2.4　制訂項目投資組合計劃

保證每個項目都符合組織戰(zhàn)略，最關(guān)鍵的管理手段就是對項目投資進行管理。PMO 需要與組織確定實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的總投資，并且把總投資分解到不同的戰(zhàn)略舉措上。在項目選擇階段，如果該項目或項目集符合組織戰(zhàn)略，且其他標準也都達標，那么就可以在所屬戰(zhàn)略舉措的投資總額中為該項目分配資金。其關(guān)系如圖2-5所示。

圖2-5　從戰(zhàn)略規(guī)劃到項目投資組合

示例　某PMO 對申報項目的審批

圖2-6是某個PMO 所管轄項目在某個年度的投資組合計劃，從此圖中可以看出，為了實現(xiàn)戰(zhàn)略，該年度有4項戰(zhàn)略舉措，分別對應(yīng)4個類型的項目，包括新產(chǎn)品研發(fā)項目、員工培訓(xùn)項目、流程改進項目、維護項目，總計投資5000萬元，各類項目的占比在圖中有明確表示。為了應(yīng)對一些不可預(yù)測的情況，留出500萬元作為機動資金，使用該機動資金仍然需要通過立項審批，以確保該投入符合戰(zhàn)略，或者有助于戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

在該年度中，當有新項目的立項申請?zhí)釄蠼oPMO 時，PMO 首先要做的就是拿出年初制訂的項目投資組合計劃進行比對。比如，在當年10月，PMO 收到了一個新項目的立項申請，那么PMO 首先判斷這個新項目的類型是否符合年度確定的4種項目類型之一，如果符合，接下來，PMO 要查對截至目前該類項目投資計劃是否完成。圖2-7是當前各類項目的實際投資與計劃投資的對比圖，圖中左邊的柱形表示某類項目的投資計劃，右邊的柱形是截至當前日期該類項目的實際投資情況。從圖2-7中可以看出，除流程改進項目外，其余各類項目投資計劃都還有未完額度。如果此時向PMO 提出立項申請的項目屬于流程改進項目，那么就不會得到批準；如果是其他計劃范圍內(nèi)的項目類別，則屬于可以批準的范疇，PMO 將對其進行進一步的評審。

圖2-6　某公司項目投資組合舉例

圖2-7　某公司項目投資組合實時跟蹤數(shù)據(jù)

綜合來說，在管理戰(zhàn)略一致性方面，PMO 需要根據(jù)戰(zhàn)略，制定項目選擇方向和投資規(guī)模，持續(xù)監(jiān)控項目與戰(zhàn)略的一致性，及時響應(yīng)戰(zhàn)略變更，并且根據(jù)項目績效的反饋，提出戰(zhàn)略調(diào)整的建議。