和配合作用。對于此類項(xiàng)目，乙方的PMO 不會(huì)參與和監(jiān)管項(xiàng)目成果向運(yùn)營的轉(zhuǎn)移過程。而對于甲方PMO 來說，責(zé)任就很重大，要對轉(zhuǎn)移過程進(jìn)行監(jiān)控。只有成果被順利融入運(yùn)營框架并發(fā)揮預(yù)期作用，甲方當(dāng)初啟動(dòng)該項(xiàng)目的戰(zhàn)略意義才得以實(shí)現(xiàn)。

2.第一層變革

項(xiàng)目最終交付成果符合組織現(xiàn)有流程和程序執(zhí)行方式，項(xiàng)目成果在融入組織現(xiàn)有運(yùn)營框架后，其影響只是對現(xiàn)有流程進(jìn)行了局部修改，如工程師在制圖時(shí)從手動(dòng)制圖改為計(jì)算機(jī)輔助制圖、對原有的生產(chǎn)線進(jìn)行局部改造等。這些改變通常是可逆的，不會(huì)對現(xiàn)有流程進(jìn)行大幅度修改，不會(huì)挑戰(zhàn)相關(guān)人員的基本能力構(gòu)成，不會(huì)對人們形成威脅，因此，接受起來相對容易。PMO對此類項(xiàng)目的后期運(yùn)行，只保持正常的監(jiān)控即可，不需要成立專門的變革團(tuán)隊(duì)。

3.第二層變革

這類項(xiàng)目的發(fā)起，通常是由于組織遇到了威脅其生存的危機(jī)，或者組織準(zhǔn)備執(zhí)行重大的戰(zhàn)略變革。這類項(xiàng)目的交付成果將會(huì)重新定義組織開展工作的方法，或者引入新的工作概念。比如，一個(gè)公司的備品備件管理，原來采用的是人工管理方式，但是在競爭對手的影響下，該公司必須啟用基于計(jì)算機(jī)的信息管理系統(tǒng)，否則其響應(yīng)速度和可靠性都無法得到客戶的認(rèn)可，很可能被淘汰出局。另一個(gè)公司，原來是典型的實(shí)體店模式，但是在互聯(lián)網(wǎng)浪潮的影響下，必須增加網(wǎng)店模式，并且更多地依賴網(wǎng)店模式。這類變更通常是不可逆的，會(huì)對人們的能力構(gòu)成挑戰(zhàn)，因此，這種項(xiàng)目的交付成果在轉(zhuǎn)移到運(yùn)營的過程中，接受度比較低，PMO 需要把成果轉(zhuǎn)移過程作為一個(gè)單獨(dú)的變革項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)管。通常不把過渡過程作為原項(xiàng)目的追加階段進(jìn)行管理，因?yàn)樵?xiàng)目的負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊(duì)是流程改進(jìn)方面的專家，而成果過渡階段的負(fù)責(zé)人應(yīng)該由流程運(yùn)營的負(fù)責(zé)人擔(dān)任。比如，網(wǎng)店系統(tǒng)的建設(shè)通常由IT 專家擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，而成果過渡階段應(yīng)該由網(wǎng)店運(yùn)營的經(jīng)理來負(fù)責(zé)。

4.第三層變革

這類項(xiàng)目的交付成果所要修改的不是企業(yè)運(yùn)營的流程，而是企業(yè)的價(jià)值觀和文化，不僅挑戰(zhàn)人們的能力構(gòu)成，更會(huì)對人們的行為、思想和情感產(chǎn)生影響。比如，一家本土企業(yè)，根據(jù)并購戰(zhàn)略執(zhí)行了一個(gè)并購項(xiàng)目，收購了一家境外企業(yè)。那么，在收購?fù)瓿珊螅琍MO 必須啟動(dòng)正式的變革項(xiàng)目，整合兩家企業(yè)不同的價(jià)值觀和文化，才能使并購的預(yù)期收益得以實(shí)現(xiàn)。

在以上每類變革中，接受者所面臨的改變是不一樣的。隨著改變深度的增加，變革的困難隨之增加，所需的時(shí)間也更長。PMO 需要識(shí)別各個(gè)項(xiàng)目所引起的變革程度，并采用合適的方式進(jìn)行監(jiān)管，以確保已經(jīng)完成的交付成果可以真正發(fā)揮預(yù)期價(jià)值，從而保證組織戰(zhàn)略的最終實(shí)現(xiàn)。關(guān)于變革的管理，讀者可參考PMI 推出的《組織變革管理實(shí)踐指南》。